A história do Grupo Gerdau tem sua gênese em 1901, quando João Gerdau adquire a Fábrica de Pregos Pontas de Paris, em Porto Alegre. Muda o nome do empreendimento e passa a gerência ao seu filho Hugo Gerdau, Passando a se chamar João Gerdau & Filho. Hugo Gerdau falece em 1939, transferindo a presidência do negócio ao seu genro, Curt Johannpeter. De nacionalidade alemã, funcionário de banco com negócios no Brasil, Curt implementa técnicas de utilização de sucatas como matéria-prima para a metalurgia, uma vez que os negócios se ampliaram e uma série de produtos foi desenvolvida tendo em vista o aço como foco. Essas técnicas eram inovadoras na época, sendo pouco utilizada na América Latina.
Essa característica de absorver inovações advindas de outros países e o fato de Curt ser alemão, como também era Hugo e João Gerdau, é indício de que a cultura organizacional não teria, e não teve, dificuldades em apreender conteúdos internacionais. Em 1969, o negócio, já inserido na bolsa de valores desde 1947, torna-se holding em função do número de fábricas adquiridas em todo o território brasileiro (CHAMA EMPREENDEDORA, 2001).
A pesquisa realizada que fornece veracidade à ideia da mudança de perfil de empresas transnacionais no Brasil foi feita com base nos dados do Grupo Gerdau. Foram coletados dados e informações do site da empresa, relatórios anuais e de reportagens e matérias de revistas e jornais nacionais. Dessa forma, foi
construída a história da companhia e os dados relevantes foram compilados em tabelas e gráficos (JULIAN, 2013).
Em pesquisa mais ampla, feita pela mesma autora na pesquisa de mestrado, da qual se origina este recorte, o foco foram os dirigentes dessa empresa como o perfil profissional e currículos desses agentes mudam conforme o tempo, o crescimento e internacionalização do Grupo. Dessa forma, observou-se que o fenômeno da transnacionalização de empresas tem reflexos para além da sua estrutura interna, afeta outros espaços sociais. Com o auxílio do Centro de Memória da Gerdau, encontraram-se 280 posições entre diretorias e conselhos das empresas que compõem a holding Metalúrgica Gerdau S. A, nos períodos de 1980, 1985, 1991, 2001, 2006 e 2011, fornecendo um exemplo de como a internacionalização de empresas no Brasil contribui para essas mudanças (Ibidem).
Os dados foram analisados qualitativamente, pela construção da história da internacionalização da empresa. A pesquisa maior, da qual faz parte o recorte do estudo sobre a internacionalização da Gerdau, tem enfoque na mudança no perfil dos executivos de empresas internacionais pelo recorte temporal, usando os mesmos períodos usados na metodologia aqui aplicada.
É a partir de 1980 que a empresa realiza sua primeira experiência de internacionalização direta. Antes desse momento, a Gerdau já realiza a internacionalização da sua produção através da exportação do seu excedente para países do continente americano e europeu. Adquiriu a Siderúrgica Laisa, localizada no Uruguai. As justificativas para a compra contam com a facilidade da proximidade territorial – lembrando que as operações principais e a direção do Grupo está instalada em Porto Alegre, Rio Grande do Sul – e de proximidade psíquica. Esses dois pontos são de grande importância estratégica na escolha da Laisa.
Outras aquisições foram feitas em outros países após essa primeira experiência. Como no Brasil havia uma forte instabilidade econômica, o investimento na produção fora do país se colocava como uma alternativa estratégica. Além disso, o mercado brasileiro de siderurgia estava estagnada. Quase uma década depois, em 1989, a Gerdau compra a canadense Courtice Steel, localizada em Ontário, Canadá.
Em 1990, adquire a Manitoba Rolling Mills. A decisão por entrar no mercado norte americano se deve pela estabilidade da moeda desses países – dólar americano e dólar canadense. Desde então, foram 28 aquisições de unidades de produção, nove na América Latina, dezessete na América do Norte, uma na Europa e uma na Ásia, até o ano de 2010. As ações das unidades foram alocadas em diferentes subsidiárias da holding Metalúrgica Gerdau – principal nome do grupo e como está no mercado de ações.
Ao longo dos anos, a empresa passa por modificações em sua governança corporativa para se adequar as expectativas do mercado financeiro. Com o volume de aquisições realizadas, obedecendo a reestruturação do grupo para responder aos investidores, a organização passou por transformações em número de diretores e rearranjos das diretorias e divisões, de acordo com o apêndice 4. O rearranjo estrutural acionário contribui para diluir as responsabilidades entre um número de agentes (DONADONE, 2004).
Em 1980, haviam 20 posições de direção, envolvendo conselho administrativo, presidência e diretoria, e em 2011 haviam nove cadeiras no conselho de administração, 17 cadeiras de diretoria em gestão corporativa, sete no Comitê Executivo da Gerdau – incluso COO e CEO, 19 diretores em gestão de operações de negócios Brasil, 17 em aços especiais e 16 em América Latina.
A razão da necessidade de rever as divisões diretivas da empresa são as aquisições que carecem de atenção par a melhor inclusão na estrutura acionária do Grupo. A figura a seguir mostra a composição das empresas que integram a holding Metalúrgica Gerdau, atualizada em dezembro de 2017:
Figura 8 – Estrutura societária da Gerdau em dezembro de 2017.
Fonte: Site da Gerdau, disponível em http://ri.gerdau.com/static/ptb/estrutura- societaria.asp?idioma=ptb. Acessado em janeiro de 2018.
O Grupo possui três empresas de capital aberto – a Gerdau S.A., a Metalúrgica Gerdau S.A. e a Empresa Siderúrgica Del Perú S.A.A. (Siderperu). As ações da Metalúrgica Gerdau S.A. são negociadas na BM&FBOVESPA (São Paulo) e as da Siderperu na Bolsa de Valores de Lima. A Gerdau S.A., por sua vez, tem suas ações negociadas nas bolsas de valores de São Paulo, Madrid e Nova York.
A estratégia de internacionalização do Grupo Gerdau não segue uma única linha estratégica para obtenção de vantagem para as diversas entradas. Para cada ação neste sentido a empresa teve uma motivação específica e particular, que envolve a situação econômica do país, análise de oportunidade, o mercado consumidor, logística, situação da moeda do país. Por isso, o processo ocorrido na Gerdau se encaixa tanto nas teorias desenvolvidas na Escola Nórdica de Negócios como nas teorias de Dunning (1993).
Em primeira posição no planejamento estratégico do Grupo Gerdau houve a exportação do excedente produtivo e depois a produção específica para exportação. Esse foi o ponto colocado como precursor para o investimento direto externo pelos autores lidos. A América Latina e Europa foram destinos importantes nessa fase de exportação e serviram de base para a compreensão do que seria a entrada direta da produção posteriormente.
No Uruguai, primeiro destino, as vantagens envolviam proximidade de localização e cultural. A primeira experiência no Uruguai, com a siderúrgica Laisa, a menor distância psíquica aparece como um importante argumento nos livros e entrevistas publicadas sobre a história do Grupo Gerdau.
Por se tratar de uma empresa de origem familiar gaúcha, a cultura uruguaia é bastante próxima dos porto-alegrenses que representavam a quase totalidade dos dirigentes da empresa. Assim, ao adquirir e implantar operações na Laisa, os responsáveis pela nova estrutura já dispunham de conhecimentos empíricos e técnicos sobre o lugar, as pessoas e a cultura local.
Essa leitura representa o que Dunning escreve sobre internalização, porque o conhecimento sobre o lugar facilita a integração no local, e também se encaixa nos estudos de Uppsala com o argumento da distância psíquica.
Na história da Gerdau, viu-se que cada país destino de IDE teve vantagens relacionadas às suas especificidades. No Canadá, segundo país a receber investimentos diretos da empresa, as vantagens estavam ligadas à oferta de sucata, principal matéria prima de algumas plantas, aliado ao mercado consumidor externo.
Além desse ponto, foi com a aquisição da unidade no Canadá que a Gerdau assimilou novas técnicas de tratamento desse tipo de matéria-prima, o que mostra que a tecnologia desenvolvida pela Courtice Steel e pela Manitoba Rolling Mills, plantas específicas para o tratamento da sucata, foram um atrativo. Esta segunda unidade também ofereceu à Gerdau conhecimentos e acesso ao mercado norte americano.
No Chile, a proximidade geográfica também foi decisiva, além da baixa competitividade, da mesma forma que na Argentina.
Finalmente, nos Estados Unidos, o que contou foi a estabilidade político econômica, a qualidade da moeda, oferta de matéria-prima, mão de obra qualificada e baixa competitividade (ATHIA; COSTA, 2009). Tantas foram as vantagens no último caso que a divisão Gerdau Ameristeel é um dos maiores grupos siderúrgicos do mundo.
A história do Grupo Gerdau se encaixa aos propósitos desse trabalho, seja por uma ou outra decisão estratégica, ou pelo seu crescimento da produção e a conquista de novos mercados, e relacionando-se sempre com a particularidade de ser um empreendimento familiar e centenário, o desenvolvimento dessa organização se faz um interessante estudo de caso.
4.
Gênese empreendedora e herança familiar: os alicerces do
Grupo Gerdau
Figura 9 - Residência e sede da João Gerdau & Cia,1885. Fonte: BLOG COLÔNIA SANTO ÂNGELO. Acessado em junho, 2017.
A cultura empreendedora da família Gerdau Johannpeter recebe grande influência da sua origem alemã. Desde a chegada ao Brasil do primeiro antecessor Gerdau, vindo da Alemanha, e a continuidade dos negócios por Curt Johannpeter, também alemão, a presença da cultura estrangeira da família apresenta-se determinante para a ascensão e sucesso do grupo empresarial.
Nesta seção será dada a importância devida ao processo de imigração alemã do precursor dos negócios da Gerdau no Brasil, Johannes Heinrich Kaspar Gerdau, que preferiu posteriormente ser chamado somente de João Gerdau. Dessa forma, pretende-se apresentar como a transmissão de práticas empreendedoras é essencial na sucessão dos negócios.
As relações comerciais exercidas pelo grupo internacionalmente são reflexo do contato dos membros da família com o ambiente internacional. Tendo Johannes – João Gerdau (1ª geração), fundador da Fabrica de Pregos Pontas de Paris que se tornará a Metalúrgica Gerdau, vindo da Alemanha no final da década de 1860, e Curt Johannpeter (3ª geração) também de origem alemã com experiência de trabalho internacional, a noção de territorialidade é mais ampla e o posicionamento dos agentes não se limita ao país de origem.
Por isso, a posterior internacionalização da empresa torna-se uma via muito mais plausível aos agentes que se enxergam no ambiente internacional.Hugo Gerdau e Walter Gerdau (2ª geração), embora brasileiros, receberam educação alemã realizando cursos técnicos em Düsseldorf para se adequarem à racionalidade administrativa do pai.
A origem do Grupo e das construções simbólicas dos herdeiros compõe todo o mosaico que impulsiona a cultura organizacional, passada na educação e no convívio doméstico.
A figura abaixo ilustra a transferência da direção da empresa pelas cinco gerações. Os ―herdeiros‖ da gestão dos negócios da família são todos homens, assim quase a totalidade das posições de diretoria do Grupo Gerdau. Somente em 2011 houve a ocorrência de duas diretoras mulheres (dentro da coleta de dados nos anos estudados).
Às mulheres foi reservado o papel de figura social. Em toda a pesquisa, até os anos mais atualizados, as mulheres apareceram nas colunas sociais e nas publicizações de eventos sociais. Mesmo quando Hugo Gerdau não teve filhos homens e poderia delegar a gestão dos negócios a uma de suas filhas, estudadas em boas escolas alemãs, preferiu eleger dois funcionários. A direção volta à família quando a filha Helda casa-se com o alemão Curt Johannpeter, que era executivo financeiro de um banco alemão.
Figura 10 – Sucessões da direção da empresa entre os membros da Família Gerdau Johannpeter. Fonte: dados da pesquisa.