Proposição 2 – Caminhos Internos e Externos

Não obstante suas características próprias de uma universidade pública, arraigada no sistema de educação superior sueco, a trajetória percorrida pela LU revela diversos

138 comportamentos que subsidiam sua orientação empreendedora, especialmente por meio de suas dimensões conceituais basilares, como proatividade, capacidade de inovação e tomada de risco, como proposto por Covin e Slevin (1988), Lumpkin e Dess (1996) e Miller (1983). Embora enraizada em sua história secular, a orientação empreendedora da LU floresceu apenas nas últimas décadas, notadamente pela evidenciação de suas dimensões conceituais basilares.

Como primeiro mecanismo próprio implementado pela LU, a criação da holding company LUAB, em 1994 (LU, 2017b), retrata as dimensões conceituais basilares da orientação empreendedora desenvolvida pela instituição, especialmente a tomada de risco. O começo das atividades da LUAB encontra subsídio no proposto por Clark (1998), Etzkowitz (2013a) e Sam e van der Sijde (2014), os quais mostram a diversificação de receita como importante elemento da transformação institucional em direção a um modelo de universidade empreendedora.

A LUAB investe em projetos com significativo potencial de mercado internacional e que possuam conceito único para atender, de forma competitiva, uma clara necessidade de consumo. Uma vez que os projetos atraem investidores externos, a LUAB retira seus investimentos por meio da venda das ações e reinveste o potencial retorno em novos projetos. Atualmente, a LUAB possui participação acionária em 46 empresas, com, no máximo, 20% das ações em cada uma, distribuídas nas seguintes áreas de atuação: ciências da vida (23 empresas); tecnologia (15 empresas); nanotecnologia (quatro empresas); alimentação (três empresas); inovação social (uma empresa). (LU, 2017b).

“The Innovation Department is the largest one in my division [Division of Research, Collaboration and Innovation] and they work with entrepreneurship in one way, because they help researchers to develop their ideas, put them together with entrepreneurs, and sometimes they go into our holding company […] and I think we have around fifty companies there, which are then part owned by the University”. (Entrevistado 31).

“So, the chain is that researchers come up with an idea and they need to meet entrepreneurs and the support system. So, therefore they work more to create meetings and so on. Then, they support and develop until that they can take over to the incubator. And it's successful of course if it could go to Ideon. And to support also in the later stages, the University formed a holding company with special money, which is, from a legal point of view, it's outside of University but it's still run by the University, but it's completely separate money from the teaching and education”. (Entrevistado 35).

139 A despeito do início das atividades da LUAB, a orientação empreendedora desenvolvida pela LU foi significativamente impulsionada pela criação do LUIS, em 1999, o qual se constitui no principal mecanismo interno da LU, voltado para o apoio às atividades de inovação e empreendedorismo. Organizado como um sistema para comercialização das atividades desenvolvidas pela LU, a implementação do LUIS incorporou as ações da LUAB e representou, de forma ampla e concreta, o interesse e a proatividade institucional, como sustentado por Dess e Lumpkin (2005) e Lumpkin e Dess (1996).

Embora a LU tenha desenvolvido o LUIS como mecanismo institucional de apoio às atividades de inovação e empreendedorismo, outras iniciativas têm emergido na instituição, resultantes da descentralização das atividades acadêmicas para as faculdades ou escolas. Algumas dessas iniciativas estabelecem laços diretos com parceiros externos, especialmente com as empresas, outras se configuram em novos mecanismos internos, relacionados ao empreendedorismo e à inovação. Um exemplo disso é o VentureLab, incubadora iniciada pela School of Economics and Management (LUSEM), em 2001, como apoio aos alunos daquela escola para a formação de novas empresas. (LU, 2017b).

Outra iniciativa que emergiu da LUSEM foi o Sten K. Johnson Centre for Entrepreneurship. Em 2011, Sten K. Johnson, um empreendedor e empresário bem-sucedido, egresso dos cursos de Graduação em Administração e Mestrado em Negócios e Economia da LU, fez uma generosa doação de SEK 20 milhões para a divisão de empreendedorismo da LUSEM, o que resultou na criação do Sten K. Johnson Centre for Entrepreneurship, no início de 2012. Embora vinculado à LUSEM, o Sten K. Johnson Centre for Entrepreneurship atua de forma transversal em toda a LU, especialmente como responsável pelas atividades de ensino sobre empreendedorismo, em todas as suas faculdades e escolas. (LU, 2017c).

Em termos de organização, as atividades do Sten K. Johnson Centre for Entrepreneurship estão reunidas em três frentes principais: a) ensino sobre empreendedorismo para todas as faculdades, escolas e níveis da LU; b) pesquisa nas áreas de ensino e aprendizagem empreendedora e criação de negócios; c) estabelecimento de relações estratégicas com parceiros externos, envolvendo empresas, universidades e outros atores interessados no empreendedorismo. Desde sua criação até 2016, o Sten K. Johnson Centre for Entrepreneurship obteve SEK 55,5 milhões em doações, SEK 33,2 milhões em subvenções de pesquisa, SEK 6,8 milhões em subvenções de projetos e abrigou 2.655 estudantes, em diferentes cursos, e 255 no Programa de Mestrado em Empreendedorismo. (LU, 2017c).

140 “During the ninety's, more and more we thought of how, how we could support this process. So it's not only a purpose for the researchers alone, but we needed some support structure. And that started, that section in the University which we now call LU Innovation System. […] That was a great breakthrough because now the University has a system to support the researchers”. (Entrevistado 35).

“VentureLab belonged to the School of Economics and Management up until one year ago. Then we moved it to central administration and now it belongs to LU Innovation System, the innovation office at University that belongs to the central administration […]. And it's also a statement from the top management at University saying that this is something that we put money into, we want it to be available for all students and not only one faculty”. (Entrevistado 35).

“So, we [Sten K. Johnson Centre for Entrepreneurship] are formally placed within the School of Economics and Management, but we work for the entire University. […] We have mentors for the students, from companies and entrepreneurs. We have internship companies for those who take the other track. We started something called the entrepreneurs’ society at Lund University, where we try to gather entrepreneurs and other entrepreneurship interested people in the region as a community”. (Entrevistado 40).

Com o surgimento do Sten K. Johnson Centre for Entrepreneurship, em 2012, as atividades do VentureLab foram realocadas para esta unidade até 2016 e, a partir desse ano, incluídas no sistema de apoio mais amplo ao empreendedorismo e à inovação concebido pelo LUIS (LU, 2017b). A mudança gradativa de status do VentureLab simboliza o interesse institucional pela ampliação das atividades inerentes à terceira missão acadêmica, especialmente pela abrangência de todas as faculdade e escolas da LU.

Em 2012, houve outra iniciativa: o surgimento do Medicon Village, um parque de ciência e de negócios instalado em Lund, próximo à LU, voltado especificamente para as ciências da vida (LU, 2017a). Essa iniciativa partiu de significativa postura proativa realizada pela gestão da LU, à luz do sustentado por Clark (2003), Dess e Lumpkin (2005) e Lumpkin e Dess (1996), de forma combinada com outros atores locais, como proposto pelo modelo da hélice tríplice de Etzkowitz (2003a, 2013b) e Etzkowitz et al. (2000).

A causa inicial dessa iniciativa ocorreu no começo de 2010, quando a empresa farmacêutica AstraZeneca anunciou que iria transferir suas operações de Lund para Gotemburgo, também na Suécia, o que resultaria em cerca de 900 trabalhadores desempregados na região de Lund. Sob a liderança do Presidente do Conselho da LU, teve início uma ação de recuperação, compartilhada entre o município de Lund, as empresas e a própria LU, com o intuito de transformar as instalações da AstraZeneca em um centro de colaboração no campo das ciências da vida (STAAF, 2016b). Essa reação colaborativa,

141 capitaneada pela LU, resultou na criação do Medicon Village, em 2012, e já alcançou mais de 1,6 mil trabalhadores distribuídos em 120 empresas e organizações (LU, 2017a). Isso demonstra o envolvimento da instituição na criação de novas organizações, como explanado por Etzkowitz et al. (2000), e proporciona a geração e a atração de novos empreendimentos, empregos e talentos, como proposto por Guerrero, Cunningham e Urbano (2015).

Tais iniciativas desenvolvidas pela LU revelam comportamentos empreendedores recorrentes ao longo do tempo, o que é sustentado por Anderson et al. (2015), Covin e Miller (2014) e Covin e Slevin (1991) como uma das principais características da orientação empreendedora. Ora iniciadas internamente, como a holding company LUAB, o LUIS, o VentureLab e o Sten K. Johnson Centre for Entrepreneurship, ora conjuntamente com parceiros externos, como o Ideon e o Medicon Village, essas iniciativas formam os diferentes mecanismos desenvolvidos pela LU para maior vazão de suas ações relacionadas ao empreendedorismo e à inovação e demonstram a variedade de estratégias na implementação da terceira missão acadêmica, como indicado por Grimaldi et al. (2011).

Com base no sustentado por Dess e Lumpkin (2005) e Lumpkin e Dess (1996), outra característica importante da capacidade de inovação desenvolvida pela LU reside no próprio sistema sueco de inovação. Na Suécia, a regulamentação inerente aos direitos da propriedade intelectual estabelece que o pesquisador é o proprietário integral de suas descobertas, em detrimento da universidade com a qual possui vínculo. (BENNEWORTH et al., 2009; KARLSSON; KRISTOFFERSON-WIGREN; LANDSTRÖM, 2015; STAAF, 2016b).

“If I develop something from my capacity as a researcher, if I find a new way of curing cancer, the intellectual property right with that resides with me. So, it's not part of the university. […] The researcher owns, the researcher can sell or spin off the right to that intellectual property, but the university cannot claim ownership of what you do in the work. That is a very interesting and that's a long history of why we have that legislation”. (Entrevistado 30).

“One thing that is specific of Sweden is something called the professors’ privilege or teacher's exemption, which means that the commercial rights of your results, it actually lies with the professors, not with the university. In the United States, or UK, or Germany, or almost everywhere else, the university owns the commercial rights to the research, whereas in Sweden the universities do not own it. The professors own it themselves”. (Entrevistado 33).

Embora tal benefício tenha abrangência em todo o contexto sueco, a LU aproveita esse peculiar estímulo do país para alavancar as potencialidades de seus pesquisadores, por meio de diferentes mecanismos diretamente ligados à terceira missão acadêmica. Esse benefício

142 também estimula o envolvimento dos pesquisadores em diversas iniciativas relacionadas à inovação e que tenham potencial de geração de novos produtos ou serviços.

Discutido o caso da LU sob a ótica do conceito da orientação empreendedora, especialmente com base em suas dimensões basilares, a próxima subseção avança na discussão do caso relacionando-o com as missões acadêmicas tradicionais de ensino e pesquisa.