Proposição 1 – Gestão Engajada e Voluntarista

A orientação empreendedora estabelecida pelas universidades pesquisadas consubstancia-se na perspectiva indeterminista do ambiente para a transformação institucional, à luz do abordado por Bignetti e Paiva (2002), Child (1972, 1997), Lewin e Volberda (1999) e Miles et al. (1978). As três universidades estudadas revelaram comportamentos essencialmente interativos com o ambiente, tanto no sentido de adaptar-se às influências externas quanto no sentido de influenciá-lo.

A adaptação às influências externas evidencia-se especialmente no aproveitamento dos Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia e do “Projeto Porto Alegre Tecnópole”, na PUCRS; nas reações aos cortes dos recursos governamentais, na PUC-Rio; na maior autonomia proporcionada pelo governo sueco, por meio das reformas da educação superior de 1977 e 1993, na LU. Na influência das instituições no ambiente externo, várias evidências relatadas demonstram capacidades institucionais, como a ascensão do Tecnopuc, na PUCRS; a volumosa captação de recursos da PUC-Rio; a participação da LU na formação dos parques tecnológicos Ideon e Medicon Village. No caso da LU, em especial, há significativa contribuição da orientação empreendedora estabelecida pela instituição na estruturação de seu ambiente.

Esses comportamentos revelam importantes capacidades de adaptação organizacional, como preconizado por Hodgson (2013) e Lewin e Volberda (1999), de forma antecipada ou como resposta a alterações ambientais. Embora reativos em alguns momentos, os movimentos realizados pelas universidades pesquisadas foram fundamentais em seus processos de transformação, como a mobilização do corpo docente da PUC-Rio em busca de recursos externos, devido aos cortes dos recursos governamentais, e a interação da LU com o município de Lund e as empresas para o estabelecimento do Ideon, em resposta à crise regional.

153 Percebe-se que as três instituições adotaram comportamentos voluntaristas em direção a um modelo de universidade empreendedora, sustentados pela escolha estratégica ou gerencial de Child (1972, 1997) e Miles et al. (1978), em detrimento da inércia ou da passividade organizacional. Nessa ótica, o papel ativo dos gestores influencia a estrutura de suas organizações ou o curso das ações estratégicas (CHILD, 1972, 1997), como especialmente observado nos casos da PUCRS e da LU. Em todos os casos, a gestão estratégica das instituições influenciou o processo de transformação organizacional, desencadeando inclusive mecanismos próprios para a implementação da terceira missão acadêmica, por exemplo, a criação da AGT na PUCRS, em 1999; do Instituto Gênesis na PUC-Rio, em 1997; do sistema de inovação LUIS na LU, em 1999.

Apesar das similaridades entre as três instituições, ressalta-se que a PUCRS e a PUC- Rio são comunitárias, confessionais e com gestão própria de suas decisões estratégicas, ao passo que a LU é pública, vinculada ao governo sueco. Em que pese essa diferença, a gestão estratégica da LU, em boa parte impulsionada pelas reformas da educação superior realizadas pelo governo sueco, foi decisiva para a transformação do perfil institucional, quer engajada com seu entorno de atuação e deliberando pelo estabelecimento de novos mecanismos de inovação e empreendedorismo, quer atendendo aos anseios que emergiam de sua comunidade acadêmica devido à necessidade de maior interação com o meio empresarial.

Os casos apresentaram diferentes níveis de participação da gestão estratégica das instituições no processo de transformação, na concepção da orientação empreendedora como postura estratégica, como sustentado por Anderson et al. (2015) e Covin e Slevin (1991). Com maior participação, a PUCRS destaca-se com uma postura deliberada da gestão em direção à terceira missão acadêmica, adotada, desde 2001, em seus planos estratégicos. Com uma posição não tão deliberada, mas que buscava atender às iniciativas internas e externas, encontra-se a LU, com uma postura ‘controlada’ na inclusão da terceira missão em seu ambiente acadêmico. Com menor participação, está a PUC-Rio, caracterizada pela gestão descentralizada que ‘chancelava’ os movimentos bottom-up que emergiam de sua comunidade acadêmica.

Os casos analisados revelam particularidades relacionadas à gestão estratégica das instituições. No caso da PUCRS, as ações despropositadas ao intento empreendedor ganharam forma durante a transformação institucional, como o programa “Mil mestres e doutores para o ano 2000”, lançado em 1988, e a aquisição da área do exército, nas adjacências do seu campus principal, realizada em 2001. Combinadas com as influências recebidas do ambiente, essas

154 ações formaram um caminho ‘modelado’, orientado pela perspectiva indeterminista do ambiente.

Na PUC-Rio, os cortes dos recursos governamentais, ocorridos a partir de 1992, foram os estímulos iniciais para a transformação institucional. Em consequência desta nova condição que afetava seu equilíbrio econômico-financeiro, a gestão estratégica da PUC-Rio apoiou os movimentos que emanavam da comunidade acadêmica e que visavam essencialmente à ampliação da captação de recursos externos e da interação universidade– empresa–governo. A liberdade de ação permitida ao corpo docente oportunizou singular reação que a elevou a um patamar de destaque, no cenário internacional, no que tange à capacidade de captação de recursos externos.

No caso da LU, a maior autonomia proporcionada pelas reformas da educação superior de 1977 e de 1993, realizadas pelo governo sueco, oportunizou as deliberações da gestão estratégica da instituição em direção a um modelo de universidade empreendedora, como sustentado por Clark (1998) e Etzkowitz (2013b). Por ser a LU configurada com uma história secular, seu processo de transformação exigiu uma postura estratégica ‘controlada’, no intuito de balancear sua reconhecida tradição acadêmica com a nova vertente empreendedora que nela despertava. A fim de realçar as particularidades e as similaridades dos casos pesquisados, o Quadro 14 sintetiza as principais evidências acerca da Proposição 1 deste estudo.

Quadro 14 - Principais evidências da Proposição 1 nos casos estudados

Similaridades

- Percepção do ambiente de forma indeterminista, com comportamentos essencialmente interativos com o ambiente.

- Capacidade de adaptação organizacional, de forma antecipada ou reativa.

- Comportamentos voluntaristas da gestão estratégica das instituições, porém com diferentes níveis de participação.

Particularidades principais

PUCRS

- Ações despropositadas ao intento empreendedor que contribuíram para o estabelecimento de sua orientação empreendedora, por exemplo, o programa “Mil mestres e doutores para o ano 2000”, iniciado em 1988, e a aquisição da área do exército, realizada em 2001.

PUC-Rio

- Liberdade de ação para o corpo docente em consequência dos cortes de recursos governamentais ocorridos a partir de 1992, o que oportunizou singular reação em busca de recursos externos.

LU

- Aproveitamento da maior autonomia proporcionada pelas reformas da educação superior, realizadas pelo governo sueco, em 1977 e em 1993, para a transformação do perfil institucional.

Fonte: elaborado pelo autor.

Apresentadas as principais constatações sobre os três casos pesquisados em torno da Proposição 1 deste estudo, a análise a seguir avança para as similaridades e principais

155 particularidades acerca da Proposição 2, a qual contextualiza o estabelecimento da orientação empreendedora em suas dimensões conceituais basilares.