Estratégias competitivas baseadas em recursos

O trabalho de Wernerfelt (1984) representa a primeira tentativa de formalizar a VBR (NEWBERT, 2007, p. 123). Wernerfelt (1984) propôs que as empresas podem obter retornos acima do normal através da identificação e aquisição de recursos críticos para o desenvolvimento dos seus produtos (NEWBERT, 2007, p. 122).

Segundo Wernerfelt (1984, p. 171), recursos e produtos são dois lados da mesma moeda. A maioria dos produtos requer o serviço de vários recursos, e a maioria dos recursos pode ser usado em vários produtos. Ao especificar o porte das atividades de uma empresa em diferentes mercados de produtos é possível inferir os comprometimentos mínimos necessários em termos de recursos. Reciprocamente, ao se especificar o perfil de recursos de uma empresa, é possível chegar ao conjunto ótimo de atividades em produtos e mercados.

A literatura sobre gerenciamento estratégico reflete ambas as perspectivas. O conceito tradicional de estratégia está relacionado à situação de empresa em termos de recursos (forças e fraquezas), enquanto a maior parte das ferramentas operam com produtos e mercados. Wernerfelt (1984, p. 171) desenvolveu ferramentas econômicas simples para analisar a situação da empresa em termos de recursos e visualizar opções estratégicas a partir dessa análise.

Um recurso pode ser entendido como qualquer coisa que possa ser reconhecida como uma força ou fraqueza de uma dada empresa (WERNERFELT, 1984, p. 172). Os recursos compreendem os ativos (tangíveis ou intangíveis) da empresa. Com base no conceito das cinco forças competitivas de Porter (1980), Wernefelt (1984) definiu as circunstâncias sob as quais um recurso conduz a retornos elevados durante prolongados períodos de tempo.

O poder de barganha dos fornecedores ou dos compradores em relação a um determinado recurso pode reduzir os retornos associados aos mesmos (WERNERFELT, 1984, p. 173). Assim, se a produção de um determinado recurso ou de uma de suas entradas críticas for controlada por um grupo monopolista, ou se os produtos resultantes do uso de um determinado recurso puderem ser vendidos somente em mercados monopsônicos, os retornos disponíveis para o usuário do recurso serão reduzidos. A disponibilidade de recursos substitutos também tenderá a diminuir os retornos aos proprietários de um determinado recurso (WERNERFELT, 1984, p. 173).

Em alguns casos, o fato de alguém já possuir um determinado recurso, afeta adversamente os custos ou receitas de outros que venham a adquirir tal recurso posteriormente. Nesse caso, o primeiro desfruta de uma vantagem do pioneiro, ou vantagem do primeiro a atuar (first-mover advantage), na forma de uma barreira de posição de recurso (resource position

barrier), que protege sua situação em termos de recursos. Tal conceito de barreira de recurso é

parcialmente análogo ao conceito de barreira de entrada. Na realidade, ele sobrepõe o conceito de barreira de entrada. Enquanto este último denota uma barreira em relação a novos entrantes, a barreira de posição de recurso, denota, em adição, uma vantagem em relação aos demais competidores atuantes no mercado (WERNERFELT, 1984, p. 173).

É possível identificar classes de recursos para as quais tais barreiras possam ser construídas e multiplicadas, de modo que uma empresa que já possua uma situação favorável possa consolidar essa posição, tornando cada vez mais difícil para outras empresas superá-la (WERNERFELT, 1984, p. 173). Ao analisar o potencial de um recurso para proporcionar retornos elevados, uma empresa deve enxergar cenários em que uma posição forte pode influenciar os custos ou receitas de uma empresa em uma situação relativamente mais fraca (WERNERFELT, 1984, p. 174).

Há algumas situações em que essa estratégia pode ser aplicada, por exemplo:

a) A capacidade de uma máquina pode ser utilizada para explorar economias de escala. Além de erigir uma barreira de entrada, essa estratégia se traduzirá também em uma barreira de posição de recurso.

b) A fidelidade como cliente pode ser explorada como vantagem do primeiro a atuar, através da construção de uma barreira de posição de recurso contra compradores tardios.

c) A experiência em produção pode ser explorada através de uma estratégia de curva de experiência. Os produtores tardios terão que enfrentar o desafio de adquirir experiência competindo contra pioneiros que já desfrutam de custos menores. d) As vantagens tecnológicas possibilitam retornos mais elevados. Porém, como a

reinvenção de uma ideia pelos seguidores, via de regra, envolve menos esforço do que a invenção original, o pioneiro precisa continuar desenvolvendo sua capacidade tecnológica para proteger sua posição.

A atratividade geral de um recurso é entendida como sendo sua capacidade de criar uma barreira de posição de recurso. A atratividade de um recurso é uma condição apenas necessária, mas não suficiente para que uma empresa se interesse por ele (WERNERFELT, 1984, p. 174). A empresa precisa encontrar aqueles recursos através dos quais:

a) ela possa sustentar uma barreira de posição de recurso; b) ninguém ainda desfrute de tal barreira; e

c) tenha chance de estar entre os primeiros a conseguir erguer uma barreira de posição de recurso.

Fusões e aquisições representam uma oportunidade de se obter recursos, ou um feixe de recursos, que não poderiam ser adquiridos de outra forma. O mercado de aquisições é altamente imperfeito. Explorar as imperfeições desse mercado pode proporcionar retornos elevados (WERNERFELT, 1984, p. 175). Em suma, uma vantagem de primeiro a atuar com relação a um recurso atrativo deve proporcionar retornos elevados nos mercados onde o recurso em questão é dominante (WERNERFELT, 1984, p. 175).

Uma matriz de recurso-produto, como a do Quadro 1, mostra a importância de um recurso para um produto, e vice-versa (WERNERFELT, 1984, p. 176). A matriz de recurso- produto pode ser usada para se considerar diferentes estratégias de crescimento:

a) estratégia de “entrada sequencial” no mercado (WERNERFELT, 1984, p. 176): consiste em desenvolver o recurso em um mercado para, então, entrar em outros mercados a partir de uma posição forte;

b) estratégia “explorar e desenvolver” (WERNERFELT, 1984, p. 178): consiste em traçar uma estratégia de crescimento otimizada em termos do equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos; c) estratégia do “caminho das pedras” (WERNERFELT, 1984, p. 179): consiste em

analisar os recursos de um portfólio em termos da sua capacidade de funcionar como marcos intermediários para preparar a expansão futura.

Quadro 1 – Matriz recurso-produto

Recurso Mercado I II III IV V A X X B X X C X X D X X Fonte: Wernerfelt (1984, p. 176)