Fase III: Profissionalização das Redes

Para que um produto ou serviço chegue às mãos de um cliente, são necessárias várias empresas que se conectam com o objetivo de produzir e entregar ou realizar o bem ou serviço desejado. Como visto, uma das formas de as empresas competirem no mercado e tornarem-se uma melhor opção para os clientes, dentre outras empresas, é por meio da participação em uma rede interorganizacional. Conforme demonstrado até o momento, desde a formação e constituição de uma rede, certas mudanças passam a ocorrer nela e, devido a isto, vai sendo assumida uma nova forma de governança para coordenação das atividades e ações conjuntas.

No tópico anterior, descreveu-se a fase em que uma entidade (ente) à parte auxilia na gestão das atividades executadas pelo grupo. Em muitas redes, devido à liberdade dada para esse ente e ao grupo de empresas líderes, cria-se uma organização administrativa da rede (a OAR), que passa a coordenar e gerenciar o grupo de empresas integrantes da rede e as iniciativas e ações desempenhadas. A OAR passa a determinar a nova ordem de gestão e execução das atividades, tornando-se uma empresa soberana e única. Com isso, uma nova estrutura de governança pode ser visualizada, na qual uma organização distinta das demais empresas parceiras (a OAR) passa a comandar a rede. A Figura 4 exibe a nova estrutura de relações e organização com esta forma de governança da rede.

Com o intuito de aperfeiçoar a realização das atividades exercidas em rede, a OAR busca se profissionalizar, aumentando a especificidade e especificação na realização das suas práticas e iniciativas, tornando-as únicas para muitas empresas. Passa a ser característica uma

melhor forma de realizá-las e certo padrão de operação. Todavia, o desafio para a OAR ser eficaz, no entendimento de Provan e Kenis (2008), é que o pessoal de nível de rede deve desenvolver as habilidades necessárias para as ações programadas, o que, muitas vezes, é dificultado devido às restrições de recursos significativos.

Figura 4 – Estrutura de rede com a Organização Administrativa da rede

Fonte: Elaborado pelo autor

Tendo em vista essa profissionalização da rede, uma das mudanças que ocorre, por exemplo, é em relação à seleção de parceiros. Van Slyke (2007) expõe em seus estudos o que ele chamou de “imperfeição do lado da oferta” e explica que a diferente orientação estratégica dos sócios pode ser um problema para gestão da rede, pois lida com as perspectivas diferentes de cada empresa parceira. Diante disso, a rede passa a ter critérios bem definidos de seleção de possíveis novas empresas integrantes.

A OAR passa a selecionar um tipo único e padronizado de empresas (como, por exemplo, em relação ao tamanho, seu potencial de compra, capacidade de oferta de produtos, etc.) que torna a rede reconhecida por esse padrão, chegando ao ponto de excluir as empresas já integrantes que não têm as características propostas ou não se encaixam nelas. O intuito da rede, com isso, é conseguir legitimidade na sociedade pelo tipo de empresas que a compõem e pelas ações e atividades por ela desempenhadas. Além disso, para Andrésen, Lundberg e Roxenhall (2012), a composição da rede em termos de números e recursos de membros, provavelmente, vai influenciar o processo de definição de metas e os objetivos.

Nesta nova fase, a OAR passa a exercer o papel de liderança do grupo e a projetar as futuras ações da rede e a forma como executá-las. Juntamente a isso, a OAR dispõe de

determinado poder sobre as demais empresas e sobre as ações dentro da rede. Huxham e Beech (2008, p. 555) definem poder como “a capacidade de influenciar, controlar ou resistir às atividades dos outros”. Na visão deles, o poder é um conceito relacional (ou seja, tem de envolver, pelo menos, duas partes), e é visto como uma questão central nas definições de relações interorganizacionais. Para Popp et al. (2014), o poder pode ser visto como pessoal (isto é, a experiência do indivíduo gera sua própria influência) ou posicional (ou seja, a atribuição de poder para outro baseado em seu papel organizacional). A atribuição do poder à OAR remete a este poder posicional enunciado por Popp et al. (2014). A tomada de decisões fica, assim, também sob o julgamento dos gestores da OAR.

As interações e os elos entre os integrantes da rede se tornam menos intensos pela diminuição da participação deles em decisões e pelo fato de a OAR passar a estabelecer certos mecanismos de controle e padrões de conduta para assegurar os acordos e negócios estabelecidos. Provan e Kenis (2008) mencionam essa mudança na estrutura das relações. Eles explicam que, pela atração e inserção de mais integrantes, as exigências mudam, e que “os gerentes de nível de rede podem: ou lutar pela forma de governo em vigor (que é provável que se torne cada vez mais ineficaz), ou mudar para uma forma diferente que é mais consistente com o fato de ter mais participantes, com as relações de confiança menos densas” (p. 246). A tendência é que, nessa fase de profissionalização da rede, as relações estabelecidas até o momento se mantenham e surjam novas relações informais pela entrada de novos integrantes (que também ocorre nessa fase) que não tiveram a oportunidade de interagir e conhecer os outros.

Essa mudança na estrutura das relações, com uma aparente diminuição na interação entre os associados (e com uma provável diminuição de laços fortes e aumento de laços fracos), pode não necessariamente ser ruim. Corroborando com essa questão, Provan e Lemaire (2012) explicam que os laços fortes e os laços fracos são de valor em uma rede, e servem para propósitos diferentes. Para eles, há vantagens tanto em manter um grupo fechado dentro da rede quanto em existir buracos estruturais. O primeiro possibilita a manutenção e construção de confiança, enquanto que os buracos estruturais são úteis para a geração de novas ideias e abordagens (PROVAN e LEMAIRE, 2012). No entendimento de Larson (1992), as organizações podem reduzir ou, até mesmo, quebrar seus relacionamentos atuais e desenvolver novos laços com os outros, conforme as necessidades e a mudança de tarefas e atividades dentro da própria rede.

geralmente tomadas por ela para aumentar sua performance competitiva (e consequentemente de seus integrantes), tais como: especialização e aperfeiçoamento progressivo das atividades, expansão de negócios pela inserção de novas linhas de produtos, introdução de novas tecnologias, alinhamento de negócios e processos, e outros tipos de inovações. Referente à inovação, mais especificamente, esta pode ser definida como a introdução de novos elementos na produção, na prestação de um serviço, nas operações de uma organização - matérias- primas, trabalho, mecanismos e equipamentos utilizados - com o objetivo de reduzir os custos e/ou aumentar a qualidade do produto ou serviço (REICHSTEIN e SALTER, 2006). Em determinadas redes, padrões de atividade e conduta são estipulados e as empresas que não atuam dentro dessa perspectiva passam a ser punidas (KLEIN, 2012).

Com o aumento da especificidade dos recursos proporcionados pela rede e pela sua especialização, torna-se característica dessa fase de evolução das redes a efetiva mudança na relação de interdependência entre as empresas e a rede. A maioria das empresas parceiras passa a ficar dependente da rede, devido aos diferenciais competitivos proporcionados por ela. A própria OAR reconhece a necessidade de se profissionalizar, desenvolvendo atividades específicas e especializadas para serem disponibilizadas aos seus integrantes e, assim, manter o vínculo de dependência das empresas com a rede.