Cultura organizacional segundo Hofstede

De acordo com Hofstede (1991; 1997), cultura organizacional pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos membros de outra organização. Segundo o autor, cada cultura distinta é composta por diversos elementos, que podem ser divididos em quatro categorias:

A primeira categoria são os símbolos. Símbolos são palavras, objetos ou gestos que derivam seu significado de convenções culturais. No nível nacional, os símbolos culturais incluem a linguagem. Em um nível organizacional, esses símbolos incluem abreviações, gírias, formas de expressão, códigos de comportamento e símbolos de status, todos eles elementos que só seriam reconhecidos por membros da organização ou insiders (HOFSTEDE, 1991; 1997).

A segunda categoria são os heróis. Heróis são pessoas reais ou imaginárias, vivas ou mortas, que servem como modelos de comportamento dentro de uma cultura. Geralmente, os processos de seleção nas organizações se baseiam em modelos heróicos do “empregado ideal” ou do “gerente ideal”. Da mesma forma, os fundadores das empresas são comumente transformados em heróis míticos pela cultura organizacional, e ações incríveis lhes são atribuídas a posteriori (HOFSTEDE, 1991; 1997).

A terceira categoria de elementos são os rituais, atividades coletivas tecnicamente supérfluas, mas socialmente essenciais dentro de cada cultura específica. Nas organizações os rituais incluem não somente as celebrações, mas também muitas atividades formais com bases aparentemente racionais, como reuniões, memorandos escritos, e sistemas de planejamento. Os rituais abrangem também a informalidade por trás do desempenho das atividades formais, como os contratos sociais que regem quem pode chegar atrasado a uma reunião, quem pode falar com quem, entre outros (HOFSTEDE, 1991; 1997).

Finalmente, a quarta categoria são os valores, os elementos de nível mais profundo dentro de uma cultura organizacional. Os valores são sentimentos amplos, frequentemente inconscientes e não discutidos abertamente, sobre o que é bom ou ruim, limpo ou sujo, bonito

ou feio, racional ou irracional, normal ou anormal, natural ou paradoxal, decente ou indecente. Estes sentimentos sempre se encontram presentes nas pessoas que ocupam posições chave em uma organização, e geralmente estão disseminados por todos os membros da cultura (HOFSTEDE, 1991; 1997).

Figura 11. Manifestações culturais segundo Hofstede

Fonte: Hofstede (1991,1997)

Os valores são adquiridos por indivíduos na juventude, em especial com a família e com a vizinhança, sendo complementados por experiências ocorridas nos anos formativos dentro da escola. As práticas organizacionais, por outro lado, são resultado da socialização no local de trabalho, e são adquiridas por adultos, que já possuem seus valores firmados. Os valores, portanto, descrevem o que o indivíduo percebe que “deve ser”, enquanto as práticas refletem o que indivíduo percebe “ser” (HOFSTEDE et al., 1990).

A literatura popular sobre culturas corporativas insiste que são os valores compartilhados entre os indivíduos que formam o núcleo de uma cultura organizacional (PETERS; WATERMAN, 1982). Estudos realizados em empresas de diferentes países, no entanto, demonstram empiricamente que são as percepções compartilhadas das práticas

diárias – e não os valores – que formam esse núcleo. As medidas de valores apresentam variância maior em relação a variáveis demográficas do que em relação ao pertencimento à uma organização (HOFSTEDE et al., 1990).

Outra diferença marcante entre a literatura empresarial popular e a realidade observada em estudos é a diferenciação entre os valores dos fundadores de uma empresa e os valores dos membros da organização. Embora os valores dos líderes originais contribuam amplamente para a formação das culturas organizacionais, eles os fazem através das práticas compartilhadas entre os indivíduos. Assim, membros de uma organização podem ter valores bastante diferentes dos valores dos líderes, desde que compartilhem de forma aceitável as práticas organizacionais (HOFSTEDE, 1991).

Adicionalmente, Hofstede (1991; 1997) apresenta seis dimensões independentes que descrevem a grande variedade de práticas organizacionais:

Orientada para Processos versus Orientada para Resultados: em geral, organizações

ouunidades organizacionais orientadas para processo são dominadas por rotinas técnicas ou burocráticas, enquanto que as orientadas para resultado não se preocupam tanto com os processos desde que os resultados desejados sejam atingidos. Esta dimensão está associada com o grau de homogeneidade da cultura da unidade de negócios: em unidades orientadas para resultados, todos percebem as práticas da mesma forma; nas unidades orientadas para processos, existem grandes diferenças nas percepções. A homogeneidade de uma cultura é uma medida de sua força, que, por sua vez, afeta a orientação: culturas mais fortes são orientadas para resultados, enquanto as mais fracas se orientam para processos.

Orientada para Tarefas versus Orientada para Pessoas: as culturas orientadas para

tarefas assumem a responsabilidade apenas pelo desempenho no trabalho dos empregados; as orientadas para pessoas assumem uma responsabilidade mais ampla, pelo bem-estar de seus membros. Nesta dimensão, o posicionamento das unidades organizacionais está relacionado com fatores históricos, como a filosofia dos fundadores ou o acontecimento de crises caracterizadas por demissões maciças de pessoal.

Profissional versus Paroquial: nas organizações ou unidades organizacionais

profissionais, os membros, que normalmente possuem alto nível educacional, se identificam principalmente com a sua profissão. Nas paroquiais, eles derivam sua identidade da organização para a qual trabalham.

Sistema Aberto versus Sistema Fechado: esta dimensão se refere ao estilo de

comunicação (interna e externa) e à facilidade com que as pessoas de fora e os novos entrantes são aceitos ou admitidos na unidade organizacional. Enquanto que organizações abertas são mais flexíveis, facilitando a entrada e adaptação de novos colaboradores, organizações fechadas tendem a ser mais rígidas, dificultando a adaptação de outsiders.

Controle Interno Rígido versus Controle Interno mais Flexível: esta dimensão lida

com o grau de formalidade e pontualidade dentro da organização. Ela é, em parte, uma função do nível tecnológico da unidade organizacional: bancos e companhias farmacêuticas, por exemplo, possuem uma tendência para controles rígidos, enquanto laboratórios de pesquisa e agências de propaganda tendem para formas de controle mais flexíveis. É preciso colocar, no entanto, que, mesmo em empresas semelhantes tecnologicamente, é possível observar diferenças quanto a esta dimensão.

Pragmática versus Normativa: esta dimensão é indicativa da forma como a

organização lida com o ambiente, em particular com seus clientes. Unidades focadas em serviços tendem para o lado pragmático ou flexível, enquanto unidades envolvidas na aplicação de normas legais tenderiam para o lado normativo ou rígido.

Essas dimensões de cultura organizacional não necessariamente se aplicam a qualquer tipo de empresa em qualquer país. Culturas organizacionais são particulares – da mesma forma que o nível individual da cultura –, e seu conhecimento e seus elementos só podem ser totalmente apreciados pelos seus membros. Para indivíduos externos à cultura, é necessária empatia para o entendimento de seus elementos. O arcabouço conceitual delineado permite, no entanto, uma visão generalizada da complexidade da cultura das organizações, viabilizando a comparação entre culturas de organizações diferentes, ou mesmo de culturas dentro de uma mesma organização (HOFSTEDE, 2001).