Fase I: A formação de redes interorganizacionais

A formação de uma rede de empresas, como destacado anteriormente, permite a realização de ações conjuntas, facilitando a solução de problemas comuns e viabilizando novas oportunidades que, isoladamente, não seriam possíveis de serem alcançadas, principalmente, pelas micro e pequenas empresas (SENGE et al., 2007, KAPUCU e VAN WART, 2006). Às empresas integradas em rede é estendida a possibilidade de reduzir e dividir custos e riscos, obter economias de escala, conquistar novos mercados, qualificar produtos e serviços e acessar novas tecnologias, na medida em que a rede vai evoluindo e desenvolvendo-se, o que proporciona a elas vantagens competitivas diante dos concorrentes de mercado.

Em relação à formação das redes, estas são geralmente constituídas por um pequeno número de empresas independentes que têm sua própria cultura, interesses e expectativas, práticas de administração e relacionamentos com instituições fora da rede, gerando efeitos dentro dela. Interpretar e administrar estes aspectos passa a desempenhar um papel fundamental para a continuidade e estruturação da rede. Encontrar uma maneira de tentar satisfazer os interesses coletivos, reduzir os conflitos e as atitudes oportunistas é um ponto crucial para a evolução da rede e ressalta a importância de sua forma de governança e gestão.

Nesse sentido, uma vez determinado e reunido o grupo de empresas interessadas na formação do empreendimento conjunto, a celebração da entidade colaborativa se dá, entre

outros aspectos, pela elaboração de um estatuto no qual a rede se caracteriza por ser uma nova pessoa jurídica, sem fins lucrativos e com prazo indeterminado de duração. Wegner (2011) frisa esse aspecto de que, uma vez formadas, as redes de colaboração podem ser vistas como a constituição de uma “nova firma”, ou seja, uma nova coordenadora de atividades com um conjunto novo de informações e recursos. Popp et al. (2013) complementam a ideia ao afirmarem que, mesmo que a natureza das redes de colaboração não possua uma estrutura rígida, com o controle centralmente dirigido e sem flexibilidade, isso não significa que não deve haver nenhuma direção ou controle. Eles afirmam que é preciso haver um equilíbrio entre coordenação e ‘o deixar que as coisas surjam’.

Geralmente, o quadro social da rede se configura por empresas de determinado ramo de atividade, para que, juntas, possam gerar e auferir ganhos tanto econômicos quanto sociais. A este novo empreendimento conjunto formado, as empresas “comprometem-se” em gerar contribuições e seguir as normas fixadas em Assembleia Geral. A rede, geralmente, é formada por uma diretoria (constituída por um presidente e vice, um secretário e um tesoureiro) e um conselho de administração, fiscal e de ética, que desempenharão suas atividades e funções gratuitamente.

Para proposição, definição e aceitação de normas, acordos e atividades conjuntas a serem executadas, os integrantes da rede reúnem-se, a fim de decidir sobre essas deliberações e tomar as providências necessárias para a execução e coordenação das atividades. Esse modo de organização inicial da rede possibilita que ela possa manter-se unida, com certa flexibilidade, e gerir as atividades conjuntas firmadas entre as empresas parceiras. Esse tipo de organização interna muito se assemelha às características destacadas em um dos modos de governança propostos por Provan e Kenis (2008), o da governança compartilhada. Nesse tipo de governança, a rede é autogerenciada por grupos de empresas que trabalham para deliberar sobre as necessidades da rede. Em muitas redes, um grupo de empresas líderes (a diretoria da rede) é que coordena e monitora as atividades por elas exercidas. A Figura 2 representa este modo de governança de redes.

A forma de governança exibida na Figura 2 é geralmente adotada no início, no momento da formação das redes. Quando a rede se encontra nesse estágio de sua evolução, é manifesta a existência de desajustes culturais e modos de pensar entre os participantes, uma vez que a rede foi formada por diversas empresas, normalmente sem critérios de seleção definidos (KLEIN, 2012). De forma a definir as atividades gerenciais na rede, há, portanto, a necessidade de se especificar as funções e responsabilidades, orientar e designar as tarefas e

compromissos para cada parceiro para, assim, coordenar as operações conjuntas e os objetivos e metas acordadas. Estes aspectos administrativos e de gestão da rede são vistos como sendo fundamentais para alcançar a eficácia da colaboração (CHEN, 2010).

Figura 2 – Estrutura de rede gerenciada por um grupo líder

Fonte: Elaborado pelo autor

Referente a este estágio inicial da constituição da rede, é importante ressaltar a colocação de Jones, Hesterly e Borgatti (1997). Esses autores mencionam que, ao contrário das organizações individuais que, na maioria das vezes, adotam mecanismos hierárquicos de controle, nas redes em estágios iniciais de evolução, a coordenação entre as empresas sustenta-se mais nos mecanismos sociais, como a reciprocidade, a socialização, a confiança, o comprometimento e a reputação dos indivíduos e de suas empresas. Assim, a existência da rede está ligada a estes mecanismos sociais, à confiança entre as partes, ao comprometimento de todos os seus integrantes e à permanência nelas.

A tomada de decisões nesse tipo de governança organizacional caracteriza-se por ser mais descentralizada se comparada com outros tipos de governança mais formais (como se descreverá a seguir). Fica característico o envolvimento conjunto dos parceiros no planejamento dos serviços, na definição de metas e no andamento das atividades desenvolvidas na rede. Dwyer, Schurr e Oh (1987) explicam que a tomada de decisões e o envolvimento de todos na formulação dos objetivos iniciais são aspectos fundamentais da continuidade da colaboração e que isso remete a parcerias de sucesso.

Há de se ressaltar que, nesse formato, a rede torna-se mais flexível e responsiva às necessidades dos seus integrantes, mas fica mais sujeita à existência de conflitos e desajustes no grupo. Essa forma de organização tende a não ser tão eficiente, uma vez que depende mais dos esforços conjuntos de todos os integrantes em recursos e tempo, do que outros modos de governança. Ao se verificar a discussão de Provan e Kenis (2008) sobre os modos de governança, a ideia que pode ser observada é parecida. Os autores mencionam que, nas redes com governança compartilhada, a tensão vai favorecer a flexibilidade e, em redes com governança mais formal, como as de modo NAO1 e governadas por uma organização líder, a tensão irá favorecer a estabilidade.

No que se refere à liderança dentro da rede, essa é, geralmente, compartilhada entre todos os integrantes, com a sugestão de ideias e propostas. Todos os empresários têm o papel de coordenadores das ações.

Nessa etapa inicial da evolução das redes, outro aspecto característico é que as empresas passam a definir suas relações de confiança, dimensionando e desenhando a estrutura de relações da rede. Ao longo do tempo, o grupo gestor da rede passa a efetuar ações coletivas de maneira a obter cada vez mais um alinhamento dos interesses individuais com os coletivos. Os gestores da rede passam a desenvolver práticas de planejamento, comunicação e controle das atividades programadas que envolvem as ações de todos os parceiros. É estimulada a formação de laços de confiança, o comprometimento e o incentivo à troca de conhecimento e à aprendizagem. As expectativas positivas e crenças sobre comportamento de agentes em uma relação de confiança fará com que os parceiros estejam mais dispostos a assumir riscos, proporcionará certa liberdade estratégica e operacional para a rede e possibilitará a criação de um ambiente de desenvolvimento em longo prazo (TATICCHI et al. 2012).

As atividades iniciais exercidas em grupo podem até gerar um vínculo de dependência de algumas empresas, fazendo com que elas tenham que ficar na rede para poderem permanecer competitivas no mercado. Mas, a maioria das empresas pode sair da rede, continuar suas atividades, assim como as desempenhava antes de entrar na rede, e buscar alternativas para suprir sua falta de recursos. Isso porque as atividades conjuntas iniciais ainda não são tais que geram uma dependência específica em relação a essa determinada rede.

Por outro lado, a rede necessita do comprometimento e dos mecanismos sociais destacados anteriormente para sua continuidade, pois, como geralmente as redes são formadas

1

por um pequeno número de participantes, a saída de um deles pode comprometer os acordos já realizados e as atividades e ações que estão sendo desempenhadas.

Em suma, os aspectos discutidos até o momento mostram o quão complexa é a gestão e organização de uma rede nos momentos iniciais de sua formação, e evidenciam, também, a interdependência entre a rede e seus parceiros. No tópico a seguir, apresenta-se a próxima fase da evolução de redes interorganizacionais tomada como base para realização deste estudo, quando serão discutidas e analisadas as mudanças nos aspectos apresentados neste tópico.