Estratégias de gestão do conflito

Segundo alguns autores (Blake & Mouton, 1964; Pruitt & Rubbin, 1986; e Thomas, 1992; citado por Cunha et al, 2006), as estratégias usadas para lidar com os conflitos são categorizadas de acordo com o cruzamento de duas variáveis: desejo de satisfazer os interesses próprios e os interesses da outra parte. Dessa interacção, surgem cinco estratégias típicas de gestão do conflito, de acordo com a Figura 3.1.

Figura 3.1: Estratégias de gestão do conflito.

Competição/Dominação Colaboração Evitamento Acomodação Compromisso Assertivo Não assertivo Cooperativo Não cooperativo Intenção de satisfazer os desejos próprios

Intenção de satisfazer os desejos do outro

Fonte: Blake & Mouton, 1964; Pruitt & Rubin, 1986; Thomas, 1992; citado por Cunha et al, 2006:521.

Dentre as estratégias de gestão do conflito, Cunha et al (2006) afirma que a postura colaborativa parece ser a mais correcta, produzindo resultados a longo prazo para ambas as partes envolvidas no conflito. Ou seja, fomenta soluções mutuamente satisfatórias e justas, diminuindo os riscos de conflitos futuros e havendo um alto nível de colaboração. Para além disso, induz permuta de ideias, partilha de pontos de vista, debate aberto e aprendizagem mútua, possibilitando decisões de maior propriedade. Alguns autores (Carnevale & Probst, 1997; De Dreu et al, 1999; Gouldner, 1960; Thomas, 1992; e Van de Vliert et al, 1997; citado por Cunha et al, 2006) salientam que essa afirmação simplifica a realidade, tendo em vista:

77 - É praticamente impossível prever o tipo de resposta da outra parte, principalmente se vai responder com cooperação ou com competitividade. Assim o jogo estratégico usado pelos actores envolvidos no conflito é importante para identificar a reacção através de actos recíprocos. Todavia, em casos de conflito, embora essa tendência ocorra, é bastante frequente respostas complementares nesta proporção: colaboração/competição. Também pode ser observado em situações competitivas particulares, como por exemplo o sorriso verdadeiro de uma parte pode ser entendida pela outra parte como uma provocação, reagindo assim de forma negativa.

- O tempo disponível para resolver um conflito também pode ser limitador para um processo negocial colaborativo.

- É importante também estar atento no sistema de critérios onde uma solução integrativa pode ser benéfica para as partes, mas não para o sistema/organização, ou pode ser bom a curto prazo, mas não a longo prazo.

- Contudo cada estilo possui vantagens e desvantagens, sendo cada um indicado em determinadas situações e desaconselhável noutras.

- Nem todas as situações de conflito indicam potencial integrativo, levando a mútuo ganho.

- Os efeitos das posturas colaborativas e competitivas são dependentes, podendo uma reduzir ou aumentar os efeitos da outra. A eficácia do conflito é maior quando estratégias competitivas fortes são articuladas com estratégias colaborativas fortes, levando ao patamar mais baixo de eficácia quando ocorre a união destas duas estratégias.

A tabela 3.2 aborda as vantagens e desvantagens destas cinco estratégias de gestão do conflito procurando fazer uma caracterização sumária com o objectivo de demonstrar que embora a estratégia colaborativa seja a mais adequada, todas possuem características positivas. Ou seja, a identificação da melhor estratégia vai de acordo com a situação vivenciada.

78 Tabela 3.2: Vantagens e desvantagens das cinco estratégias de gestão do conflito.

ESTILOS CARACTERIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS

Evitamento O indivíduo ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes. Basicamente, evita envolver-se no assunto, permitindo que os eventos sigam o seu curso, sem tentar que eles confluam para a satisfação dos interesses de uma e/ou outra parte.

Economia de tempo. A escala do conflito pode ser estancada.

Representa uma solução provisória que não ataca o problema subjacente.

Acomodação Consiste na tentativa de (disponibilidade para) satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios. Isso pode representar um desejo de alcançar os objectivos da contraparte sacrificando os seus; ou a vontade de apoiar as opiniões contrárias, mesmo que sobre elas tenha sérias reservas; ou o esquecimento da transgressão praticada pelo outro.

Encorajamento da cooperação futura.

Fracassa em lidar com o problema subjacente. A outra parte pode fazer exigências crescentes.

Competição/ dominação

Reflecte a tentativa de satisfazer os interesses próprios sem a consideração dos interesses do outro. O indivíduo tenta alcançar os seus objectivos sacrificando os da outra pessoa; ou tenta convencê-la de que o seu julgamento é correcto e o dela incorrecto; ou tenta induzi-la a aceitar a culpa por alguma transgressão e assumir as consequentes responsabilidades.

Rapidez. Pode estimular a criatividade e energizar as pessoas. Conduz ao ressentimento do perdedor. Dificulta negociações posteriores (a parte perdedora pode

adoptar estilo competitivo/revanchista)

Compromisso Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de ambas as partes. Daí pode resultar uma busca parcial de uma meta/objectivo, a procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinião, ou a aceitação parcial da culpa.

Soluções rápidas. A democraticidad e inerente não gera perdedores únicos.

Nenhuma das partes fica satisfeita. Inviabiliza/abafa as soluções criativas para os problemas.

Colaboração Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. Isso pode significar a tentativa de obtenção de uma solução ‘ganha-ganha’ que permita a ambas as partes o alcance completo dos seus objectivos; ou a busca de uma nova conclusão/ideia que incorpore os aspectos válidos dos julgamentos de ambas as partes; ou a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretação da transgressão que permita estabelecer padrões consensuais acerca do que é aceitável numa dada situação.

As partes lidam com o problema e não apenas com os sintomas. Lidam com os interesses e não com as posições. Consome excessivo tempo.

Fonte: Gouldner, 1960; De Dreu et a,l, 1999; Carnevale & Probst, 1997; Lippitt, 1982; Rahim, 1992; Thomas, 1977 e 1992; Alessandra & Hunsaker, 1993; Liker et al, 1999; Cloke & Goldsmith, 2000;

citado por Cunha et al, 2006:522-524.

Deve-se levar em conta que a tipologia das orientações estratégicas de gestão do conflito pode ser passada para o domínio da personalidade dos indivíduos, onde os estilos representam as preferências ou tendências pessoais, para além das condutas dos adversários. Assim há actores mais tendentes à colaboração, outros à competição, como também os que possuem tendência para todos os estilos, não havendo relação homogénea entre os estilos preferidos e os adoptados. Dessa forma, as orientações

79 estratégicas e os comportamentos adoptados pelos actores estão relacionados com as suas características de personalidade, de factores culturais, das suas expectativas, da relação com o oponente, das características da situação, das suas crenças acerca da interdependência entre si e a contraparte, das suas capacidades cognitivas, como também das intenções e comportamentos da contraparte (Cunha et al, 2006).

De acordo com as cinco estratégias citadas acima, pode-se ter distintas soluções decorrentes da gestão do conflito como: solução de perda para ambas as partes; vitória total de uma das partes; soluções intermédias, onde ambas as partes ficam parcialmente satisfeita; e solução integrativa, com a satisfação dos interesses de ambas as partes. Todavia, as estratégias usadas, os estilos preferenciais e as soluções são planos distintos, não devendo ser necessariamente iguais ou sobrepostos (Cunha et al, 2006).

Tratando-se da realidade das organizações, as soluções não são tão simples, mas se as partes que estão envolvidas no conflito estiverem conscientes do potencial de adoptar procedimentos negociáveis, mesmo que os objectivos não sejam compatíveis, a postura colaborativa pode possibilitar melhores soluções para ambas as partes (Cunha et al, 2006). No capítulo 6 será abordado se a inexistência da postura colaborativa leva ao surgimento ou agravamento dos conflitos entre as organizações que interferem na gestão do PNMFT.