Empresa E

A empresa E nasceu no ano de 1980 em Viseu, local onde ainda mantém atualmente a sua sede. Esta empresa iniciou a sua atividade no sector das telecomunicações, com a prestação de serviços de instalação, manutenção e gestão de infraestruturas de rede, tornando-se rapidamente líder nacional com atuação em todo o país, posição que tem sido consolidada ao longo dos anos. O sucesso alcançado e a expansão do negócio impulsionaram a empresa a alargar a sua oferta e a internacionalizar a sua atuação, garantindo hoje um posicionamento multinacional, multissectorial e multidisciplinar.

Atualmente a empresa E constitui-se como um grupo estruturado como uma holding multinacional de grande dimensão, dividida em cinco sub-holdings com áreas de atuação distintas, a saber: Global (ramo de telecomunicações, que continua a ser o core business do grupo), Indústria, Turismo, Imobiliária e Participações Financeiras. Neste momento, o grupo marca presença em dez países, comercializando os seus produtos em mais de 50 países nos cinco continentes. Destaca-se a nível internacional a presença em Moçambique, Angola, Espanha, França, Timor, Bélgica, África do Sul e Caraíbas. Em termos de volume de negócios, o mercado externo representa atualmente cerca de 54%, tendo a faturação do grupo atingido em 2013 o valor de 563 milhões de euros e com um total de 8096 colaboradores.

Na tabela 6.10 apresenta-se uma caracterização sumária da empresa E, bem como algumas características das atividades ao nível do IP.

Tabela 6.10 – Caracterização sumária da empresa E

EMPRESA

E

IDENTIFICAÇÃO

ATIVIDADE CONFIGURAÇÃO DIMENSÃO

5 Áreas de atuação: Indústria, Imobiliário, Turismo, Global e Participações Financeiras

Grupo multinacional português

Grupo Multinacional de grande dimensão INTERNATIONAL PURCHASING

MATURIDADE REPRESENTATIVIDADE DEP.COMPRAS –CONFIGURAÇÃO Sempre foram feitas compras no exterior,

especialmente no âmbito da área de negócio designada Global (ramos das telecomunicações). Os processos estão definidos.

Cerca de 20/25% do volume de compras.

Departamento de compras centralizado a nível de todo o Grupo, onde se incluem todas as áreas de atuação

126 O desencadeamento do International Purchasing

Como já foi referido, a empresa E iniciou a sua atividade no sector das telecomunicações com a prestação de serviços de instalação, manutenção e gestão de infraestruturas de rede. O alargamento desta atividade ao mercado internacional ditou a necessidade do IP. Com efeito, em termos de mercado nacional, a empresa era (e continua a ser) apenas prestadora de serviços ao nível da instalação, ficando a responsabilidade da aquisição dos equipamentos a cargo das empresas cliente. Já com a internacionalização da atividade, a empresa passou a ser não só instaladora como também operadora, nomeadamente no mercado africano (Angola e Moçambique); nesse âmbito, a empresa E passou a ser responsável pela aquisição de todos os equipamentos necessários e inerentes ao serviço prestado. É neste contexto que surge o IP, dado que grande parte da tecnologia necessária para a instalação e funcionamento do serviço é adquirida fora do mercado português. O principal motivo apontado pela entrevistada para o IP é a falta de capacidade do mercado português, em termos produtivos e técnicos; os produtos a adquirir são de elevada especificidade tecnológica, ainda pouco desenvolvida em Portugal. Os principais fornecedores destes equipamentos estão implantados na China, EUA e também Canadá. A nível da Indústria o IP também é praticado, mas exclusivamente ao nível dos equipamentos. As matérias-primas necessárias para as várias áreas da indústria do grupo, bem como outros materiais e componentes, são compradas no mercado doméstico. Atualmente a área da indústria com maior dimensão é a da cerâmica tendo sido inaugurada recentemente uma nova fábrica. Todos os equipamentos são adquiridos no mercado Europeu, sendo a esmagadora maioria proveniente da Alemanha, como afirmou a entrevistada:

“ […] Por exemplo, ao nível da indústria, já estaria a falar mais de equipamentos; matérias-primas não. […] por isso na área da indústria recorremos ao exterior na área dos equipamentos, porque também são áreas específicas. […] agora por exemplo uma fábrica que vai abrir […], o equipamento foi todo comprado à Alemanha; os alemães é que são bons a nível de equipamento. Alemanha e alguma coisa de Itália, mas porque a empresa neste caso tem fábricas também em Itália, mas essencialmente nós aqui (em Portugal) não conseguimos comprar nada.”

Do exposto, depreende-se que as atividades de IP praticadas são essenciais para a atividade do grupo ao nível dos produtos acima mencionados, e representam neste momento cerca de 20/25% do valor total de todas as compras efetuadas.

Em suma, o mercado nacional é claramente deficitário para suprir as necessidades do grupo, a nível de equipamentos para a área das Telecomunicações onde a capacidade produtiva é

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insuficiente e, por outro lado, não existe atualmente mercado nacional que consiga fazer face à elevada especificidade técnica requerida para os equipamentos necessários à laboração das empresas industriais do grupo.

A estrutura organizacional e os processos de compra (no mercado internacional)

Como foi dito no ponto de apresentação da empresa E, esta constitui-se atualmente como um grupo com cinco áreas de atuação distintas. No entanto, e ao contrário do que poderia ser expectável, existe um único Departamento de Compras onde estão centralizadas todas as compras do grupo. Nenhuma das empresas integrantes do grupo, de qualquer das áreas de atuação, tem autonomia para negociar ou tomar decisões relativamente às compras. O Departamento de Compras funciona de forma autónoma em termos e prospeção e negociação, mas a decisão final relativamente à compra tem que ter sempre o aval do Presidente do grupo.

As várias empresas do grupo têm um colaborador com a função de ecónomo, responsável pelas encomendas e compras regulares, previamente negociadas e validadas pelo Departamento de Compras central. Os ecónomos não têm autonomia para negociar. Em termos processuais, quando é manifestada uma necessidade de compra por qualquer uma das empresas do grupo, através de uma plataforma informática que é comum a todo o grupo, é feita uma requisição interna dirigida ao Departamento de Compras, que depois leva a cabo todo o processo de consulta de fornecedores, receção de propostas, análise e posterior validação.

O Departamento de Compras conta com uma equipa de 10 colaboradores. Tendo o grupo áreas de atuação tão distintas, existe alguma especialização dentro da equipa das compras, cujo principal objetivo é o de levar a cabo o todo o processo de negociação e avaliação de uma forma sustentada. Para o efeito, todos os colaboradores têm formação superior, em áreas distintas como a Gestão, Economia e Engenharia, possuindo igualmente conhecimentos de línguas estrangeiras, requisito considerado fundamental no que diz respeito ao IP.

Relativamente a fornecedores, o grupo possui uma base de dados estabelecida havendo, no entanto, uma prospeção continuada de novos fornecedores. Os critérios fundamentais para a seleção/avaliação dos fornecedores são o preço, prazos e qualidade, não obrigatoriamente por aquela ordem de prioridade. São privilegiadas as relações de longo prazo e, com os fornecedores mais importantes, existe um contacto e acompanhamento regulares, especialmente com os fornecedores nacionais. No que diz respeito às relações mantidas com os fornecedores internacionais, regra geral é feita uma visita à empresa fornecedora com uma periodicidade anual e os restantes contactos são feitos com recurso às novas tecnologias de que são um exemplo as

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conference calls. De acordo com o que foi transmitido pela responsável das compras, embora o uso das tecnologias de informação seja indispensável, os contactos pessoais continuam a ser fundamentais para a manutenção de relações fiáveis, de confiança e estáveis no tempo.

A nível da logística, o grupo não possui frota própria e todos os serviços necessários são subcontratados. Uma das razões apontadas pela não opção pelo IP em termos de matérias-primas é precisamente o peso da logística em termos de custo total, tal como se comprova pelo que foi transmitido pela entrevistada:

“Já fizemos (prospeção no exterior) mas não justifica, não compensa, porque o volume de compra não compensa; […] por exemplo ao nível das matérias-primas para a Cerâmica, aí sim, já há condições, já há dimensão, já justificaria, só que neste momento o custo da matéria-prima até pode ser o mesmo cá, ou em França, ou na Turquia. O que é que depois acresce aqui? É o custo de transporte, é a logística, combustíveis… Há situações em que por exemplo a nível de materiais, compras de custo baixo, o transporte pode ser duas vezes mais caro e não se justifica; a questão dessas matérias-primas também tem que ser sempre avaliada dessa forma: comprar em Portugal ou comprar fora, mas depois qual o custo final a que nos fica? Não compensa, somos muito pressionados internamente por causa disso. Várias vezes vamos ao mercado e fazemos uma série de consultas mas depois o resultado final tem-nos demonstrado até hoje que não é competitivo.”

O International Purchasing e a competitividade da empresa

São considerados valores fundamentais do grupo a Criatividade, a Inovação, a Competitividade, o Dinamismo e a Ambição. Sendo este um grupo com várias áreas de atuação e gerido centralmente a vários níveis (exemplos: recursos humanos, jurisdição, contabilidade, compras…) foi dito pela entrevistada que o que está definido não são propriamente objetivos, mas sim um orçamento anual para cada uma das empresas. A nível do Departamento de Compras não existem quaisquer objetivos gerais formalizados, nem existe um objetivo global. Ao invés, a prática corrente é proceder ao controlo, numa base regular, da redução de custos alcançada em cada uma das compras efetuadas para as diversas empresas, comparativamente com o valor da compra anterior. Em algumas empresas do grupo, nomeadamente na área da construção civil, é feito ainda um controlo trimestral da redução de custos alcançada. De realçar ainda que não existe qualquer distinção, em termos de rácios a alcançar ou redução de custos, entre compras nacionais e IP.

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A finalizar, também neste grupo é reconhecido que o papel das compras já não é meramente operacional, tendo ao contrário uma influência estratégica, nomeadamente no apoio que é dado a algumas empresas do grupo na fase de apresentação de projetos. Na tabela 6.11 pode ver-se um resumo da descrição agora feita.

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Tabela 6.11 – Parte da análise de conteúdo relativo à empresa E

TEMAS CATEGORIAS SUB CATEGORIAS UNIDADES DE REGISTO

Como é que é desencadeado o international purchasing nas empresas industriais? FATORES INFLUENCIADORES

PRODUTO COMPRADO Fundamentalmente equipamento para a área das Telecomunicações e da Indústria.

INFLUÊNCIA DA SC/CLIENTE Não tem influência CARACTERÍSTICAS DO

MERCADO

Exigência de equipamentos de elevada exigência e especificidades técnicas.

OUTRAS MOTIVAÇÕES

Mercado nacional insuficiente para as necessidades a nível de capacidade produtiva (em termos de equipamentos) e inexistência de mercado nacional que responda à (grande) especificidade técnica. Relação entre as questões organizacionais /estruturais e os processos de compra nos mercados internacionais ORGANIZAÇÃO DO DEP COMPRAS

CONFIGURAÇÃO Departamento de compras centralizado a nível de todo o Grupo, onde se incluem todas as áreas de atuação.

AUTONOMIA

Departamento com funcionamento autónomo, mas a decisão final tem que ter sempre o aval do Presidente do grupo. As várias empresas do grupo têm um departamento designado por ecónomo, a partir do qual são feitas as encomendas e compras regulares, previamente negociadas e validadas pelo Departamento de Compras Central. Os ecónomos não têm autonomia para negociar.

PROCESSOS Toda a prospeção, negociação e compra é feito centralmente, pelo Departamento de Compras.

RECURSOS HUMANOS O Departamento de compras tem uma equipa de 10 pessoas.

QUALIFICAÇÕES/PERFIL

Todo o pessoal afeto ao Departamento de Compras tem formação superior (com exceção da administrativa) e conhecimento de línguas.

FORNECEDORES

SELEÇÃO/AVALIAÇÃO

Existe uma base de dados de fornecedores e há a preocupação de haver uma procura permanente de novos fornecedores. Critérios fundamentais para a escolha: preço, prazo e qualidade.

FORMAS DE COMUNICAÇÃO

Através das TIC - sistema SAP - e (muito) contacto pessoal, considerado fundamental.

CARACTERIZAÇÃO DAS RELAÇÕES

Há um acompanhamento continuado dos fornecedores, especialmente dos considerados mais importantes. MATURIDADE DAS

RELAÇÕES Tenta-se manter relações de longo prazo e estáveis.

LOGÍSTICA

ORGANIZAÇÃO Não existe frota própria; todos os serviços logísticos necessários são subcontratados.

GESTÃO DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS

Nas compras ao exterior, o transporte é feito diretamente da fonte ao destino. Contributo (como e de que forma) do international purchasing na competitividade das empresas PRIORIDADES

COMPETITIVAS DEFINIÇÃO Criatividade, Inovação, Competitividade, Dinamismo, Ambição

OBJETIVOS

DEFINIÇÃO (S/N) Ao nível das empresas, existe um orçamento anual. BASE TEMPORAL/

CONTROLO Anual, com controlo trimestral.

DESCRIÇÃO É fixado para as diversas em presas do grupo um orçamento anual.

CONTRIBUTO DO DEP DE COMPRAS/IP

MEDIÇÃO Não existe

PERFORMANCE DA

EMPRESA

A importância atual do Departamento de compras é superior em relação ao que acontecia há uns anos atrás, Já não é considerado só um departamento operacional.

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