LIDERANÇA LIBERAL
3.3. O Modelo da Quinta Disciplina de Senge
3.3.1. O novo trabalho do líder.
A organização que aprende tem um papel fundamental na liderança, logo o modelo parte do pressuposto, que os tipos de liderança, já não conseguem obter um compromisso genuíno da organização.
Deste modo,
“nas organizações que aprendem, os líderes são projectistas, regentes e professores. Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente as suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões, e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados – ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem” Senge (1990, p. 368).
Ser líder projectista significa ter a tarefa de projectar os processos de aprendizagem, de modo a que os indivíduos na organização possam lidar e resolver os problemas críticos que enfrentam no desenvolvimento das disciplinas de aprendizagem. Regente significa estar ao serviço da organização e de todos que nela trabalham como uma visão de futuro. Quanto ao papel de professores, a sua função é construir ideias orientadoras de estruturar os indivíduos em grupos.
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 86 Para que haja mudança de atitudes e direcção nas organizações e instituições, que aprende, está relacionada com o papel dos líderes projectistas, regentes e professores, que deverão ter em conta os seguintes itens:
Cultivar a tensão criativa que move os indivíduos em direcção ao que realmente desejam criar para si próprios (domínio pessoal);
Construir e moldar a evolução da cultura da organização que aprende;
Desenvolver o projecto organizacional – políticas, estratégias, estruturas, e o aperfeiçoamento das mesmas;
Inserir os indivíduos nesse trabalho;
Ser um treinador, guia, facilitador e professor;
Construir visões compartilhadas;
Ajudar os indivíduos a observar melhor a realidade e desafiar os seus processos mentais;
Fomentar a abertura das estruturas sistémicas mais profundas da realidade – potenciar o pensamento sistémico.
De acordo com Senge (1990), os líderes não se fazem por encomenda, eles vão-se construindo. O que enfatiza os líderes é a sua capacidade de clareza e persuasão dos seus ideais e ideias; profundidade nos seus compromissos; possuir princípios de abertura para aprender sempre mais; não possuir resposta certa; inspirar confiança nos seus liderados e mais próximos, ou seja, “juntos podemos aprender o que for necessário para alcançar os resultados que realmente desejamos” (Senge, 1990, pp. 385-386); esforçar-se para desenvolver capacidades conceptuais e de comunicação; aprender a ouvir e apreciar as ideias de outros.
3.3.2. Disciplinas de liderança.
Para Senge (1990), as cinco disciplinas de aprendizagem são extremamente importantes para os líderes, porque estas fornecem uma estrutura conceptual relevante para a focalização
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 87 do desenvolvimento da capacidade de liderança, podendo também ser apelidadas de disciplinas de aprendizagem:
Domínio pessoal – o líder tem que ter sempre em conta um rumo, ser aberto à realidade e ter espírito criativo;
Modelos mentais – tendo que compreender os outros, o líder deverá manter-se aberto a influências, terá de fazer reflexões, de acordo com os seus princípios e valores;
Construção da visão partilhada – deverá defende as ideias relevantes, mas aberto às perspectivas dos outros, de acordo com uma visão partilhada;
Aprendizagem em equipa – como aspecto crucial do desenvolvimento da instituição, deverá incentivar o diálogo e o espírito de equipa;
Pensamento sistémico – a quinta disciplina: fomentar e estabelecer relações e inter-relações das forças existentes na instituição de modo a compreender as ligações das instituições como sistemas complexos.
Ainda nesse sentido, Senge (2000, p. 387) reforça a ideia de desenvolver a capacidade de liderança, salientando “as disciplinas individuais” do pensamento sistémico em sintonia com o domínio mental e pessoal. Estas abrangem as capacidades conceptuais, interpessoais, criativas, cruciais à liderança, pois esta não pode ser apenas um conjunto de habilidades ou competências. De facto os indivíduos acreditam em quem acredita em algo e que revela a capacidade para alcançar resultados desses mesmos anseios.
As instituições ou organizações que aprendem são edificadas por indivíduos que se dedicam de corpo inteiro por ela ser uma opção determinada. Cada disciplina de aprendizagem pode ser pensada em três níveis diferenciados: práticas: o que se faz, princípios: ideias orientadoras e novas ideias, insights, essências: o estudo de ser daqueles que possuem altos níveis de domínio da disciplina.
Relativamente às práticas, estas são actividades que os praticantes da disciplina depositam mais esforço, tempo e energia, constituindo os aspectos mais visíveis de uma determinada disciplina, tornando-se no foco inicial de indivíduos ou de grupos.
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 88
Disciplinas Práticas Princípios Essências
Dom
ín
io p
essoal
Esclarecer a visão pessoal Manter a tensão criativa Focalizar os resultados Ver a realidade actual Fazer escolhas Visão Tensão criativa x tensão emocional Subconsciente Ser Conectividade Intersubjectividade M od elos me n tais
Distinguir dados das abstracções baseados em dados
Testar pressupostos Coluna da esquerda
Teoria esposada x teoria em uso Escada
da inferência Equilibrar Indagação e
argumentação
Amor pela verdade Abertura Visão c ompar tilh ad a Processo de visualização Compartilhar visões pessoais Ouvir os outros
Permitir liberdade escolha Reconhecer a realidade actual Visão compartilhada como holograma Comprometimento x aceitação Propósito Comum parceria
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 89 Apre n d izage m e m e q u ip a Suspender pressupostos Agir como colegas Fazendo vir à tona as
nossas defensividades Praticar Diálogo Integrar diálogos e discussões Rotinas defensivas Inteligência colectiva Alinhamento Pe n same n to sis té m ico Arquétipos de sistema Simulações A estrutura influencia o comportamento Resistência à política Alavancagem Holismo Intersubjectividade
Figura 8- As disciplinas, práticas, princípios e essências das organizações que aprendem, fonte: Senge (2000)
3.3.3. Os três tipos de liderança do modelo “Quinta disciplina”.
De acordo com Senge (1996), existem três tipos de líderes nas instituições/organizações que são respectivamente:
Líderes de linha – são aqueles que conseguem realizar diligências organizacionais relevantes de mudança, que resultam para o negócio;
Líderes executivos – aqueles que apoiam os líderes de linha, potenciam as infra-estruturas daquele que aprende, liderando no processo gradual, a evolução das normas e comportamento de uma cultura virada para o aprendizado;
Líderes informais ou intercomunicadores, construtores da comunidade – aqueles que podem livremente andar pela organização, identificando os indivíduos, que estão efectivamente predisposto para realizar mudança, colaborar com experiências organizacionais, ajudando na propagação a novos aprendizados.
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 90 Cada um destes tipos de liderança representa um papel-chave na mudança da aprendizagem e desenvolvimento das instituições e dos seus membros. Cada visão, cada perfil, papel e características, funciona como alavanca fundamental para a eficácia da mudança.
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 91 CAPITULO 2 – Liderança e Gestão de Equipas
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 92 1.Equipas
1.1.Definições.
As equipas estão a crescer de uma forma exponencial dentro das instituições e organizações, pois a sua abordagem multidisciplinar tem-se tornado muito eficaz na prevenção de problemas, melhor serviço prestado, sentindo-se que, de facto, as equipas geram melhorias substanciais nas instituições, elevam o moral dos funcionários, a qualidade de serviços prestados, atendimento e produtividade, originando melhores resultados económicos.
Para Campos (1995), um grupo é uma colectividade em que a dinâmica das relações mútuas entre os elementos tem um objectivo previamente definido podendo ser caracterizado do seguinte modo:
Existência de objectivos comuns (final e intermédio) aos membros;
Ambiente físico e humano: os objectivos definidos pelo grupo, são determinantes, como é o caso da motivação, cooperação de todos os membros, para que as ideias e interesses pessoais, possam ser colocados ao serviço de todo o grupo, potenciando a competição, o conflito, (quase inevitável, pois os elementos do grupo, sentem-se livres para se expressar e discutir) a integração e respeito pelos outros.
Na opinião de Robbins e Finley (1997, p. 7), uma equipa pode ser definida como sendo “pessoas fazendo algo juntas …. O algo que uma equipa faz não é o que a torna uma equipa; é o juntos que interessa”.
Por seu lado Moscovi (1994, p. 5) refere que uma equipa é “ um grupo que compreende seus objectivos e está desejosa em alcançá-los, de forma compartilhada”. De acordo com a autora, estas equipas devem possuir: uma verdadeira comunicação entre os membros; estimular opiniões contraditórias; grande confiança; assumir riscos; realçar as habilidades complementares.
Quando afirmamos a existência de uma equipa de trabalho, esta está fundamentada em grupos ou conjuntos de pessoas que desenvolvem um determinado trabalho. Todos os
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 93 membros possuem um determinado envolvimento e compromisso no resultado final. Neste conjunto, verificamos a existência de um responsável pelos indivíduos que define e transmite as etapas do trabalho, assim como determinadas tarefas que no global irão complementar todo o trabalho.
Um grupo dentro de uma equipa é sectorial, porque deseja realizar uma actividade específica preocupando-se com essa actividade e não com o global do trabalho da equipa, ou seja são indivíduos empenhados em realizar a sua tarefa, parte do todo global. Na equipa, o indivíduo participa de uma forma global, de modo empenhado, com satisfação.
Quando se incentiva a participação das pessoas nos processos decisórios, verificamos que estas se sentem mais motivadas e envolvidas nos objectivos da instituição, pois sentem-se como parte integrante da instituição, pois como refere Maximiano (2000), esse envolvimento na solução dos problemas do grupo, origina que as pessoas se motivem para ajudar o líder, afirmando que:
o envolvimento no processo decisório vao além da simples comunicação. Envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a solução de problemas, ao nível do local de trabalho. As pessoas passam a auxiliar os lídres a tomarem decisões (p. 468).
Assim, as pessoas começam a tomar consciência de que as mudanças, para além de necessárias, podem também ser benéficas para as suas carreiras facilitando a adaptabilidade às mudanças das instituições. Neste sentido, o líder poderá funcionar como agente de mudança com a equipa. Como salienta Robbins (2001, p. 37) “os líderes são catalisadores e assumem a responsabilidade pela gestão do processo de mudança”. Para que isto possa a acontecer o líder deverá desenvolver quatro actividades fundamentais: ser treinador, delegar competências nos elementos da equipa, compartilhar informações e ser sensível às diferenças pessoais dos liderados.
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 94
1.2.Tipos de equipas.
As equipas são classificadas de modo muito diversificado consoantes os autores, sendo para uns relevante a dimensão como o propósito ou a vigência (permanente ou temporária), e a sua titularidade (funcional e interfuncional).
De acordo com Parker (1995, pp. 37-39), as equipas são perspectivadas em três dimensões fundamentais: autogerenciáveis, funcional e interfuncional.
Equipa funcional: é aquele que é formada por um líder e os respectivos liderados, bastante usada por motivos de autoridade, relações pessoais, tomada de decisões, liderança e gestão simples e clara. Adaptam-se às características das instituições hierarquizadas e tradicionais.
Equipa autogerenciável: são formadas por um determinado grupo íntegro de membros, que é responsável por todo o processo de trabalho. Embora em departamentos distintos, os membros trabalham em conjunto, melhorando os seus resultados, lidam com os problemas do quotidiano e partilham responsabilidades. Estas equipas podem ser utilizadas em organizações e instituições que iniciam a sua actividade (spin-off), ou naquelas organizações, que têm uma liderança baseada na participação, com enfatização no envolvimento dos subordinados.
Equipa interfuncional: consiste num determinado conjunto de indivíduos, que objectivam uma meta, com as mais diversas funções e especialidades, que em conjunto concretizam os objectivos da equipa. Segundo Parker (1995), este tipo de equipa é como uma silenciosa revolução que se instala nas instituições e organizações, onde se destacam as suas enormes potencialidades, desempenhando uma enorme gama de funções, também ampla que eram exercidas de forma autónoma. Nestas equipas, o conjunto de competências, é combinado globalmente, pois isoladamente, nenhum indivíduo possui todas as competências necessárias, logo a integração de diferentes departamentos e especialidades, sob o olhar atento de um supervisor, no sentido da tomada das melhores decisões para a instituição ou organização. Este tipo de equipa adapta-se mais às organizações, que realçam a adaptabilidade, e à eficiência no atendimento aos indivíduos e outros.
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 95
1.3.Características de equipa de trabalho.
Cada vez mais, na actualidade se realça o trabalho em equipa como factor potenciador de melhor desempenho global. É de facto evidente que quando se fala em administração seja ela escolar ou outra, enfoca-se sempre a importância das pessoas, dos homens e das mulheres, na persecução harmoniosa do trabalho profícuo, que leva ao aumento da produtividade e plena satisfação de todos.
Neste sentido, podemos afirmar que as equipas ou grupos estão nas instituições públicas ou privadas, num patamar destacável, obrigando a que os líderes saibam determinados conceitos, para que possam compreender, toda a envolvência relativa aos trabalhos e actividades relacionadas com os grupos. Estas equipas ou grupos, formam-se e constituem dentro das próprias instituições ou organizações, verdadeiras mini-organizações, formando um sistema social, onde existem regras, valores, status, liderança, satisfação da equipa assim como desenvolvimento individual e da comunidade envolvente.
Dentro desta linha de pensamento, alguns autores formularam opiniões muito específicas para este tipo de equipas de alto desempenho. Segundo Robbins e Finley (1997), estas equipas são vantajosas, porque aumentam a produtividade; melhoram a comunicação; realizam tarefas que grupos normais não fariam; utilizam mais eficientemente os recursos; são mais criativas e eficientes na resolução dos problemas; são tomadas decisões de alta qualidade e processos melhorados.
Nesta mesma linha de pensamento, Chang (1999) refere que uma equipa para ter sucesso, terá que ter um alto desempenho, devido à sua própria energia, pois é uma equipe confiante, cujos membros são confiantes e estão plenos do seu potencial para atingir os seus objectivos, confiando plenamente uns nos outros, para ter auxílio, feedback e motivação. Estas equipas de sucesso enfatizam a sua missão e rumos, organizam-se de modo criativo, pensam objectivamente nos resultados, determinam claramente as funções e responsabilidades, são altamente organizadas, fomentam as potencialidades individuais, potenciam um ambiente de trabalho em equipa profícuo, verifica-se comunicabilidade, tomam-se decisões concretas e objectivas e avalia-se a eficácia do grupo.
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 96 Também nesta mesma linha de pensamento Heller (2000, p. 6), afirma que uma equipa para conseguir ser bem-sucedida deverá apresentar sete características particulares que passo a enumerar:
1. Ter liderança forte para realizar. 2. Definem objectivos precisos.
3. Tomam decisões fundamentadas na realidade. 4. Fomentam a comunicação livre.
5. Possuem competências e técnicas precisas para realizar os projectos estabelecidos. 6. Projectam objectivos plausíveis de atingir.
7. Estabelecem laços cordiais entre os elementos, trabalhando solidariamente em prol de todo o grupo.
Em continuidade, Heller (2000, pp. 8-11) define um conjunto de parâmetros que considera relevantes e que de certo modo influenciam o desempenho do trabalho em equipa, que passamos a enumerar:
Fomentar a comunicação e a informação;
Potenciar o envolvimento de cada elemento do grupo, de modo estimulante, para uma colaboração colectiva, geradora de óptimos resultados;
Criar regras e procedimentos nos grupos, como relatórios e a apresentação periódica de resultados obtidos;
Adoptar processos flexíveis às equipes formais, através de ideias e soluções, utilizando métodos mais formais e menos rigorosos.
Mais adiante o mesmo autor (Heller, 2000, p. 9) considera que “a liderança tem de ser sempre voltada para resultados, qualquer que seja o tipo de equipa. Grupos formais às vezes precisam de elementos informais para estimular e renovar o trabalho”.
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 97
1.4.Papéis e comportamentos dos membros de uma equipa.
Um grupo ou equipa é formado por modelos mentais próprios, personalidade, vivências e experiências profissionais dos elementos que o constituem, formando um todo diferenciado no conjunto das partes dos seus constituintes.
A participação dos indivíduos num grupo ou equipa varia diferentemente, consoante as características dos elementos do grupo, assim como a reacção e a interacção individuais que serão influenciadas pela equipa. Cada elemento da equipa ou grupo define o seu papel relativamente aos demais elementos do grupo, surgindo deste modo actuações específicas de cada membro do grupo relacionados com a articulação entre o papel prescrito e o papel assumido.
Neste contexto, Heller (2000, p. 17) dá-nos conta desses mesmos papéis característicos do grupo e referenciados na figura que se segue:
Funções Características
Líder
Descobre membros e desenvolve o espírito de equipa.
Excelente juiz dos talentos e das personalidades dos indivíduos do grupo.
Capaz de encontrar formas de superar fraquezas. É um comunicador de primeira linha.
Bom em inspirar e manter o entusiasmo. Crítico
Sentinela e analista da capacidade operacional da equipa a longo prazo.
Satisfaz-se apenas com a melhor solução possível. Especialista em investigar as soluções apresentadas pela
equipa em busca de pontos fracos.
Impiedoso ao insistir que as falhas sejam corrigidas. Construtivo, pois aponta possíveis remédios.
Implementador
Ocupa-se em manter ímpeto e o fluxo das iniciativas da equipa.
Um organizador nato que pensa metodicamente.
Antevê atrasos ameaçadores ao programa em tempo hábil de preveni-los.
Tem mentalidade prática e adora consertar coisas. Capaz de captar apoios e superar derrotismos. Contacto Externo
Cuida das relações externas da
É diplomático e bom juiz das necessidades alheias. Tem presença e impõe autoridade.
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 98 equipa. Tem boa visão geral do trabalho da equipa.
Discreto ao tratar com informação sigilosa. Coordenador
Coordena o trabalho da equipa como um todo num plano coerente.
Entende a inter-relação entre tarefas complicadas. Tem um forte senso de prioridade.
Capaz de captar várias coisas ao mesmo tempo. Bom para manter contactos internos.
Habilidoso para atacar potenciais problemas. Ideólogo
Sustente e incentiva a capacidade de inovação e a energia do grupo.
Entusiasmado e com uma queda por novas ideias. Ansioso e receptivo a ideias dos outros.
Encara os problemas como oportunidades de inovação e não como desastres.
Nunca fica confuso quando lhe pedem uma sugestão. Inspector
Assegura que altos níveis, sejam alcançados e mantidos.
Severo e às vezes censor, ao exigir rigorosos padrões dentro da equipa.
Bom juiz do desempenho de outras pessoas. Implacável ao trazer problemas à luz.
Capaz de elogiar e também de fazer objecções.
Figura 9 – Os papeis fundamentais de uma equipa, fonte: Heller (2000)
Também, e ainda neste contexto relacionado com os papéis prioritários e fundamentais que qualquer equipa ou grupo deve ter em linha de conta, se manifestam Robbins e Finley (1997) e referem que:
as equipas ideais, são compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram subordinados ao objectivo maior da equipe. Equipes reais – suas equipas – são formadas por pessoas vivas, que respiram e são imperfeitas. … para impedir que as equipas se autodestruam com base em diferenças de personalidade, conflitos e mal-entendidos, temos que ir além das primeiras impressões, … e colocar o pé na lama do que significa ser um ser humano e tolerar os que não são tão maravilhosos como nós (p. 55).
Estes mesmos autores descrevem as pessoas e em simultâneo os elementos de uma equipa ou grupo em quatro perfis distintos consoante as pessoas reagem de modo controlado e de
Universidade de Granada – Departamento de Didática e Organização Curricular 99 acordo com a tarefa ou de modo emocional em relação às pessoas, como podemos observar na figura que se segue:
RES PONS IVIDA DE T ar efa Analítico
Valor-chave: Trabalhador com circunstâncias existentes para promover qualidade em produtos e serviços.
Orientação: Pensamento Tempo: Passado
Impulsionador
Valor-chave: Moldar o ambiente superando a oposição para conseguir resultados imediatos.
Orientação: Acção Tempo: Presente
Afável
Valor-chave: cooperar com os outros; certificar-se de que as pessoas sejam incluídas e se sintam bem a respeito do processo. Orientação: Relacionamentos Tempo: Depende de com quem estão no momento.
Entusiasta
Valor- chave: Moldar o ambiente fazendo alianças para gerar entusiasmo pelos resultados.
Orientação: Intuição Tempo: Futuro