Autoria: Gercina Alves de Oliveira Márcia Costa Alves da Silva
Dados Pessoais
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CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro
Benedito - Cx. P. 191 - 89.130-000 INDAIAL/SC - Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090 Reitor: Prof: Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Bárbara Pricila Franz
Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli Prof. Ivan Tesck
Profa. Kelly Luana Molinari Corrêa Equipe Pedagógica do IBAM: Prof. Heraldo da Costa Reis Profa. Márcia Costa Alves da Silva Profa. Tereza Cristina Baratta Revisão de Conteúdo: Prof. Cláudia Pedreira do Couto Ferraz Revisão Gramatical: Profa. Sandra Pottmeier
Revisão Pedagógica: Profa. Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci Copyright © Editora Grupo Uniasselvi 2016
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri – Grupo UNIASSELVI – Indaial.
354O48g Oliveira; Gercina Alves de
Gestão de pessoas no setor público/ Gercina Alves de Oliveira;
Márcia Costa Alves da Silva : UNIASSELVI, 2016.
173 p. : il.
ISBN 978-85-69910-14-5 1.Administração pública.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
IBAM UNIASSELVI
No momento atual, em todos os países, em qualquer instância de governo, observa-se um movimento de revisão do papel do Estado, somado à exigência das populações por atuação governamental de qualidade. Esta tendência conduz à demanda expressiva para que se consolide a existência e o funcionamento de um sistema qualificado de Gestão para a implementação de políticas públicas.
A institucionalização dos processos de gestão e a profissionalização dos servidores públicos passam a ser instrumentos estratégicos para alavancar condições de melhor execução de atividades e projetos, bem como dos meios de controle necessários para avaliação de resultados da atuação governamental.
Inúmeras iniciativas são implementadas para dar consistência a este modelo de gestão governamental que se apoia na valorização da transparência, da participação e do controle social, que não podem existir sem instrumentos adequados e pessoas qualificadas. É neste contexto que se forma a parceria do IBAM com a UNIASSELVI.
Aprimorar o sistema de gestão pública, apoiar a formação de profissionais que queiram ser ou já são do quadro do setor público e ampliar a informação para o cidadão sobre como deve funcionar o governo são os propósitos iniciais do MBA em Gestão Pública que passa a integrar o programa de pós-graduação da UNIASSELVI. A equipe de Professores Autores que o compõe se destaca pelo desempenho profissional em projetos da Administração Pública e como docentes universitários.
A experiência da UNIASSELVI em processos educacionais em nível superior, aliada à do IBAM, que há 60 anos atua, em nível nacional e internacional, para o aprimoramento da administração pública, é composição de excelência para enriquecer o cenário que se quer alcançar.
O IBAM e a UNIASSELVI desejam a todos os participantes uma boa jornada de estudos. Aos que se dirigem ao setor público, que consolidem sua formação;
e, aos demais, que ampliem o nível de informação sobre governo e aprendam a articular-se com ele como cidadãos.
Paulo Timm
Superintendente Geral do Instituto Brasileiro de Administração Municipal – IBAM
Prof. Carlos Fabiano Fistarol Pró-Reitor de Pós-Graduação a Distância
Gercina Alves de Oliveira
Mestre em Administração Pública, pela Esco- la Brasileira de Administração Pública (EBAP ), da Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ). Pós-graduação lato sensu de Formação de Coordenadores de Desen- volvimento de Grupos, ministrado pela Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ).
Graduação, com licenciatura, em Ciências Sociais pela Univer- sidade Federal do Rio de Janeiro. Consultora e instrutora de programas de Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento Organizacional em empresas privadas, estatais e públicas no Rio de Janeiro e em outros Estados. Consultora de Gestão de Pessoas do Setor de Projetos da Fundação Getúlio Vargas, (FGV), do Rio de Janeiro. Consultora, assessora e/ou técnica em projetos de modernização da área de Gestão de Pessoas em diversas empresas de consultoria. Professora de Sociolo- gia Aplicada à Administração e de Gestão de Pessoas em cur- sos de pós-graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), no Rio de Janeiro. Professora-titular de Sociologia e de Metodologia de Pesquisas Sociais na Faculdade de Filosofia da FEUC, em Campo Grande, no Rio de Janeiro. Professora em cursos de treinamento de Gestão de Pessoas, na Escola de Administração Fazendária (ESAF) e no Instituto Brasileiro de Administração Municipal (IBAM). Ex-Diretora do Centro de Treinamento da Escola de Administração Fazendária (ESAF),
do Ministério da Fazenda, no Rio de Janeiro.
Márcia Costa Alves da Silva
Mestre em Administração pela UNESA/RJ. Espe- cialista em Recursos Humanos pela FGV/RJ. Psicólo- ga e bacharel em Direito. Coordenadora de Ensino do IBAM, atua no planejamento e na gestão de programas e projetos educacionais. Professora de cursos de pós-gradua- ção em Gestão Empresarial e Gestão de Recursos Humanos.
Consultora em Projetos de Modernização Administrativa na área de Gestão de Pessoas, Educação Corporativa, Respon- sabilidade Social, Comportamento Organizacional, Gestão por Competências, Desenvolvimento Gerencial e de Equipes.
CV: <http://lattes.cnpq.br/1973733718894619>.
APRESENTAÇÃO ...7
CAPÍTULO 1
Breve Histórico da Gestão de Pessoas
no Setor Público ...9
CAPÍTULO 2
Sistema Integrado de Gestão de Pessoas
no Setor Público ...25
CAPÍTULO 3
Modelagem de Cargos, Estruturação de Carreiras e Estrutura de Salários ...35
CAPÍTULO 4
Recrutamento e Seleção, Concurso público.
Estágio probatório ...65
CAPÍTULO 5
Capacitação. Desenvolvimento na Carreira:
Progressão e Promoção ...85
CAPÍTULO 6
Capacitação, Desenvolvimento na Carreira:
Progressão e Promoção ...107
CAPÍTULO 7
Cultura Organizacional e a Cultura
da Administração Pública ...135
CAPÍTULO 8
Regime Jurídico do Setor Público e suas
Características Básicas ...155
Caro(a) pós-graduando(a):
A equipe de professores de Gestão de Pessoas do Instituto Brasileiro de Administração Municipal, sente-se honrada e agradecida à UNIASSELVI pela oportunidade de levar aos participantes do seu curso de MBA, os conhecimentos teóricos e práticos da moderna Gestão de Pessoas, conhecimentos que, cada vez mais, são indispensáveis e cruciais para a gestão eficaz e responsável de qualquer Organização.
Isto porque, apesar de todo avanço do instrumental tecnológico do mundo moderno, é o Homem como pessoa que continua e, por certo, continuará como o Ser Pensante, capaz de usar e desenvolver o saber tecnológico em todas as suas dimensões.
Com isto em mente, a equipe mencionada, responsável pela elaboração dos textos sobre Gestão de Pessoas, escolheu uma temática que aborda os aspectos mais importantes dos subsistemas básicos que integram o Sistema de Gestão de Pessoas, oferecendo em cada texto não só as contribuições teóricas mais atuais, a como exemplificação das mesmas, sempre que possível.
Entretanto, é indispensável frisar que não basta se ter em mão o material teórico-informativo, mas especialmente, usá-lo de maneira competente e responsável. Nessa tarefa de transformação da teoria em prática, que caberá especialmente aos especialistas de Gestão de Pessoas, é necessária a coparticipação permanente e responsável dos gestores de todos os níveis da Organização, seja ela pública ou privada, sem o que, dificilmente, se alcançará o êxito desejado.
As autoras.
C APÍTULO 1
Breve Histórico da Gestão de Pessoas no Setor Público
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem:
� Informar aos participantes sobre o surgimento da Gestão de Pessoas como uma atividade organizada e sistêmica, visando aumentar a racionalidade da administração pública brasileira, como gestora das atividades e provedora dos serviços que constitucionalmente, lhe incumbe.
� Propiciar aos participantes a aquisição e o aperfeiçoamento de algumas competências básicas, em termos dos conhecimentos que os habilitem a atuar na área de Gestão de Pessoas, inclusive em posições de gestão.
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Gestão de Pessoas no Setor Público
Contextualização
Neste capítulo se fará uma síntese histórica da evolução da Gestão de Pessoas no Serviço Público Federal, assinalando os avanços mais importantes desse processo, em termos da racionalidade e da qualidade buscada, no sentido de assegurar a eficácia dos serviços públicos prestados à população.
Podemos dizer que, no Brasil, a então denominada Administração de Pessoal Civil, só começou a ser objeto de preocupação sistemática a partir da década de 1930 do século passado, na esteira das mudanças político-sócio-econômicas iniciadas e algumas consolidadas pela Revolução de 1930, liderada pelo então, Tenente Getúlio Vargas.
Até então, não existiam normas reguladoras sobre o assunto, nem mesmo uma nomenclatura comum para designar funções de igual conteúdo.
Denominações de funções, salários a serem pagos aos ocupantes e tudo mais, era arbitrado em função dos órgãos a que pertenciam, de quem era o indicado para fazer determinado trabalho e, especialmente, de quem o indicava, em termos do respectivo status na sociedade, sobretudo, no mundo de suas relações políticas.
Diferentemente da Administração de Pessoal Militar – que era objeto de pesquisas e estudos sistemáticos, objetivando preparar seus quadros de servidores operacionais e de dirigentes,- a Administração de Pessoal Civil, como já se afirmou, se exercia ao sabor de circunstâncias de diferentes naturezas e ocasiões.
A evolução da Administração de Pessoal Civil no setor público federal pode ser compreendida a partir de determinados marcos legais que serão examinados a seguir.
Marcos mais Importantes da Referida Evolução
Nesta seção, apresentaremos os principais marcos da evolução da então denominada Administração de Pessoal Civil no setor público federal e, por extensão, nas administrações de pessoal nos estados, municípios e no Distrito Federal.
As administrações públicas dos Estados e Municípios tentavam acompanhar as ações do governo federal, mas eram incipientes se atendo mais a administração de pessoal, cartorial, do que na implementação de políticas de desenvolvimento
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Gestão de Pessoas no Setor Público
Lei nº 284, de 28 de outubro de 1936 foi a primeira
mudança signifi- cativa no sentido de se estabelecer
normas gerais aplicáveis a toda
a administração do pessoal civil do
Serviço Público Federal.
Em geral, isto acontecia mediante leis mais amplas de reformas administrativas.
Só excepcionalmente, a evolução da administração de pessoal/gestão de pessoas ocorreu por intermédio de leis específicas sobre a matéria.
a) Lei nº 284, de 28 de outubro de 1936
Esta lei, também conhecida como Lei do Reajustamento foi a primeira mudança significativa no sentido de se estabelecer normas gerais aplicáveis a toda a administração do pessoal civil do Serviço Público Federal.
Como bem disse a Professora Beatriz M. de Souza Wahrlich em seu precioso livro Reforma Administrativa na Era de Vargas:
Mas – é importante ressaltar – quaisquer que sejam a críticas que se possam formular quanto à Lei do Reajustamento, forçoso é reconhecer que ela representou, à época, um marco fundamental para a reforma administrativa em geral e, em especial, para a reforma da administração de pessoal (WAHRLICH,1983, p. 110).
Em relação à administração de pessoal foram instituídos conceitos e inovações que perduram até hoje, evidentemente modernizados e ajustados aos novos contextos da administração pública.
A seguir, serão apresentadas algumas das medidas inovadoras instituídas pela Lei nº 284 de 28 de outubro de 1936, que julgamos da maior importância para a gestão pública de modo geral e para a gestão de pessoas em particular, em qualquer época.
• Carreira: “São grupados em carreiras distinctas, divididas em classes, as actuaes carreiras e cargos publicos integrantes dos quadros do funccionalismo.” (BRASIL, 1936).
• Quadros de pessoal – o princípio geral foi o da organização por Ministério, podendo, entretanto, o Ministério ter quadros específicos regionais ou para órgãos autônomos a ele subordinados.
• Escala única de vencimentos, constituída por padrões em ordem crescente de valores, que eram denominados pelas letras do alfabeto, indo de A a X.
• Promoção por merecimento e por antiguidade, com fixação de alguns critérios.
• Criação de um órgão – Conselho Federal do Serviço Público Civil (CFSPC), com atribuições da maior importância, dentre as quais destacamos:
Governo qualquer medida necessária ao seu aperfeiçoamento;
b) promover a realização dos concursos de provas, de títulos ou de provas e títulos para provimento de cargos téchnicos e administrativos [...];
[...]
l) propor ao Presidente da República, para ser levado ao conhecimento do Poder Legislativo, a reducção dos quadros dos funccionarios publicos, collocando-os dentro das estrictas necessidades do serviço. (BRASIL, 1936).
• Criação das Comissões de Eficiência, uma em cada Ministério, com atribuições de estudar e identificar seu rendimento organizacional; propor alteração de lotação ou relotação, bem como estudar propostas de transferência; estudar e encaminhar ao CFSPC reclamações dos funcionários.
• Criação da figura do servidor extranumerário para realizar serviços auxiliares, especialmente os de natureza industrial.
Indubitavelmente, a Lei nº 284 de 28 de outubro de 1936, além de dar uma certa ordem, ao caos então reinante, também contribuiu para a modernização da administração de pessoal como era praticada.
Atividade de Estudos:
1) Um dos primeiros e mais importantes estudos com o propósito de dotar o País de uma administração racional, em bases que eliminassem os desmandos e incongruências então existentes, foi produzido pela chamada Subcomissão Nabuco.
O livro da Profa. Beatriz M. de Souza Wahrlich, indicado na bibliografia deste texto, apresenta das páginas 83 a 94, as ideias mais importantes da referida Subcomissão e quais foram aproveitadas pela Lei nº 284, de 1936, embora com modificações.
Por tratar-se de um livro clássico, porém antigo, recomendamos que você pesquise em sites este importante momento da administração pública brasileira”.
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Gestão de Pessoas no Setor Público
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Em 1937, já no chamado Estado Novo, foi outorgada a Constituição de 10 de novembro de 1937, que substituiu o CFSPC pelo Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), incumbido de exercer todas as atribuições referentes às chamadas atividades meio ou de suporte para todos os ministérios e outros órgãos do Serviço Público Federal. Tais atividades abrangiam, além da administração de pessoal, incluindo classificação de cargos, recrutamento e seleção, aperfeiçoamento, cadastro e lotação, e legislação de pessoal, era também responsável por outras atividades de administração-meio, a saber: organização e métodos (hoje substituída pela área de processos), e orçamento. Mais tarde, foi incluída na estrutura do DASP uma Divisão de Edifícios Públicos.
b) Primeiro Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União Este estatuto foi aprovado pelo Decreto-lei nº 1713, de 28 de outubro de 1939. Ele representou, sem dúvida, a primeira tentativa concreta de criação de um código ordenatório das relações entre os funcionários públicos e o Estado, inclusive as de natureza ética.
Vale assinalar que é no Art. 3º deste estatuto que encontramos, pela primeira vez, a definição de funcionário público: “Funcionário público é a pessoa legalmente investida em cargo público” (BRASIL, 1939). Outras definições contidas no referido estatuto e que se conservam até hoje, com pequenas alterações são: a de cargo público que é aquele “criado por lei, em número certo, com denominação própria e pago pelos cofres da União” (BRASIL, 1939). A outra é a de carreira como “conjunto de classes da mesma profissão, escalonadas, segundo os padrões de vencimento” (BRASIL, 1939). Finalmente, o conceito de classe é pela primeira vez definido legalmente como
“agrupamento de cargos da mesma profissão e de igual padrão de vencimento” (BRASIL, 1939).
Departamento Administrativo do
Serviço Público (DASP), incumbido de exercer todas as atribuições referen-
tes às chamadas atividades meio ou
de suporte.
Tais atividades abrangiam, além da
administração de pessoal, incluindo classificação de cargos, recruta- mento e seleção, aperfeiçoamento, cadastro e lotação,
e legislação de pessoal.
Primeiro Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da
União.
Decreto-lei nº 1713, de 28 de outubro de
1939.
É no Art. 3º deste estatuto que en- contramos, pela primeira vez, a defi- nição de funcionário
público: “Funcio- nário público é a pessoa legalmente investida em cargo
público”.
O segundo Estatuto foi aprovado pela Lei nº 1711, de 28 de outubro de 1952, no governo de Getúlio Vargas, já no seu período de Presidente democraticamente eleito.
Em linhas gerais, o novo estatuto conservou o que já se continha no anterior, mas apresentou alguns avanços, dentre os quais merecem destaque:
• Estabelecer que as carreiras teriam suas atribuições definidas em regulamento e vedar o exercício das atribuições assim definidas por ocupantes de carreira diversa.
• Consagrar o dia 28 de outubro ao Servidor Público.
• Estender o regime estatutário aos servidores extranumerários.
• Prever a organização de um plano de classificação de cargos para o Serviço Público Federal, conforme o disposto no seu Art. 259, abaixo transcrito:
Art. 259 – O Presidente da República designará uma comissão de técnicos para organizar um plano de classificação dos cargos do Serviço Público Federal, com base nos deveres, atribuições e responsabilidades funcionais [...];
[...]
Parágrafo único – O plano a que se refere este artigo será apresentado ao Congresso Nacional dentro do prazo de dois anos, contados da publicação desta lei (BRASIL, 1952).
É de assinalar-se que, apesar de a lei ter ordenado que as carreiras tivessem suas atribuições definidas, bem como vedado aos ocupantes de uma carreira o desempenho de atribuições de outra, isto não foi feito, gerando uma multiplicidade dos chamados desvios funcionais. Para corrigir tais desvios, a Lei 3780, de 1960, da qual trataremos a seguir, previu um tipo de readaptação, proporcionando ao servidor desviado passar a ocupar um cargo de acordo com as atribuições de fato exercidas (não confundir com a readaptação por motivos de saúde, até hoje existente na Lei nº 8112, de 1990, que estabelece o regime jurídico único dos servidores federais).
O parecer IBAM 1446/2014 nos esclarece o significado de desvio de função:
[...] caracteriza-se quando um servidor regularmente investido em cargo público passa a exercer as atribuições de cargo diverso. O desvio de função ocorre à margem da Lei com ofensa à Constituição sob diversos aspectos. Em primeiro lugar, afronta o princípio da legalidade (art. 37, caput,
Públicos Civis da União aprovado pela Lei nº 1711, de 28 de outubro
de 1952.
Consagrar o dia 28 de outubro ao Servidor Público.
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Gestão de Pessoas no Setor Público
da CRFB), uma vez que a Lei que dispõe sobre as suas atribuições, não elenca dentre elas as que o servidor desviado está exercendo, próprias de outro cargo. Descumpre, também, a exigência de concurso público para provimento de cargos públicos (art. 37,II, da CRFB/88), uma vez que o servidor desviado assume competências de cargo para o qual não foi aprovado e pelo qual não disputou em condições de igualdade com outros candidatos.
d) Lei nº 3780, de 12 de julho de 1960
Mais conhecida como a Lei de Classificação de Cargos, esta lei foi pioneira em dotar o Serviço Público Federal de um sistema de classificação de cargos baseado nas mais modernas técnicas da área, importadas dos Estados Unidos da América, para onde foram mandados vários funcionários do DASP, a fim de ver de perto como o sistema funcionava.
O novo sistema de classificação simplificou bastante a multiplicidade de cargos de funcionários e funções de extranumerários cujos conteúdos eram iguais, ao reuni-los para efeito de classificação e enquadramento.
Na verdade, a essa altura, sob o governo do Presidente Juscelino Kubitschek, o País estava num momento de grande desenvolvimento econômico, o que se refletia na necessidade de expansão dos serviços públicos e, por consequência, no aumento dos seus quadros funcionais. Como a criação de cargos se fazia por lei e a criação de funções de extranumerários por decreto, é compreensível o aumento dessas últimas, superando, às vezes, o número daqueles.
Além dessa medida, a Lei º 3780 dispôs sobre:
• Acesso ou ascensão – uma forma de desenvolvimento na carreira que consistia na passagem do servidor da última referência salarial da classe final em que se encontrava numa chamada carreira auxiliar para a referência inicial da primeira classe da carreira principal, desde que possuísse a qualificação profissional exigida legalmente, se fosse o caso, assim, um ocupante de um cargo de Técnico de Enfermagem (nível médio) que possuísse o diploma de Enfermeiro podia ter acesso à carreira desta denominação. O acesso ou ascensão se fazia mediante concurso específico ou concurso público. No caso de concurso público, metade das vagas era reservada para provimento Lei nº 3780, de 12
de julho de 1960 foi pioneira em dotar o Serviço Público Federal de um sistema de
classificação de cargos.
Acesso ou ascen- são – uma forma de desenvolvimento na carreira que consis- tia na passagem do
servidor da última referência salarial da classe final em que se encontrava numa chamada carreira auxiliar para a referência inicial da primeira classe da carreira principal, desde que
possuísse a quali- ficação profissional
exigida.
Com a CF de 1988, essa forma de movimentação acabou. O ingresso em todos os cargos
é sempre via concurso público.
ingresso em todos os cargos é sempre via concurso público.
• Criou a progressão salarial - uma forma de avanço salarial dentro da mesma classe. Isto porque a tabela salarial criada pela Lei nº 3780 estabeleceu faixas de salários que constituíam as denominadas referências salariais. O servidor mudava de referência de 3 em 3 anos, períodos chamados triênios. A progressão, ao lado da promoção, prevalece até os dias atuais como forma de movimentação, mas dentro de outras características.
• Estabeleceu o regime de tempo integral para algumas carreiras, como por exemplo, a de Médico, mediante o pagamento ao optante de uma gratificação que variava de 75% a 100%.
Uma inovação da referida lei, também usada na Lei 5645, de 10 de dezembro de 1970, foi a de substituir o nome carreira por série de classes, inovação que não resistiu por muito tempo. Com efeito, o termo carreira possui um significado muito mais amplo, não podendo se confundir com um conceito que só fazia sentido no contexto técnico da sistemática daquela lei.
e) Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967
Além da manutenção do DASP como órgão responsável por estudos e elaboração de medidas relacionadas ao pessoal civil, foi prevista uma revisão das normas regulamentadoras da administração desse pessoal, com objetivo de ajustá-las aos seguintes princípios:
ARTIGO 94
I - Valorização e dignificação da função pública e ao servidor público.
II - Aumento da produtividade.
III - Profissionalização e aperfeiçoamento do servidor público;
fortalecimento do Sistema do Mérito para ingresso na função pública, acesso a função superior e escolha do ocupante de funções de direção e assessoramento.
IV - Conduta funcional pautada por normas éticas cuja infração incompatibilize o servidor para a função.
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Gestão de Pessoas no Setor Público
V - Constituição de quadros dirigentes, mediante formação e aperfeiçoamento de administradores capacitados a garantir a qualidade, produtividade e continuidade da ação governamental, em consonância com critérios éticos especialmente estabelecidos.
VI - Retribuição baseada na classificação das funções a desempenhar, levando-se em conta o nível educacional exigido pelos deveres e responsabilidade do cargo, a experiência que o exercício dêste requer, a satisfação de outros requisitos que se reputarem essenciais ao seu desempenho e às condições do mercado de trabalho.
VII - Organização dos quadros funcionais, levando-se em conta os interêsses de recrutamento nacional para certas funções e a necessidade de relacionar ao mercado de trabalho local ou regional o recrutamento, a seleção e a remuneração das demais funções.
VIII - Concessão de maior autonomia aos dirigentes e chefes na administração de pessoal, visando a fortalecer a autoridade do comando, em seus diferentes graus, e a dar-lhes efetiva responsabilidade pela supervisão e rendimento dos serviços sob sua jurisdição.
IX - Fixação da quantidade de servidores, de acôrdo com as reais necessidades de funcionamento de cada órgão, efetivamente comprovadas e avaliadas na oportunidade da elaboração do orçamento-programa, e estreita observância dos quantitativos que forem considerados adequados pelo Poder Executivo no que se refere aos dispêndios de pessoal. Aprovação das lotações segundo critérios objetivos que relacionam a quantidade de servidores às atribuições e ao volume de trabalho do órgão.
X - Eliminação ou reabsorção do pessoal ocioso, mediante aproveitamento dos servidores excedentes, ou reaproveitamento aos desajustados em funções compatíveis com as suas comprovadas qualificações e aptidões vocacionais, impedindo-se novas admissões, enquanto houver servidores disponíveis para a função.
XI - Instituição, pelo Poder Executivo, de reconhecimento do mérito aos servidores que contribuam com sugestões, planos e projetos não elaborados em decorrência do exercício de suas funções e dos quais possam resultar aumento de produtividade e redução dos custos operacionais da administração.
por parte dos servidores, nos vários níveis organizacionais, de suas reclamações e reivindicações, bem como à rápida apreciação, pelos órgãos administrativos competentes, dos assuntos nelas contidos.
XIII - Estímulo ao associativismo dos servidores para fins sociais e culturais.
Fonte: Brasil (1967).
Dos princípios enunciados, que são verdadeiros valores da conduta esperada por quem trabalha e daquele para quem se trabalha – no caso, o servidor público e o Estado – alguns prosperaram e outros não.
Aliás isto é compreensível, tendo em vista não só o gigantismo da organização pública como um todo, como certos traços culturais desta organização, um dos quais, o mais maléfico que é a interferência político-partidária no Serviço Público, especialmente nos cargos de provimento em comissão.
Não é por acaso que o quinto princípio enunciado acima – “Constituição de quadros dirigentes mediante formação e aperfeiçoamento [...] com critérios éticos especialmente estabelecidos.” (BRASIL, 1967) - não vingou, apesar de uma tentativa da Secretaria de Planejamento (SEPLAN) que, por meio de convênio com a Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP), da Fundação Getúlio Vargas (FGV), do Rio de Janeiro, ter dado início a um programa de seminários de desenvolvimento de executivos, dos quais participaram dirigentes dos Ministérios da Agricultura, do Trabalho e Previdência Social e da Justiça e, ainda dos seguintes órgãos autônomos: Eletrobrás, Tribunal Marítimo e Departamento de Polícia Federal.
Infelizmente, com as mudanças político-administrativas, tão comuns em nosso País, o programa não teve prosseguimento e, assim, o princípio que previu
“a constituição de quadros dirigentes mediante formação e aperfeiçoamento”
(BRASIL, 1967) caiu no esquecimento e virou letra morta, o que é de se lastimar, pois, enquanto não atentarmos para o fato de que produtividade, eficiência, eficácia e lisura só serão alcançadas pra valer, quando dispusermos de quadros de gestores preparados para assegurar esses resultados. E essa formação sistemática bem poderia ser realizada pela Escola Nacional de Serviço Público, a ENAP, que funciona em Brasília.
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Gestão de Pessoas no Setor Público
f) Lei nº 5645, de 10 de dezembro de 1970
Esta lei trouxe medidas significativas sobre a colocação dos cargos em dois grupos classificados de acordo com a forma de provimento:
De Provimento em Comissão
I - Direção e Assessoramento Superiores.
De Provimento Efetivo
II - Pesquisa Científica e Tecnológica III - Diplomacia
IV - Magistério V - Polícia Federal
VI - Tributação, Arrecadação e Fiscalização VII - Artesanato
VIII - Serviços Auxiliares
IX - Outras atividades de nível superior
X - Outras atividades de nível médio (BRASIL, 1970).
No seu Art. 5º foi previsto que cada grupo teria sua própria escala de nível, em função da importância da atividade, complexidade e responsabilidade das atribuições e qualificações exigidas.
Para atender a tais disposições, o Poder Executivo deveria fazer um novo Plano de Classificação, ficando revogado o plano estabelecido pela Lei nº 3780, de 1960.
O referido modelo de plano, com alterações, é seguido até hoje, tendo sido abandonada a ideia de grupos, que importava na fixação de salários específicos e diferenciados entre os grupos.
g) Constituição Federal de 5 de outubro de 1988, já com as alterações introduzidas pelas diversas Emendas Constitucionais
Os dispositivos legais mais importantes sobre a administração de pessoal, estão contidos no Capítulo VII da lei magna, intitulado Da Administração Pública, e se acham contidos nos Arts.37, 39 e 40.
Tendo em vista que os referidos dispositivos podem ser consultados diretamente no texto constitucional, nos limitamos a reproduzir, aqui, apenas os respectivos caputs e indicar os conteúdos dos seus incisos, parágrafos ou outros elementos das estruturas dos atos legais, relacionados com a gestão de pessoas.
Lei nº 5645, de 10 de dezembro de 1970 colocação dos cargos em dois grupos classificados de acordo com a
forma de provi- mento:
De Provimento em Comissão.
De Provimento Efetivo.
Constituição Federal de 1988
os dispositivos legais mais importantes sobre
a administração de pessoal, estão
contidos no Capítulo VII da lei
magna, intitulado Da Administração Pública, e se acham contidos nos
Arts.37, 39 e 40.
dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também ao seguinte: [...]” (BRASIL, 1988).
Seguem-se os assuntos normatizados pelos incisos do Art. 37 (BRASIL, 1988), que dizem respeito à administração de pessoal/gestão de pessoas:
• Obrigatoriedade de concurso público para ingresso em cargo público dos três Poderes.
• Prazo de validade dos concursos.
• Provimento das funções de confiança e dos cargos em comissão.
• Direito de associação (sindicatos, por exemplo).
• Direito de greve.
• Percentual de cargos dos concursos reservado para candidatos aprovados, portadores de deficiência.
• Obrigatoriedade de lei específica para fixação e alteração de vencimentos.
• Paridade de vencimentos entre os cargos dos três Poderes.
• Irredutibilidade de vencimentos e salários.
• Acumulação de cargos permitida.
• Obrigatoriedade de expedição de lei para a criação de autarquias e exigências legais para a instituição de empresas públicas e fundações.
• Criação de carreiras específicas para servidores da administração tributária da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Por sua vez, estabelece o Art. 39: “A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios instituirão, no âmbito de sua competência, regime jurídico único e planos de carreira para os servidores da administração pública direta, das autarquias e das fundações públicas.” (BRASIL, 1988).
Este artigo não possui incisos, mas 8 (oito) parágrafos que dispõem sobre a fixação de vencimentos e subsídios, os instrumentos legais pelos quais devem ser estabelecidos e outras matérias com eles relacionadas.
Finalmente, o Art. 40, dividido em 15 (quinze) parágrafos, que tratam da aposentadoria e do regime previdenciário dos servidores públicos, inclusive da aposentadoria complementar, conforme diz seu texto, a seguir transcrito:
Art. 40 – Aos servidores titulares de cargos efetivos da União, dos Estados, do Distrito Federal e Municípios, incluídas suas autarquias e fundações, é assegurado regime de previdência de caráter contributivo e solidário, mediante contribuição do respectivo ente público, dos servidores ativos e inativos e dos pensionistas, observados critérios que preservem o equilíbrio financeiro e atuarial e o disposto neste artigo (BRASIL, 1988).
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Gestão de Pessoas no Setor Público
Como vimos, a Constituição Federal de 1988, representou um avanço para a gestão de pessoas no setor público. Logo, considera-se que entre os principais assuntos normatizados, destacam-se: o ingresso no serviço público mediante concurso público, a reserva de vagas para pessoas com deficiência e a perspectiva de desenvolvimento em carreiras.
h) Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
Esta Lei dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais.
Como temos no programa um capítulo específico sobre a matéria, achamos por bem tratar do assunto no referido capítulo.
Avanços que merecem destaque: perda do cargo por insuficiência de desempenho; reserva de vagas para portadores de deficiência;
Decreto 5.707 de 23 de fevereiro de 2006 – instituí a Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
Algumas Considerações
Em primeiro lugar, queremos nos desculpar pela expressão “breve” inserida no histórico da evolução da gestão de pessoas no setor público, pois como vimos, o processo evolutivo dessa importante área administrativa tem sido longo e não sabemos até onde irá.
Por outro lado, também sabemos que a exposição do assunto corre o risco de se tornar enfadonha, mas isto é inevitável, porquanto todos os atos oficiais da administração pública, em todos os níveis, são vinculados a leis, decretos e outros diplomas legais.
O que mais nos chama a atenção é a dissonância frequente entre o ideal almejado de termos uma administração pública calçada em princípios salutares, como os que se inserem no Art. 37 da CF; 1988 e, que, por consequência, teriam que nortear uma administração de pessoal/gestão de pessoas eficaz, e nossa incapacidade de transformá-los em realidade na prática dessa administração.
Referências
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Diário Oficial da União. Brasília - DF, 5 de out. de 1988.
______. Decreto-lei n. 1.713, de 28 de outubro de 1939. Dispõe sôbre o Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União. Coleção de Leis do Brasil. Poder Executivo, Rio de Janeiro - RJ, 28 de out. de 1939.
______. Decreto-lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe sôbre a organização da Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília - DF, em 25 de fev. de 1967.
______. Lei n. 284, de 28 de outubro de 1936. Reajusta os quadros e os vencimentos do funcionalismo publico civil da União e estabelece diversas providencias. Diário Oficial. Poder Legislativo, Rio de Janeiro - RJ, 28 de out. de 1936.
______. Lei n. 1.711, de 28 de outubro de 1952. Dispõe sôbre o Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União. Diário Oficial da União. Rio de Janeiro - RJ, 28 de out. de 1952.
______. Lei no 3.780, de 12 de julho de 1960. Dispõe sôbre a Classificação de Cargos do Serviço Civil do Poder Executivo, estabelece os vencimentos correspondentes e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília - DF, 12 de jul. de 1960.
______. Lei n. 5.645, de 10 de dezembro de 1970. Estabelece diretrizes para a classificação de cargos do Serviço Civil da União e das autarquias federais, e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília - DF, 10 de dez. de 1970.
______. Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. Diário Oficial da União. Brasília - DF, 11 de dez. de 1990.
DIAS, José de Nazaré Teixeira. A reforma administrativa de 1967. Rio de Janeiro: Serviço de Publicações da Fundação Getulio Vargas, 1968.
WAHRLICH, Beatriz M. de Souza. Reforma Administrativa na era de Vargas.
Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getulio Vargas, 1983.
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Gestão de Pessoas no Setor Público
C APÍTULO 2
Sistema Integrado de Gestão de Pessoas no Setor Público
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem:
� Levar os participantes à compreensão da Gestão de Pessoas na Administração Pública como um sistema complexo, constituído de subsistemas específicos correspondentes às diferentes funções exercidas por esta Gestão.
� Mostrar, exemplificando, algumas disfuncionalidades que acontecem, quando não existe integração.
Gestão de Pessoas no Setor Público
Contextualização
Este capítulo trata do Sistema de Gestão de Pessoas e dos subsistemas básicos que o compõem, enfatizando a necessária e indispensável integração que deve existir entre esses subsistemas e o sistema maior de Gestão de Pessoas e assinalando algumas disfuncionalidades que podem ocorrer, quando essa integração deixa de existir, situação bastante comum no Setor Público.
Parece-nos importante e mesmo indispensável iniciar o capítulo rememorando o conceito de sistema na linguagem científica, bem como assinalando a diferença existente entre sistema fechado e sistema aberto.
De forma simples, um sistema pode ser definido como um conjunto de relações interdependentes e que se interinfluenciam entre si dentro de um todo maior que constitui determinado sistema, o qual tanto pode ser um macrossistema, como o Universo, ou um microssistema, como uma célula do corpo humano, de um animal ou de um vegetal.
Existem sistemas fechados e sistemas abertos. O que diferencia esses dois tipos de sistemas?
Diz-se que um sistema é fechado quando, para modificá-lo do estado em que se encontra em determinado momento, é necessária a intervenção deliberada para isto. O exemplo clássico desse tipo de sistema é o relógio, independente de ser movido à corda ou às modernas baterias ou pilhas. Isto porque, se o relógio para, mesmo que recomece a trabalhar após se dar corda ou colocar novas pilhas, é preciso que o ajustemos ao horário que se deseja.
Já nos chamados sistemas abertos, as alterações do estado em que se encontram em determinado momento podem ou não ocorrer independente de ações previamente deliberadas ou desejadas. A natureza que nos cerca é, provavelmente, o melhor exemplo de sistema aberto em termos de interdependência e interinfluência entre as partes ou subsistemas que a compõem, como é claramente demonstrado pela Ecologia, hoje considerada uma das ciências mais importantes para a preservação do nosso planeta e de todas as formas de vida que aqui existem e se desenvolvem, inclusive a humana.
Gestão de Pessoas no Setor Público
O importante na concepção sistêmica é entender que há uma vinculação necessária entre um sistema maior e suas partes ou subsistemas. A denominação sistema ou subsistema não implica ideia de superioridade; indica que estamos diante de um conjunto de relações ou partes que possui uma função definida.
Assim, uma secretaria municipal de fazenda é um sistema, tanto quanto uma fábrica de vidro da mesma localidade, embora as duas tenham funções diferentes em relação ao município e objetivos próprios de suas naturezas. Enquanto a secretaria faz parte da administração pública do município e a fábrica do seu complexo industrial, elas guardam entre si uma relação de interdependência, na medida em que a primeira arrecada da segunda os tributos devidos, os quais, por sua vez, constituem insumos financeiros para que o município realize sua função básica de prestação de serviços à população que habita suas fronteiras.
Ao longo deste texto falaremos em função, porém como um elemento característico de qualquer sistema. É que o sistema, visto como uma unidade, possui limites e desempenha uma função num todo. A diferença básica está não no significado intrínseco do termo, mas na acepção de seu uso, do enfoque que lhe damos; no antigo paradigma de gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas havia uma tendência de visualizar as funções por uma perspectiva linear e estática, enquanto pelos novos paradigmas o enfoque é sistêmico e dinâmico.
Subsistemas Básicos:
Interdependências e Tendências
Em princípio, não existe um número fixo para os subsistemas de gestão de pessoas. Há os tradicionais, comuns em qualquer organização, independente da natureza de suas atividades e do seu tamanho, como, por exemplo, uma definição de cargos e de salários e o recrutamento e a seleção de pessoas para preenchê-los, mesmo que incipientes. Entretanto, o número e a escolha dos subsistemas de Gestão de Pessoas é uma questão de cada organização.
O importante é não esquecer que os subsistemas precisam ser concebidos, planejados e gerenciados de acordo com o modelo do sistema maior de Gestão de Pessoas definido para a organização. Logo, cada subsistema deverá conter visão, missão, objetivos, valores, políticas e estratégias especificas, tudo alinhado com aquele modelo e com o sistema organizacional.
O importante na concepção sistêmi-
ca é entender que há uma vinculação necessária entre um sistema maior
e suas partes ou subsistemas.
O número e a escolha dos subsistemas de Gestão de Pessoas
é uma questão de cada organização.
Tendo em vista as funções que devem desempenhar, Chiavenato (1999) classificou os subsistemas de Gestão de Pessoas associando-os às funções por eles realizadas. Verifique as funções e respectivos subsistemas de Gestão de Pessoas no quadro a seguir:
Quadro 1 – Classificação dos subsistemas de gestão de Pessoas
Função Objetivo Subsistema
Provisão Indicar quem irá trabalhar na organização Recrutamento e Seleção Aplicação Definir o que as pessoas devem fazer e
verificar como fizeram Cargos e Carreiras Avaliação de Desempenho Manutenção Como manter as pessoas Remuneração (salários e benefícios)
Qualidade de Vida no Trabalho Desenvolvimento Como preparar as pessoas Treinamento
Desenvolvimento Controle Como saber quem são e o que fazem Sistemas de informação
Registro e Controle Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
A seguir, apresentaremos os subsistemas considerados mais importantes, com seus objetivos e interdependências mais relevantes, desde que, a rigor, num modelo sistêmico tudo termina por ter e sofrer influência de tudo, valendo ressaltar, ainda, que a apresentação a seguir oferecida tem caráter sintético, uma vez que a matéria é objeto específico de outros capítulos do programa.
Subsistema de Cargos e Salários
Dentro de uma visão linear, estaria voltado para a procura, porquanto funciona como o primeiro referencial para se buscar no mercado de trabalho, os profissionais de todas as áreas e todos os níveis, necessários para o funcionamento da organização ou empresa. Quando junta cargos e salários num mesmo subsistema, o que é predominante, a organização define os tipos de trabalho para os quais precisa das pessoas e o que está disposta a pagar por ele, mediante salários diretos e indiretos. Comumente, os cargos, funções ou empregos (usados aqui como sinônimos) são objeto de alguma estruturação que define uma linha de carreira, propiciatória de progresso funcional e de maiores salários. Visto por esse lado, o subsistema de cargos e salários tem uma íntima relação com os subsistemas de recrutamento e seleção, bem como com o de treinamento e desenvolvimento, exigindo de ambos uma concepção que considere essa interdependência, por uma perspectiva realística, capaz de viabilizar suas existências e a consecução eficaz dos seus objetivos.
Gestão de Pessoas no Setor Público
Subsistema de Recrutamento e Seleção
Com o recrutamento e a seleção começa a procura propriamente dita de pessoal para ocupar os cargos previamente delineados, classificados e com salários fixados. Recrutamento e seleção integram um processo com duas fases distintas, porém complementares. A primeira fase, como o nome indica, tem por objetivo recrutar pessoas aptas ou potencialmente aptas para ocuparem os cargos. Sejam quais forem as formas e os instrumentos utilizados para o processo de recrutamento, é indispensável que propiciem o maior número possível de informações aos interessados, com relação ao cargo, salário, perspectivas de desenvolvimento na carreira e o perfil exigido pelo cargo, em termos de grau de instrução, sexo, condições em que é desenvolvido o trabalho, competência e outras exigências.
A segunda fase objetiva identificar e selecionar as pessoas com potencialidades de bom desempenho e melhor adequação ao perfil do cargo e da organização. Efetiva-se mediante processos e instrumentos diversos, sendo os mais usados: análise curricular, entrevistas, provas situacionais e de conhecimentos específicos, testes psicológicos, estágios e outros compatíveis com o que se quer selecionar. Há uma forte interdependência entre os sistemas de recrutamento e seleção, de cargos e salários e de avaliação de desempenho.
Podemos identificar ainda no processo de recrutamento e seleção duas subfases importantes, quando do ingresso do empregado na organização: o chamado treinamento de indução que, na verdade, não é um treinamento, mas uma familiarização do empregado com o ambiente, mediante o fornecimento de informações sobre o cargo, o grupo de trabalho, a organização (missão, visão, valores, objetivos, vantagens etc) e outras semelhantes, de interesse do empregador e do empregado. A outra subfase é conhecida como colocação e visa atribuir ao empregado funções para cujo desempenho possui mais competência.
Pode ser importante, quando se seleciona para cargos amplos com funções diferenciadas. Têm também o papel de dar início ao processo de integração do empregado à organização.
Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento (Capacitação)
Hoje, a função desse subsistema é cada vez mais ampla. Outrora, o conceito de treinamento era bastante estreito, limitando-se, de regra, ao ensino que tinha relação imediata com o trabalho do treinando e com o enfoque eminentemente
reativo aos problemas organizacionais. Depois o conceito evoluiu para abrigar todas as formas educacionais que preparam os empregados para progredirem dentro da organização e serem seus agentes de crescimento e modernização;
o enfoque passa a ser proativo, voltado para um negócio e incorporando a ideia mais geral de desenvolvimento, daí, falar-se, agora, em treinamento e desenvolvimento (T & D). Dependendo das necessidades da organização e de suas políticas nesse sentido, o subsistema de T & D pode ter por objetivos formar, aperfeiçoar, especializar e reciclar pessoal, assumindo papel relevante na preparação dos empregados para ocuparem cargos e funções de maior responsabilidade, mediante promoção ou outras formas de progresso funcional, inclusive para o exercício das funções de gestão. Com o fortalecimento da filosofia de educação continuada e da tecnologia de ensino à distância, que vêm sendo absorvidas pelas organizações, em maior ou menor grau, o subsistema de T & D pode vir a constituir-se num importante instrumento de mudança sociocultural, que não se esgotará nos limites organizacionais. O subsistema de T & D participa intimamente, de todas as principais funções do sistema de Gestão de Pessoas, contribuindo para desenvolver, integrar, e manter esses recursos como o capital de maior importância para qualquer organização.
No âmbito da administração pública é importante constatar a relevância que os constituintes de 1988 deram à matéria, incluindo na Constituição Federal em vigor, dispositivo que trata da preparação do funcionalismo público.
Tal dispositivo está expresso no art. 39, § 2º da CF, que estabelece: “A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.” (BRASIL, 1988).
Dezoito (18) anos depois, foi expedido o Decreto nº 5707, de 23 de fevereiro de 2006, que “Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal na administração pública federal.”
Falando da preocupação dos constituintes com a formação e o aperfeiçoamento sistemáticos dos servidores públicos, a ponto de incluírem na Carta Magna dispositivo sobre a matéria, parece-nos importante, oportuno e justo lembrar que essa preocupação existiu desde a época da criação do antigo e extinto Departamento Administrativo do Serviço Público, criado pelo Decreto-lei nº 579, de 30 de julho de 1938, diretamente subordinado à Presidência da República.
Dentro de sua estrutura existia uma Divisão de Seleção e Aperfeiçoamento, que cuidava da realização dos concursos públicos, desde seus editais de abertura até sua homologação.
Ao lado de sua função selecionadora de pessoal, a dita Divisão, esta mantinha os Cursos de Administração acessíveis até para quem não era
Gestão de Pessoas no Setor Público
sobre matérias importantes para os servidores públicos no exercício de suas funções. Exemplos disso, eram os cursos de Português e Redação Oficial, Organização e Métodos, Orçamento, Pessoal e Direito em seus diversos ramos.
Mais tarde os Cursos foram substituídos pela Escola do Serviço Público, a qual terminou por desaparecer no bojo da extinção daquele Departamento.
Hoje, temos a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), uma fundação federal, que funciona em Brasília e proporciona excelentes cursos de formação e aperfeiçoamento, podendo-se considerá-la como uma escola de governo. Escolas semelhantes funcionam em vários Estados.
Também merece destacar, a Escola de Administração Fazendária (ESAF), que integra a estrutura do Ministério da Fazenda, a qual, entretanto, está voltada, prioritariamente, para a seleção, o treinamento e o aperfeiçoamento dos servidores do referido Ministério.
Subsistema de Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho corresponde a uma função necessária do sistema de Gestão de Pessoas, mas ela mesma é um processo contínuo e permanente, não um momento. Esta concepção tanto é válida para a avaliação do sistema quanto para a avaliação das pessoas, consideradas individualmente ou em equipe. No tocante à avaliação de pessoas, como se efetua mediante julgamento na situação de trabalho, tende a ser vista como instrumento de punição, tanto da parte do avaliando como do avaliador. Entretanto, seu objetivo precípuo é funcionar como meio de aperfeiçoamento e produtividade das pessoas no trabalho, avaliando a sua contribuição para o processo produtivo de bens e serviços. Sua lógica é de que as pessoas que contribuem mais devem ser recompensadas, em termos de desenvolvimento na carreira e aumentos salariais, numa intensidade e velocidade superiores às daquelas que contribuem menos.
Vários são os métodos utilizados para avaliar desempenho, mas todos eles, por melhores que sejam, esbarram nos problemas inerentes à relação avaliadora – avaliado. Uma coisa é certa: a avaliação de desempenho pode e deve ser um instrumento de desenvolvimento pessoal, desde que seu uso se direcione mais para ajudar e menos para ser visto como ameaça de punição. Modernamente a tendência é substituir a avaliação de desempenho pela conjugação da avaliação de competências e avaliação de resultados.
Subsistema de Informação e Comunicação
Este subsistema objetiva propiciar a informação atualizada e a comunicação aberta entre seus usuários. Por usuários devemos entender os empregados, os outros subsistemas, a organização como um todo e se for o caso, pessoas e organizações de fora. Inclui-se no subsistema, todos os serviços informacionais, de interesse dos empregados, como, por exemplo, programas de T & D, época de promoção, direitos, além daquelas informações diretamente relacionadas com a sua vida funcional. A importância do subsistema é indiscutível para garantir a certeza de relações transparentes entre os empregados e a organização ou empresa. Com o uso cada vez maior da informatização, esses subsistemas são facilmente organizados e mantidos atualizados.
Atividade de Estudos:
1) Embora todos os subsistemas de Gestão de Pessoas estejam inter-relacionados, tais relações são mais visíveis entre alguns deles, como o de Recrutamento e Seleção e o de Cargos e Carreiras e o de Avaliação de Desempenho e Treinamento e Desenvolvimento. Se você concorda com esta afirmação, explique o porquê da concordância.
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Algumas Considerações
Além dos objetivos expressos nos subsistemas que acabamos de examinar, o Sistema de Gestão de Pessoas deverá ter espaço para incluir outros que sejam decorrentes de sua filosofia, como será o caso dos programas de benefícios não abrangidos pelo subsistema de classificação de cargos e salários, as bibliotecas, as bolsas de estudos, os clubes de recreação, as atividades culturais e esportivas, as colônias de férias, e outros benefícios semelhantes.
Gestão de Pessoas no Setor Público
Sem dúvida alguma, a concepção sistêmica da Gestão de Pessoas é muito importante, mas, desde que se considere sua natureza integrativa. Em função dessa natureza, ela exige da organização, por intermédio de seus gestores e dos especialistas da área, que essa integração se concretize de maneira coerente, a fim de manter o compromisso dos empregados com a organização, evitando disfuncionalidades dentro do sistema e gerando desmotivação entre as pessoas.
Muitos são os exemplos de disfuncionalidades e de desmotivação existentes, porém um dos que chamam mais a atenção ocorre no Serviço Público, entre o nível elevado dos conhecimentos exigidos em alguns concursos e, depois, o trabalho que vai ser realizado pelo candidato aprovado.
Finalmente, parece-nos importante frisar que a concepção sistêmica da Gestão de Pessoas não deverá ser transformada em mais um esquema meramente organizacional, se não estiver embasada em valores e práticas que, sem perder de vista o contexto de produção de bens e serviços das organizações, propicie condições de dignificação do homem e do seu trabalho.
Referências
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Diário Oficial da União. Brasília - DF, 5 de out. de 1988.
BUCKLEY, Walter Frederick. A Sociologia e a moderna teoria dos sistemas.
Tradução de Octavio Mendes Cajado. São Paulo, Cultrix, Editora da USP, 1971.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MARCONI, Nelson. Políticas integradas de Recursos Humanos para o Setor Público. Biblioteca virtual TOP sobre Gestión Pública. Disponível em: <http://
www.campinas.sp.gov.br/arquivos/recursos-humanos/txt_apoio_marconi_rh.pdf>.
Acesso em: 20 abr. 2016.
MATOS, Ruy de Alencar. Desenvolvimento de Recursos Humanos na Administração Pública. Brasília; Editora e Papelaria Tiprogresso Ltda. 1981.
PASCHOAL, Luiz. Gestão de Pessoas – nas micro, pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro; Qualymark, 2006.
TEIXEIRA, Gilnei Mourão; OLIVEIRA, Gercina Alves de. O repensamento da Gestão de Pessoas no Setor Público. Notas de aula da disciplina Gestão de Pessoas, de curso de MBA da FGV. Rio de Janeiro. 2002.
C APÍTULO 3
Modelagem de Cargos,
Estruturação de Carreiras e Estrutura de Salários
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem:
� Proporcionar aos participantes o conhecimento dos princípios fundamentais que embasam os conceitos de cargos e de carreiras, bem como da estruturação de salários nas organizações do setor público.
� Mediante informações com base nos conceitos oferecidos, ensejar oportunidade de exemplificação de sua aplicação prática.
Gestão de Pessoas no Setor Público
Contextualização
Este capítulo trata da modelagem de cargos, estruturação de carreiras e estrutura de salários, objeto comumente denominado como subsistema de cargos, carreiras e salários, o qual é básico para o planejamento e a implementação da Gestão de Pessoas nas organizações de médio e grande porte, públicas ou particulares.
Pode-se dizer que a construção de um Sistema de Gestão de Pessoas (SGP) de uma organização repousa na modelagem dos seus cargos e na estruturação destes em carreiras, bem como na estrutura de salários a eles correspondentes.
Com efeito, somente a partir da definição desse subsistema podem ser estruturados, adequadamente, os demais subsistemas ou funções que integram a Gestão de Pessoas.
Essa posição fundamental de alicerce da Gestão de Pessoas é válida para qualquer perspectiva em que se considere tal gestão, seja ela tradicional ou estratégica. A ressalva se justifica, pois devemos ter presente que uma parte considerável das organizações permanece atuando pelos antigos paradigmas, sobretudo as organizações da administração pública, não obstante os esforços de modernização do governo federal e de alguns estados e municípios.
Modelagem do Sistema de Cargos, Carreiras e Salários
A moderna Gestão de Pessoas/RH, hoje, não se limita a trabalhar apenas com as ferramentas técnicas da área. Por isso, o próprio subsistema de cargos, carreiras e salários, talvez o mais técnico dos subsistemas de GP considera, em sua formulação, princípios de teor social e ético, como alguns que aparecem na lista abaixo:
• Compatibilidade com a realidade da Instituição considerada e sua visão de futuro.
• Ênfase na integração com a ambiência externa e interna e na interdependência entre os seus subsistemas e demais sistemas da organização.
• Orientação para o respeito à cidadania, expressa na qualidade dos serviços oferecidos e prestados ao cliente e na democratização da disseminação das informações.
• Ênfase na interdisciplinaridade, mediante integração de conhecimentos na atuação interdependente dos empregados.
Gestão de Pessoas no Setor Público
• Focalização no desenvolvimento e na aplicação das competências humanas, na busca da efetividade da organização e de maiores oportunidades de carreira para os empregados.
• Orientação para o alcance da missão, dos objetivos e da obtenção de resultados da organização.
• Gestão compartilhada do Sistema entre os titulares de funções de chefia e os profissionais de GP, com definição clara de seus papéis.
• Avaliação sistemática e permanente do Sistema.
• Transparência nas decisões e na comunicação com os empregados.
A modelagem do sistema é, na verdade, constituída de 3 (três) modelagens:
a dos cargos, a das carreiras e a dos salários. As quais veremos a seguir.
Modelagem dos Cargos
A modelagem dos cargos se divide em 2 (duas partes): a classificação dos cargos propriamente dita e a avaliação. O conjunto das duas partes constitui a estruturação dos cargos.
Antes de vermos em que consiste a modelagem dos cargos, é importante rememorarmos o conceito de cargo que deve ser entendido como a menor unidade resultante da divisão de trabalho das atividades de determinada organização, bem como examinarmos algumas definições correntes de cargo, as quais não devem ser confundidas com o conceito. O conceito é uma categoria genérica, enquanto a definição é uma modalidade específica dessa categoria, que pode assumir diversas formas, dependendo do contexto em que se insere. Também vale a pena examinarmos, aqui, algumas características especiais relativas aos cargos, o que faremos adiante.
Atividade de Estudos:
1) Vamos supor que após a conclusão do MBA ora em curso, você seja convidado para dirigir o departamento de Gestão de Pessoas de uma autarquia estadual que está sendo reestruturada, em função do aumento do seu campo de atividades.
Por qual dos subsistemas/funções de Gestão de Pessoas você começaria a trabalhar:
• Recrutamento
concurso público
• Revisão da estrutura de salários
• Análise dos cargos existentes, visando verificar se atendem às novas atividades da autarquia.
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a) Definições
Considerando que o conceito é uma categoria genérica que engloba a definição, mas com ela não se confunde, vejamos algumas formas que esta assume:
• “Cargo é um espaço organizacional”.
• “Cargo é a menor unidade de trabalho de uma organização”.
• “Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades previstas na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor”.
• “Cargo: centro unitário e indivisível de competências e atribuições, criado por lei, com denominação própria e em número certo, hierarquicamente localizado na estrutura organizacional do serviço público”.
