De acordo com Lopo et al (2001, p.170-198), o propositor desta abordagem, a exemplo de diversos outros pesquisadores, constantemente manifestava sua preocupação com a não evidenciação, nos relatórios contábeis tradicionais, de uma das mais importantes riquezas das empresas: os ativos intangíveis.
Porém, seu pressuposto era de que por mais tentadora que fosse a busca da avaliação dos ativos do conhecimento, isto não mais era possível através das ferramentas tradicionais. Isto porque, de acordo com Sveiby (1998, p.186), elas não permitem que se perceba adequadamente o novo. Ou seja, as riquezas criadas de maneira totalmente diversa daquela reinante na era predominantemente industrial. Logo, como o processo de criação da riqueza era totalmente diverso do tradicional, as ferramentas para avaliá-los e gerenciá-los, também deveriam sê-lo.
Ciente disto, o professor, pesquisador e consultor sueco Carl Sveiby concebeu e desenvolveu para uma empresa de consultoria sueca – Celemi - um Monitor de Ativos Intangíveis – IAM, em 1997. Nele, Sveiby (1998, p.105-110), propôs a adoção de três categorias de medidas para os ativos intangíveis, classificando-as em: estrutura externa; estrutura interna; e competências das pessoas.
A primeira categoria, aduz Sveiby (1998, p.11-12), compreende as relações com os clientes e fornecedores, marcas registradas e a reputação e/ou imagem da empresa. Nesta mesma linha, Lopo et al (2001), comentam que esta categoria se manifesta através do relacionamento da entidade com terceiros - clientes, fornecedores, governos etc - e do conceito que estes tem da mesma.
Eles defendem também que, pela dificuldade de mensuração, os investimentos nesta categoria geralmente não são realizados com a mesma confiança que aqueles efetuados na estrutura interna, uma vez que o valor desses ativos dependerá de como a entidade atende às expectativas desses agentes e como é por eles percebida.
Por sua vez, a estrutura interna abrange as riquezas produzidas internamente como os processos e maneiras de conduzir os negócios, as patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e tecnológicos. Neste sentido, Lopo et al (2001), defendem que elas abrangem fatores desenvolvidos, criados ou
mantidos internamente pelos funcionários como patentes e sistemas de informações gerenciais. Em geral, a organização se torna mais competitiva quando a estrutura interna consegue apoiar adequadamente a competência do pessoal, otimizando o desempenho dos funcionários.
Por fim, as competências individuais envolvem a capacidade dos profissionais de agir em diversas situações para criar ativos tangíveis e intangíveis. Por sua vez, Lopo et al (2001), asseveram que a Competência das Pessoas diz respeito às atitudes dos funcionários em face das situações cotidianas, internas ou não, que implicam em geração de valor para a companhia. Estas ações podem variar de pessoa para pessoa, em função de suas características individuais - formação profissional, temperamento, perícia etc - e podem influenciar no desempenho da empresa como um todo.
Objetivando manter o foco dos gestores nos aspectos mais importantes, ele propõe uma forma de apresentação que exibe de maneira simples, uma série de indicadores relevantes, que variam de acordo com a estratégia adotada pela empresa. Para tanto, utiliza o Monitor de ativos intangíveis onde são dispostos, diversos indicadores que devem estar vinculados à estratégia da empresa.
Por outro lado, visando facilitar a obtenção e atualização dos indicadores, sugere vinculá-los ao banco de dados da empresa, salientando que as áreas mais importantes a serem exploradas são crescimento e renovação, eficiência e estabilidade. Na Tabela 3 pode-se visualizar a estrutura geral do Monitor de Ativos Intangíveis, conforme proposto pelo autor.
Tabela 3 - Monitor de ativos intangíveis.
ATIVOS INTANGÍVEIS
Estrutura Externa Estrutura Interna Competência das
Pessoas
Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação
- Crescimento orgânico do volume de vendas - Aumento da participação de
mercado
- Índice de clientes satisfeitos ou índices da qualidade
- Investimentos em tecnologia da informação
- Parcela de tempo dedicado às atividades internas de P&D - Índice da atitude do pessoal em relação aos gerentes, à
cultura e aos clientes
- Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a
competência - Aumento da experiência média profissional (número
de anos) - Rotatividade de
competência
Eficiência Eficiência Eficiência
- Lucro por cliente - Vendas por profissional
- Proporção de pessoal de suporte
- Vendas por funcionários de suporte
- Mudança no valor agregado por profissional - Mudança na proporção de
funcionários
Estabilidade Estabilidade Estabilidade
- Freqüência da repetição de pedidos
- Estrutura etária
- Idade da organização - Taxa de novatos
- Taxa de rotatividade dos profissionais
Fonte: Adaptado de Sveiby (1998, 201-238).
De acordo com Sveiby (1998, p.197), a empresa, ao selecionar os indicadores que serão por ela utilizados, deve buscar identificar um ou dois para cada uma das sub-categorias. Ou seja, um ou dois indicadores de Crescimento/Renovação para avaliar a estrutura interna e assim por diante. Com isto, a abordagem permanecerá com um número bastante reduzido de indicadores e, de acordo com o autor, manterá a simplicidade a facilidade de análise e compreensão por parte dos usuários, constituindo-se numa de suas vantagens
competitivas. Além desta, pode-se destacar a facilidade de visualização visto que, conforme defende Sveiby (1998, p.234-237), o monitor não deverá ultrapassar uma página, mas deve estar acompanhado por diversos comentários. A possibilidade de realizar comparações – desde que façam sentido - com outras empresas, com os anos anteriores ou ainda com o orçamento, também possui seus atrativos e utilidades no dia-a-dia da gestão de uma empresa. Por fim, cabe destacar ainda, a sua relativa abrangência pois, preocupa-se em captar o desempenho da empresa em três áreas consideradas chave para a gestão de negócios e principalmente ativos intangíveis no contexto atual.
Se por um lado esta abordagem possui uma série de aspectos que lhe conferem vantagens competitivas para lidar com os AI’s, por outro, ela ainda apresenta diversas fragilidades. Uma delas reside no fato de que o autor, por um lado defende que a escolha dos indicadores deve estar vinculada a estratégia de cada empresa, logo personalizada, e por outro busca enfaticamente a comparabilidade entre as empresas, deixando assim, de ser personalizado. Além disto, apesar da manifesta preocupação com a pouca amplitude e confiabilidade das informações constantes nos relatórios contábeis tradicionais, lança mão das informações constantes nestes relatórios para diversos dos indicadores propostos. Por sua vez, Martins e Lopo (2001, p.198-199), asseveram que esta abordagem constitui-se de itens difíceis de serem gerenciados e mensurados, como relações com clientes, fornecedores, imagem e reputação da companhia, etc. Além disto, convém lembrar que ela se propõe a fazer uma leitura ampla do desempenho da empresa em diversos indicadores não-financeiros, porém, não apresenta preocupação em fornecer uma visão geral com a avaliação local integrada à global. Isto porque, em nenhum momento, o propositor desta abordagem manifesta preocupação em estabelecer escalas de desempenho para cada indicador e muito menos em normalizá-las. Ele também não se preocupa em identificar o valor relativo de cada um dos indicadores considerados, dando a entender com isto, que todos eles possuem o mesmo valor, coisa que habitualmente não corresponde à realidade.
Assim, em função de todos os aspectos supra destacados, percebe-se que seu autor de fato conseguiu através desta abordagem desenvolver uma série de inovações em relação aos relatórios contábeis tradicionais. Por outro lado, ficou evidente que ela ainda precisa ser aperfeiçoada para prover todas as informações
desejadas e necessárias sobre os ativos intangíveis de maneiras a prover um adequado suporte à tomada de decisão nesta área.