Empresa B

Esta é uma empresa de capital 100% português, implantada (e com sede) no Carregado. É uma empresa familiar, fundada há cerca de 60 anos. A atividade inicial da empresa foi a reparação de automóveis e evoluiu posteriormente para o fabrico de carroçarias e cabinas para camiões. Em 1978 foi iniciada a construção das atuais instalações que permitiram o alargamento da atividade da empresa para o fabrico de peças estampadas para a indústria automóvel, fabricação e manutenção de moldes e ferramentas e ainda a montagem de veículos automóveis. Atualmente está organizada em quatro unidades de negócio com áreas de atuação distintas, a saber: Automative (estampagem e soldadura para a indústria automóvel e que constitui a principal área de atuação), solar, laser e tooling (fabrico de ferramentas). A empresa B é considerada de média dimensão, com cerca de 400 colaboradores no total das quatro unidades de produção e com uma faturação aproximada de 34 M€ para 2015. O mercado direto de exportação representa 43% da faturação, sendo os restantes 57% para consumo direto interno. A tabela 6.4 sintetiza alguma da informação agora descrita e acrescenta alguma informação de base relativa ao IP.

Tabela 6.4 – Caracterização sumária da empresa B

EMPRESA

B

IDENTIFICAÇÃO

ATIVIDADE CONFIGURAÇÃO DIMENSÃO

Fabrico de componentes metálicos (áreas de

atuação: automotive, solar, laser, tooling) Empresa portuguesa Empresa de média dimensão INTERNATIONAL PURCHASING

MATURIDADE REPRESENTATIVIDADE DEP.COMPRAS –CONFIGURAÇÃO Não especificado, mas depreende-se que haja

grande maturidade, especialmente ao nível das compras de produtos mais estandardizados

O IP representa cerca de 10%

O Departamento de Compras é centralizado e integrado no Supply Chain, onde também está a Logística

O desencadeamento do International Purchasing

A empresa B possui quatro áreas de atuação distintas (unidades de produção) mas o Departamento de Compras está centralizado e é transversal às quatro unidades produtivas. Em termos de compras, os fornecedores da empresa B são, maioritariamente, empresas implantadas em Portugal. A matéria-prima principal, a chapa, constitui a fração mais importante das compras e é toda proveniente do mercado doméstico em termos de fornecedores de 1ª linha. De salientar que as empresas fornecedoras de chapa, embora estejam implantadas em Portugal, são filiais de

107

multinacionais estrangeiras, com grande capacidade de fornecimento, como o comprova um dos entrevistados2:

“ […] as nossas principais compras é o aço, a chapa. Cá em Portugal, tínhamos dois players, […] e agora está a entrar um novo. E não temos mais, todos os outros são muito pequenos, não conseguem, derivado aos volumes que são, não conseguem ter capacidade para fornecer. […] Estes grupos, apesar de estarem em Portugal, não são portugueses. Maioritariamente são espanhóis. São grandes grupos. Por exemplo, se a dependência aqui de Portugal tivesse um problema, eles aqui, através de Espanha, conseguiam fornecer; daí o risco ser menor. São multinacionais, não são portugueses.”

O IP representa apenas cerca de 10% das compras totais e aquilo que é comprado no exterior do país são sobretudo componentes, produtos standard como parafusos, porcas e alguns consumíveis. A principal razão apontada pelos entrevistados para as compras fora do mercado doméstico foi a maior competitividade que os fornecedores estrangeiros apresentam, sobretudo no mercado de proximidade, em Espanha.

Face ao historial de compras no mercado português a empresas estrangeiras e ao envolvimento em compras no mercado internacional, depreende-se da entrevista que deve existir longevidade no IP ao nível de produtos mais estandardizados; a já referida falta de competitividade dos fornecedores portugueses é a principal razão apontada para que tal aconteça.

Das cerca de 90% de compras feitas no mercado interno, a grande maioria é chapa que é proveniente, na sua quase totalidade, de apenas três fornecedores (estrangeiros) que operam em Portugal. No caso particular desta matéria-prima, os fornecedores no mercado interno conseguem ser mais competitivos (entenda-se vender a um custo mais baixo) que os fornecedores implantados fora do mercado nacional porque o custo da logística associada ao fornecimento tem um peso significativo no custo total. Aliás, os projetos de compra abertos a novos fornecedores são feitos, no caso da chapa, a nível ibérico porque, de experiências anteriores, os responsáveis das compras já verificaram que potenciais fornecedores geograficamente mais distantes não conseguem competir a nível de custo, precisamente devido ao peso da logística.

Na empresa B foram entrevistados o Diretor de Compras e o Diretor da Supply Chain (o departamento de Supply Chain integra Compras e Logística)

108

Além do custo, existem outras motivações que levam a que haja por parte da empresa uma escolha preferencial, sempre que possível, por fornecedores localizados em Portugal. Efetivamente, a proximidade geográfica tem algumas vantagens inerentes como sejam a diminuição de stocks e a maior facilidade e rapidez de atuação no caso de surgirem eventuais problemas, como o confirmam as palavras do entrevistado:

“Quando surge um novo negócio em que é necessário fazer uma prospeção de mercado, nós abrimos um projeto de compra. […] são definidas todas as características para a compra e consultamos fornecedores não só portugueses, mas também estrangeiros. Depois da análise conjunta, tentamos sempre que o negócio seja feito com um fornecedor português. […] Nós queremos os fornecedores mais perto de nós, foi uma decisão estratégica de há cerca de quatro anos que tomámos, e tentamos sempre ter os fornecedores o mais perto possível. […] Porque nos permite ter stocks mais baixos. Num problema, numa crise que haja, é mais fácil atuar […]. Ao estar mais perto, é mais fácil de solucionar, tendo sempre em atenção a questão do custo e da qualidade, mas foi uma decisão estratégica que tomámos.”

A estrutura organizacional e os processos de compra (no mercado internacional)

Como foi mencionado no início desta análise, a empresa B, embora tenha quatro áreas de negócio distintas (em que três são autónomas), possui alguns processos transversais e centralizados, como é o caso do Departamento de Supply Chain. Neste Departamento estão integradas as compras e a logística. Em termos de organização da função compras, existe um Diretor de Compras e, além deste, fazem parte da equipa mais dois compradores e dois aprovisionadores. Para o Departamento de Compras, são valorizadas as pessoas com experiência, frequência universitária e inglês como requisito mínimo no que diz respeito ao domínio de línguas estrangeiras. Possuir capacidade negocial é outra competência considerada fundamental para assegurar a função e daí ser dada preferência a colaboradores com experiência, como foi transmitido por um dos entrevistados:

[..] e por fim, a capacidade negocial, que não é uma coisa muito tangível mas que se adquire com a experiência, daí o pedirmos 2/3 anos de experiência. […] Naturalmente dentro da empresa todos os compradores não entraram logo como compradores, têm um percurso interno em que normalmente passam por aprovisionadores primeiro e nalguns casos até passam por alguns departamentos técnicos até que chegam às

109

compras. E isso acaba por ser uma mais-valia porque conhecem a empresa e o tipo de produtos que nós compramos […]”.

A cargo do Departamento de Compras estão todas as compras para as quatro unidades de negócio, com exceção de compras muito específicas, como por exemplo um equipamento, que por norma é da responsabilidade do Diretor Industrial da unidade que pretende efetuar a compra.

Em termos de procedimentos, o Departamento de Compras possui um portefólio onde constam todos os fornecedores, tanto os que estão ativos como os inativos (considera-se inativo um fornecedor com mais de 3 anos de não comercialização) e onde está contida toda a informação sobre aqueles. Sempre que surge um novo negócio em que seja necessário fazer uma prospeção de mercado, é aberto aquilo que a empresa apelida de projeto de compra, no qual são definidas todas as características para a compra e onde é feita uma consulta tanto a fornecedores portugueses como estrangeiros. A negociação pode decorrer através de uma de três formas possíveis: (1) leilões, (2) plataforma de compras e (3) contacto direto. A fase final, quando são fechados os contratos, é sempre feita presencialmente.

Em termos de avaliação de fornecedores, estão definidos três critérios principais que ditam a seleção de novos fornecedores: a qualidade, o custo e a localização, sendo que, quanto a este último critério privilegiam-se, sempre que possível, os fornecedores geograficamente mais próximos. Além destes critérios, todos os fornecedores devem ser certificados e, durante o processo de seleção é sempre feita uma auditoria às instalações do potencial novo fornecedor. Já os fornecedores ativos são avaliados semestralmente e são tidos em conta os seguintes critérios: qualidade, quantidade, desvio de tempo (entenda-se atrasos nas entregas), custo e requisitos da documentação. Do exposto depreende-se que são mantidos contactos regulares com os fornecedores existindo uma relação de proximidade, em especial com os mais importantes. No que diz respeito à longevidade das relações mantidas com os fornecedores, são claramente privilegiadas as relações de longo prazo e são encaradas, inclusive, como relações de parceria.

Ao nível da logística associada às compras, a esmagadora maioria dos fornecimentos (cerca de 95%) é contratualizada com o transporte incluído. Todas as questões logísticas são definidas e acordadas com os fornecedores, ficando estes com a responsabilidade de colocar o material vendido nas instalações da empresa B. No caso particular desta empresa, em que a principal matéria-prima comprada, a chapa, representa uma parte considerável das compras, a logística tem um peso significativo no custo da compra e influencia claramente as escolhas feitas ao nível dos fornecedores, como já foi explicado atrás. Efetivamente, no caso daquela matéria-prima e havendo capacidade de fornecimento, a opção por fornecedores mais próximos é quase uma

110

inevitabilidade uma vez que os fornecedores estrangeiros, mais distantes geograficamente, não conseguem apresentar custos totais concorrenciais devido aos elevados custos logísticos.

O International Purchasing e a competitividade da empresa

O objetivo estratégico da empresa B está focalizado nas vendas. A empresa tem uma agenda definida até 2020 e, em função dessa agenda, são definidos objetivos anuais que vão sendo revistos. Assim, numa base anual, a administração da empresa fixa os objetivos e define para cada Departamento qual deverá ser a sua margem de contribuição para os resultados da empresa. Em função da margem de contribuição definida para o Departamento de Compras são então determinados internamente os objetivos em cascata até “ao operador de chão de fábrica”, citando um dos entrevistados. Para o departamento de Compras estão então definidos objetivos em três categorias: financeira, stocks e prazos de entrega. A nível financeiro são definidos objetivos em termos de redução de custos; quanto aos stocks são fixados objetivos de modo a garantir determinados níveis de stock e em termos de prazos de entrega os objetivos são definidos para controlar os atrasos nas entregas. Os dois primeiros objetivos, o primeiro diretamente ligado às compras e o segundo às compras e aprovisionamento, têm uma contribuição direta nas margens operacionais da empresa. O terceiro objetivo é extremamente importante em temos da performance produtiva uma vez que a empresa labora em Just In Time, o que significa que quaisquer atrasos nas entregas podem implicar paragens de produção e o consequente atraso na chegada ao cliente. Apesar da margem de contribuição do Departamento de Compras ser definida numa base anual ela é analisada e revista trimestralmente.

Relativamente a objetivos ou indicadores fixados pela empresa referentes particularmente ao IP, eles não existem. Os objetivos fixados para o Departamento de Compras são globais, ou seja, englobam a totalidade das compras, sem especificarem o tipo ou a proveniência da compra. A contribuição direta do IP para os objetivos não é analisada separadamente, até porque representa uma minoria ( 10%) face às compras totais. No entanto, e porque o IP existe porque os fornecedores estrangeiros oferecem custos menores, a contribuição deste tipo de compras para o resultado operacional da empresa é uma realidade, embora com pouca expressão.

Em suma, e de uma forma geral, na empresa B as compras são consideradas estratégicas e fundamentais para a performance global, em especial ao nível financeiro, como o comprova e justifica o que foi dito pelo Diretor do Departamento de Supply Chain:

111

“[…] as compras podem ser definidas como uma função estratégica porque é nas compras que se ganha o dinheiro. É a negociar bem que se consegue ganhar dinheiro, porque todas as outras margens estão esmagadas.”

Na tabela 6.5 pode ver-se o excerto da análise de conteúdo que resume a descrição efetuada em relação à empresa B.

112

Tabela 6.5 – Parte da análise de conteúdo relativo à empresa B

TEMAS CATEGORIAS SUB CATEGORIAS UNIDADES DE REGISTO

Como é que é desencadeado o international purchasing nas empresas industriais? FATORES INFLUENCIADORES

PRODUTO COMPRADO Não tem influência INFLUÊNCIA DA

SC/CLIENTE Não tem influência CARACTERÍSTICAS DO

MERCADO Falta de competitividade dos fornecedores portugueses OUTRAS MOTIVAÇÕES - Relação entre as questões organizacionais /estruturais e os processos de compra nos mercados internacionais ORGANIZAÇÃO DO DEP COMPRAS

CONFIGURAÇÃO O Departamento de Compras é centralizado e integrado no Supply Chain, onde também está a Logística

AUTONOMIA São completamente autónomos

PROCESSOS Existe um portefólio de fornecedores e, no caso de novos negócios, abre-se um projeto de compra

RECURSOS HUMANOS O Departamento de Compras é composto por uma equipa de cinco pessoas

QUALIFICAÇÕES/PERFIL

Valoriza-se pessoas com experiência, frequência universitária, e inglês como mínimo para o domínio de línguas estrangeiras

FORNECEDORES

SELEÇÃO/AVALIAÇÃO

Existem critérios definidos, nomeadamente custo, qualidade e localização. Os fornecedores são avaliados semestralmente

FORMAS DE COMUNICAÇÃO

O processo negocial reparte-se entre momentos de negociação presencial e momentos de negociação com recursos às TIC

CARACTERIZAÇÃO DAS RELAÇÕES

São mantidos contactos regulares com os fornecedores, nomeadamente a avaliação semestral.

MATURIDADE DAS

RELAÇÕES Privilegiam-se as relações de longo prazo

LOGÍSTICA

ORGANIZAÇÃO Toda a logística, ou é da responsabilidade do fornecedor ou subcontratada

GESTÃO DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS

As questões logísticas são definidas e contratualizadas com cada um dos fornecedores

Contributo (como e de que forma) do international purchasing na competitividade das empresas PRIORIDADES

COMPETITIVAS DEFINIÇÃO O objetivo estratégico está focalizado nas vendas

OBJETIVOS

DEFINIÇÃO (S/N)

São definidos objetivos para toda a empresa, e também para o Departamento de compras (não especificamente para o IP)

BASE TEMPORAL/

CONTROLO Objetivos anuais com avaliação trimestral

FIXAÇÃO Estão definidos objetivos para a redução de custos, níveis de stock e atrasos nas entregas

CONTRIBUTO DO DEP DE COMPRAS/IP

MEDIÇÃO

Os objetivos definidos para as compras (não

especificamente para o IP) contribuem diretamente para o resultado operacional da empresa, nomeadamente ao nível de redução de custos

PERFORMANCE DA

EMPRESA

As compras (como um todo) são consideradas estratégicas e fundamentais para a performance da empresa.

113