3. Uma nova era na Gestão de Recursos Humanos
3.2 Gestão de recursos humanos na Administração Pública
Na fase administrativa, a gestão de recursos humanos caracterizava-se essencialmente por aspectos jurídico-administrativos, e daí que o perfil de formação ideal de um director nesta área fosse o de jurista418. Considera-se que a gestão dos recursos humanos da Administração ainda se situa temporalmente nesta fase. Face aos recursos humanos da Administração Pública portuguesa, o responsável pela secção pessoal, é uma pessoa da carreira administrativa419; o crescimento desmesurado dos efectivos da Administração Pública verifica-se aquando da não existência ou mau funcionamento de um sistema de gestão de recursos humanos, exigindo-se deste modo, que o mesmo vá além da mera gestão administrativa feita pela secção de pessoal. Se esta prática ocorresse, traria benefícios que indirectamente, permitiriam colher frutos de produtividade ao seleccionarem-se as pessoas certas com base em necessidades reais420. Tal prática, não deixaria, contudo, de mexer no actual equilíbrio de poderes por um lado, e por outro, exigiria, para funcionar com eficácia, a aplicação de um conjunto de técnicas (análise de funções, formação e aperfeiçoamento profissional, sistema de permuta interdepartamental, acolhimento, apreciação de pessoal, gestão previsional, etc.), que exigem técnicos qualificados por um lado, mas, por outro, dirigentes que acreditem efectivamente na eficácia destas mesmas técnicas, o que não acontece, ainda com os dirigentes portugueses421. Neste sentido, a Administração Pública portuguesa
413 NEVES, José Gonçalves das, op. cit.
414 A Associação Portuguesa de Técnicos e Gestores de Recursos Humanos foi fundada em 1964, designando-se na altura de Associação
Portuguesa dos Directores e Chefes de Pessoal, com o intuito de trocar informações e experiências em matéria de gestão de pessoal.
415
PERETTI, Jean-Marie, op. cit.
416 Idem.
417 CARRÉ, Philippe, CASPAR, Pierre, op. cit.
418 BILHIM, João, Gestão Estratégica de Recursos Humanos, ISCSP, Lisboa, 2004
419 Segundo o Decreto-Lei n.º 404-A/98, de 18 de Dezembro, Artigo 7.º, o recrutamento para a categoria chefe de secção faz-se de entre
assistentes administrativos especialistas e tesoureiros.
420 PINTO, Jaime Rebelo, op. cit. 421 Idem.
necessita de uma efectiva política de gestão de recursos humanos. Por conseguinte, para além de uma eventual má distribuição de efectivos por Ministério, é de relevar a estrutura etária assim como a idade média elevada dos recursos humanos. Assim, e face a uma idade média que andará actualmente à volta dos 50 anos e cada vez mais próxima da aposentação, aliada a uma baixo nível habilitacional e conjugado com a insuficiente renovação de efectivos em função da política de congelamento de admissões422, torna-se urgente uma gestão de recursos humanos que consiga extrair o que de melhor há nos trabalhadores, ao invés de os considerar como coisas423. O próprio desafio demográfico com a crescente escassez de activos jovens, aliado às características da nossa Administração, impele a um outro tipo de gestão dos recursos humanos, consentâneo com o tipo de sociedade em que estamos inseridos424. Com efeito, “as Administrações serão aquilo que forem os
homens e as mulheres que nelas trabalham”425
, devendo qualquer estratégia de melhoria passar incontornavelmente pelo investimento nas pessoas. A este propósito referiu Michel Crozier: “ é o
mais difícil dos investimentos, porém, em caso de êxito é também o mais rentável.”426
Portugal, à semelhança de outros países, enfrenta desafios num futuro próximo ao nível da gestão dos recursos humanos da função pública. São conhecidos os problemas no sector público ao nível de competências necessárias. Com efeito, o envelhecimento dos funcionários e as poucas competências no domínio digital por parte destes, combinado com a aposentação dos funcionários mais experientes e a dificuldade em competir com o sector privado na atracção e retenção de recursos humanos427 que possibilitem o desejado rejuvenescimento, constituem desafios a ter em conta428.
Não se considera que haja uma gestão estratégica de recursos humanos na Administração Pública. Segundo Bilhim429, a gestão estratégica implica: a identificação da missão e a definição dos objectivos que a concretizam; a análise da envolvente geral e específica no sentido de apurar ameaças e oportunidades; o diagnóstico interno para apurar pontos fortes e fracos; a escolha estratégica que permita alcançar os objectivos traçados. Deste modo, não há conhecimento de uma
422 CAMPOS, António Correia de, ILHARCO, João, As escolas profissionais e a modernização da Administração Pública, in Educação
formação e trabalho: debate promovido pelo Presidente da República durante a Semana da Educação, Lisboa, INCM, 2000
423 BILHIM, João, Qualificação e Valorização de competências, Sociedade Portuguesa de Inovação, Porto, 2004
424 PUBLIC MANAGEMENT OCCASIONAL PAPERS, Knowledge Management: “Learning-by comparing”. Experiences from
private firms and public organisations, OECD, Febuary 2001
425 FERNANDES, Élder, Tópicos para um reflexão sobre a Gestão dos Recursos Humanos da Administração, in FORUM 2002 Renovar
a Administração: Melhor gestão para uma melhor administração, ISCSP, 2003, p. 111
426 Michel Crozier citado em FERNANDES, Élder, op. cit. p. 111
427 ÄIÄJLÄ, Kirsi, Public Sector: an Employer of Choice? OECD, April 2001 428
PUBLIC MANAGEMENT OCCASIONAL PAPERS, Recent Developments and Future Challenges in Human Resource Management in OECD Member Countries, OECD, 2000
política global desta dimensão ao nível nacional, sectorial ou organizacional, por isso não se pode falar de uma gestão estratégica ao nível dos recursos humanos. Contudo, a actual conjuntura que presenciamos exige esta gestão estratégica nas organizações públicas430, para que o cidadão possa ser melhor servido com serviços de qualidade, para que se use o pleno potencial dos trabalhadores, para que se construa uma cultura de serviço público, para que se crie na Administração Pública um ambiente de trabalho propício à criatividade, à inovação e à partilha de conhecimento, para que a gestão seja feita com as pessoas no coração431. Para tal é necessária uma reflexão sobre os métodos de gestão de recursos existentes nos organismos públicos432.
A formação, a par de outros instrumentos, constitui um elemento fundamental de valorização das pessoas e do seu capital humano. E neste sentido, pede-se mais do que “cosmética de
nomenclatura”, pede-se uma transformação verdadeira, que considere francamente as pessoas um
activo estratégico e não um custo, como acontece433. Importa que se siga uma política de formação contínua, que garanta a adequação dos funcionários aos novos modelos de organização do trabalho, que proporcione a aquisição de novas competências e assegure a valorização profissional dos funcionários, e logo, a sua motivação. E neste sentido, há que fazer convergir, o conhecimento das necessidades ao nível de recursos humanos na Administração Pública, com o conhecimento rigoroso das detecções de necessidades de formação dos recursos humanos existentes, numa óptica de rejuvenescimento dos quadros, mas sobretudo numa óptica de aproveitamento, valorização e desenvolvimento dos mesmos434.
Debruçar-nos-emos agora sobre o regime jurídico da função pública, que pauta a actuação dos serviços de pessoal da Administração Pública portuguesa.