implantar programas visando o desenvolvimento comunitário

O planejamento do fechamento de uma mina deve prever programas que visem promover o desenvolvimento comunitário e criar as bases para que a comunidade seja sustentável a longo prazo, já considerando o cenário pós-mineração. Entende-se por desenvolvimento comunitário o processo de incrementar a eficácia e fortalecer as comunidades visando a melhoria

da qualidade de vida e a capacidade de participar e interferir nos proces- so de tomada de decisão sobre temas de interesse coletivo.

Programas com esse propósito deveriam ser formulados e implementa- dos ainda nas etapas iniciais do projeto, vinculando o desenvolvimento sustentável da comunidade ao desenvolvimento do empreendimento mi- neiro, durante todo seu ciclo de vida. Se esses programas já constituem uma prática da empresa, recomenda-se que sejam reavaliados durante o processo de planejamento de fechamento da mina, perguntando-se se poderão ter resultados realmente efetivos depois do encerramento das atividades mineiras. Na etapa de fechamento da mina, os resultados des- ses programas já devem estar consolidados.

Programas e iniciativas que visem o desenvolvimento comunitário pre- cisam ter entre seus objetivos estimular a autoconfiança dos seus bene- ficiários, entre os quais devem figurar os grupos vulneráveis e menos favorecidos. Esses programas também devem estar voltados para os tra- balhadores da mina, o que será bastante importante quando a força de trabalho é proveniente da comunidade local ou região, pois novas capa- cidades técnicas podem ser transferidas para a comunidade.

O foco deve ser sempre o desenvolvimento de capacidades que possam ser importantes para a comunidade em um cenário pós-fechamento. Habilidades e conhecimentos adquiridos por meio desses programas de- vem ter o potencial de serem transferidos para outros segmentos além da própria empresa de mineração.

O envolvimento do governo local, de associações da sociedade civil organi- zada e da comunidade local é uma condição importante para o sucesso desses programas e realização de seus objetivos. Será necessário proceder a um levan- tamento e análise detalhados das necessidades e capacidades da comunidade. Tais informações poderão orientar a empresa a selecionar os aspectos que me- recem ser trabalhados, a avaliar as possibilidades, as vantagens e desvantagens de se associar a organizações que já atuem localmente ou na região, evitando a duplicação de ações ou fortalecendo aquelas que se mostram promissoras.

A empresa poderá estimular e apoiar a criação de redes sociais locais que congreguem diferentes agentes públicos e atores sociais, de agên- cias ou de conselhos de desenvolvimento local ou regional. Idealmente, uma instância como esta deveria ser instalada nas etapas iniciais do projeto, mas se este não for o caso, recomenda-se que o planejamen- to de fechamento da mina considere essa possibilidade. Um conse- lho ou agência de desenvolvimento deverá respeitar o princípio da participação pública e de transparência, de modo a garantir que ex- periências e informações possam ser compartilhadas. Assim, os laços sociais e a confiança da sociedade nas suas possibilidades de desenvol- vimento podem ser fortalecidos. Entre outros aspectos, essa instância terá como missão descobrir potenciais de desenvolvimento, para além da atividade mineira.

Ao longo das últimas décadas tem se tornado comum a criação de fundações e fundos - e, mais recentemente, de fundações comunitárias - voltadas à gestão de recursos financeiros, contribuições sociais e outros benefícios gerados pela mineração, tendo em vista o desenvolvimento sustentável das comunidades afetadas. Esses modelos institucionais são baseados em contribuições e investimentos que não se confundem com as obrigações legais da empresa para mitigar ou compensar impactos ambientais e sociais ou mesmo impostos e contribuições. Esses modelos institucionais variam em sua estrutura, mas têm como objetivo comum desenvolver ações e implementar planos e programas sociais de longo prazo visando o desenvolvimento comunitário.

Outro fator decisivo na formulação e implementação de programas que visem o fortalecimento comunitário, é a informação. O intercâmbio de informação é o elo de articulação capaz de fomentar o processo de cons- trução de relações sociais estáveis, possibilitando a promoção e fortale- cimento do capital social de uma determinada comunidade. O capital

social refere-se à capacidade e à habilidade dos cidadãos se relacionarem de modo a buscar a convergência de interesses coletivos, na direção de um objetivo comum e do fortalecimento da comunidade.

A sustentabilidade do desenvolvimento comunitário depende do desenho de programas que promovam a participação dos beneficiários e do desen- volvimento do capital social.

Para saber mais:

Esteves, A.M.; Barclay, M.A. 2011. New approaches to evaluating the

performance of corporate-community partnerships: a case study from the minerals sector. Journal of Business Ethics 103: 189-201.

ICMM, International Council on Mining & Metals. 2012. Desarrollo Comunitario.

Kit de Herramientas. ICMM, Londres. Ver, em particular, Ferramenta 17:

Inversión económica local.

World Bank. 2010. Mining Foundations, Trusts and Funds. A Sourcebook. World Bank, Washington.

World Bank. 2012. Mining Community Development Agreements Source Book. World Bank, Washington.

caSo: FORMAÇÃO DE CONSELhOS COMUNITÁRIOS - VOTORANTIM CIMENTOS

A Votorantim Cimentos, por meio do Instituto Votorantim, vem implementando “Conselhos Comunitários” nos municípios onde opera. Já em 2009, a empresa havia constituído esses Conselhos em três unidades-piloto: Laranjeiras-SE, Itaú de Minas-MG e Sobradinho-DF. Os Conselhos Comunitários pretendem ser canais de comunicação e relacionamento com a comunidade, reunindo lideranças, poder público local, organizações sociais e formadores de opinião, com o objetivo de buscar soluções para problemas locais.

Seguindo uma metodologia própria, a formação de cada conselho inicia-se com um “mape- amento da realidade local” para depois traçar metas específicas, contemplando ações que visam melhorar os indicadores socioeconômicos do município e fortalecer o capital social. Embora seja uma iniciativa da empresa, o Conselho Comunitário é um órgão independente. Muitos programas sociais desenvolvidos pela Votorantim foram originados com base em ques- tões identificadas nas reuniões dos Conselhos Comunitários. A empresa espera que essas instituições possam contribuir, entre outros aspectos, para a criação de uma agenda municipal de desenvolvimento, identificando oportunidades e projetos que resultem em benefícios para a comunidade.

DIRETRIz 7

o pLano De FeChamento Deve Ser atuaLizaDo

Sempre Que houver moDiFiCaçõeS SuBStanCiaiS

no projeto Da mina ou naS ConDiçõeS Do entorno

M

uma mina. De um lado, ocorrem mudanças internas, como al- terações do plano de lavra, caracterização de novas reservas, desenvolvimento de novos processos tecnológicos, trocas de gerência ou de controle acionário, acidentes. Por outro lado, também no ambiente externo ocorrem mudanças. Oscilam os preços do minério, muda a legislação, alteram-se as expectativas da comunidade.

Esta dinâmica e as incertezas do futuro não são razões para se protelar o planejamento do fechamento. Ao contrário, a Boa Prática 1.1 ensina que o planejamento estratégico da empresa deve incluir o fechamento de cada mina sob sua responsabilidade, e todo planejamento estratégico lida com incertezas e deve preparar a organização para adaptar-se às mudanças.

A revisão e atualização do Plano de Fechamento deve, naturalmente, refletir as mudanças ou ajustes do planejamento do fechamento. Não basta atualizar o Plano, é preciso manter ativo um sistema que alerte para as necessidades de atualização ou revisão.

Dado os longos períodos de tempo envolvidos no planejamento do fechamento, é preciso que a empresa aplique mecanismos ou procedi- mentos que permitam acompanhar as mudanças - de origem externa e de origem interna - que influenciem o fechamento. Além da óbvia neces- sidade de atualização quando a empresa modifica seus planos de lavra ou introduz inovações tecnológicas, o planejamento para o fechamento pode necessitar de revisão e atualização quando ocorrem mudanças na legislação, quando há o envolvimento de novas partes interessadas ou

quando há mudanças de postura, discurso ou valores de partes interes- sadas já engajadas, entre outras causas.

Esta diretriz é composta por seis práticas e tem como objetivo indicar como as empresas podem monitorar as mudanças do projeto da mina e seu entorno e como estas alterações devem se refletir no planejamento de fechamento de mina. As práticas são: