A escolha do método (ou modelo) de avaliação merece especial atenção para que possa estimular a criação de uma cultura de avaliação, de reconhecimento e de meritocracia. E, certamente, considerar aspectos como transparência, facilidade na interpretação e no manuseio por parte dos atores envolvidos, particularmente avaliadores e, se for o caso, também os avaliados.
Escala Gráfica
Ou simplesmente escala de avaliação, provavelmente é o método mais adotado no Brasil em organizações públicas ou privadas. Consiste na definição de fatores de desempenho relacionados às atribuições e competências necessárias / desejadas do ocupante do cargo. Os fatores serão avaliados considerando-se uma escala de graus (conceitos) também previamente definida.
Avaliar e gerenciar o desempenho, signi-fica a realização de uma ação integrada que compreende
“olhar para o passa-do, para o presente e para o futuro”, ou seja, verificar se o desempenho das ações e verificar se há necessidade de “ajustes de rota”
(reorientação das uma escala de graus
(conceitos) tam-bém previamente
definida.
Os graus (ou níveis) de avaliação refletem a variação do desempenho. Em geral, são utilizados conceitos qualitativos como: ótimo, bom, regular, insatisfatório, ou conceitos numéricos como: 1, 2, 3, 4, 5. Recomenda-se, entretanto, que as escalas não sejam muito longas, a fim de evitar a dispersão. Um exemplo de escala gráfica é apresentado a seguir:
Figura 11 – Modelo de Escala de Gráfica AVALIAÇÃO
FATOR DE DESEMPENHO Graus
1 2 3 4
Resolução de problemas - Capacidade para identificar problemas na situação trabalho, resolvê-los ou propor alternativas e estratégias para sua resolução.
Trabalho em equipe – capacidade para desenvolver ações, catalisando esfor-ços por meio da cooperação mútua.
Criatividade: Capacidade de pensar fora dos padrões estabelecidos; consegue sair do fluxo comum do pensamento em busca de inovação; busca sempre alternativas para solucionar problemas.
Total Fonte: Silva (2012).
Em empresas que adotam o modelo de Gestão por Competências têm-se observado o uso da escala gráfica na avaliação de competências dos servidores, neste caso, é preciso que o Plano de Cargos e Carreiras tenha sido elaborado na lógica da competência e indique os perfis de competências para os cargos ou grupo de cargos.
É possível identificar o conceito de competência em diversas obras sobre gestão de pessoas, apresentamos a seguir duas definições:
• Competência compreendida como o “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN apud SOUZA, 2009, p. 88);
• Competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar: integrar: transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 21).
Gestão de Pessoas no Setor Público
Observe na figura a seguir uma variação da escala gráfica utilizada em avaliação de desempenho por competências.
Figura 12 – Modelo de Escala Gráfica na Avaliação de Competências
AVALIAÇÃO CONCEITO
Competência Indicadores 1 2 3 4
Planejamento e orga-nização do trabalho - Capacidade de planejar, organizar e programar as próprias atividades, de forma alinhada com o planejamento de sua área.
Estabelece objetivos possíveis de realização.
Estabelece prioridades para a realização das atividades.
Adapta o ritmo de trabalho às atividades e à exigência da situação.
Prevê riscos e deixa espaço para contingên-cias.
Monitora e revê os seus métodos de trabalho para melhorar a qualidade das suas entregas.
Trabalho em equi-pe - capacidade para desenvolver ações, catalisando esforços por meio da coopera-ção mútua.
Ouve os membros da equipe.
Promove a colaboração mais do que a com-petição entre os membros da equipe.
Respeita e valoriza diferentes pontos de vista.
Contribui ativamente nas atividades da equipe.
Fonte: Adaptado de Silva (2012).
Os indicadores representam comportamentos observáveis da competência para os quais também serão atribuídos graus ou conceitos a partir de uma escala previamente definida.
A forma mais simples e também a mais tradicional de aplicação deste método de avaliação é denominado “top-down”, ou seja, de cima para baixo. Neste caso, como a própria denominação indica, a chefia imediata, exerce o papel de avaliador e o servidor (avaliado) tem participação passiva no processo. Ainda comum nas organizações públicas, tem como principal crítica o pouco ou nenhum envolvimento dos avaliados no processo.
Uma variação simples no modo de operacionalização já altera de forma significativa o nível de motivação e comprometimento com o processo. Trata-se de dar ao avaliado papel também ativo no processo, ou seja, na realização de sua autoavaliação. conceitos a partir de uma escala
previa-mente definida.
Fonte: As autoras.
Em qualquer das hipóteses destaca-se a importância do feedback em relação ao desempenho alcançado pelo servidor. A prática do feedback deve ser estimulada por meio de capacitação de toda comunidade organizacional envolvida no processo de avaliação de desempenho, para que por meio dele, sejam identificados os pontos fortes, que devem ser mantidos, e os pontos fracos, que necessitam de ações para melhoria.
Outras variações do método e da forma de aplicação da escala gráfica são mais comuns em empresas privadas, entre os quais destacam-se:
• Modelo 180º - nesta forma de operacionalização são avaliadores, isto é, têm participação ativa no processo de avaliação: a chefia e os pares (que podem ser da mesma equipe ou de departamentos que realizam atividades afins no mesmo processo de trabalho).
Figura 14 – Avaliação 180º
Fonte: As autoras.
• Modelo 360º - consiste numa variação da avaliação 180º, na qual integram o papel de avaliadores, além da chefia e dos pares, os subordinados. A ideia é de que são avaliadores potenciais todos aqueles que têm relação direta de trabalho, isto é, impactam ou são impactados, pelo trabalho do avaliado.
A prática do feedback deve ser estimulada por meio
de capacitação de toda comunidade organizacional en-volvida no processo
de avaliação de desempenho, para que por meio dele, sejam identificados os pontos fortes, que devem ser mantidos, e os pontos fracos, que necessitam de ações para melhoria.
Gestão de Pessoas no Setor Público
Figura 15 – Avaliação 360º
Fonte: As autoras.
É importante destacar que as duas formas de operacionalização em geral envolvem instrumentos complexos e de difícil aplicação e, portanto, requerem a necessária capacitação dos atores envolvidos para o uso do instrumento e para a prática do feedback. Outro aspecto que merece atenção, diz respeito à complexidade das métricas utilizadas para mensuração dos resultados, uma vez que é comum atribuir-se pesos diferenciados aos diferentes perfis de avaliadores.
No serviço público há algumas evidências de organizações que desenvolveram ou estão em fase de implantação de instrumentos com as características mencionadas. Entretanto, por tratar-se de prática mais recente, as autoras ainda não identificaram resultados comprovados de sua eficácia na Administração Pública.
Em qualquer dos casos, parece-nos que o principal desafio se concentra na cultura de avaliação ainda incipiente na maioria dos órgãos da administração direta, principalmente se um dos resultados esperados da avaliação de desempenho for insumo para aplicação dos institutos da progressão e da promoção na carreira.
Neste caso, há que se ter um clima de muita maturidade profissional, para que os pares avaliem com isenção e imparcialidade os colegas que se encontram na mesma expectativa de obter progressão ou promoção na carreira.
Outros métodos de avaliação de desempenho são descritos a seguir: