Raízes históricas e precedentes do design thinking

O uso do design para o desenvolvimento de soluções tem sido estudado há mais de trinta anos por diversas escolas de pensamento, como arquitetura, ciências e artes. Chris Argyris em 1978 diz que toda ação é design, e discute pensamentos fundamentais sobre como as pessoas aprendem através da habilidade de questionar e investigar (ARGYRIS; SCHÖN, 1978).

Porém, acredita-se que o precursor do Design Thinking tenha sido Herbert Simon, quando, em seu livro The Sciences of the Artificial apresentou uma teoria sobre a atitude de design para gestores. Simon (1996) argumenta que os seres humanos têm uma capacidade limitada de raciocínio cognitivo na busca de uma solução dentro de um problema. Por isso a importância de incluir outra forma, que não apenas a racional analítica, na resolução dos desafios diários encontrados na gestão organizacional, a forma de design. O problema com o qual um gestor lida em sua mente ou em seu computador depende da forma como ele representa a situação que enfrenta. Assim, a responsabilidade profissional do gestor não é descobrir as leis do universo, mas agir com responsabilidade em todo o mundo para transformar situações existentes em outras melhores. Simon declarou que, como o engenheiro ou o arquiteto, o gestor é quem ‘dá forma’ ao moldar as organizações e os processos econômicos. (SIMON, 1996)

Por isso a importância de estabelecer um corpo de conhecimento sobre o processo de design como meio de se aproximar dos problemas de gestão de maneira distinta do que vem sendo praticado.

Martin e Dunne (2006, p. 5) alertam: “[...] não basta ser designer, é mais do que isso, é ir além, procurar observar o que os melhores designers fazem e como estes conseguem resolver problemas ‘impossíveis’ e sociais”. Os Designers podem resolver os problemas mais complexos, segundo esses autores, através da colaboração e do pensamento integrativo, usando a lógica abdutiva - que significa a lógica do que poderia ser - e para eles, restrições oferecem desafios e entusiasmo.

Nesse sentido, aqueles em posições de liderança em empresas, organizações governamentais e não-governamentais, profissionais dos diversos serviços e indústrias, podem se beneficiar do aprendizado de pensar como designers. A atitude de design visualiza cada projeto como uma oportunidade para a invenção, o que inclui um questionamento de pressupostos básicos. Um excelente questionamento nessa direção é procurar o que realmente está por trás e por sua solução: qual é o real problema que temos e qual é a melhor solução?

Desde 2001 em algumas empresas de design houve uma mudança significativa no que praticavam por design, uma amplitude maior ao conceito, na medida em que foram solicitados a resolver problemas complexos, de gestão organizacional ou social/ambiental. Ao distinguir esse novo tipo de trabalho, David Kelley, um dos fundadores da IDEO – empresa de design – e também fundador do Instituto de Design da Universidade de Stanford, começou a adicionar a palavra thinking (pensamento) para explicar o que os designers fazem, e o termo Design Thinking surgiu como uma abordagem centrada no humano, um processo profundamente focado no humano. (BOER; BONINI, 2011)

Mas, na prática, foi apenas em 2003 que diversos autores de design e de gestão foram reunidos para tecer paralelos entre os dois domínios e explorar os fundamentos intelectuais para abordar a administração como Designing, contam Boland e Collopy (2004). Segundo esses autores, o Design Thinking surge como uma abordagem na administração, pela necessidade de equilibrar o modelo de tomada de decisão e a atitude de design, como uma metodologia poderosa para decretar o que eles chamam de o fim das velhas ideias.

Um exemplo é relatado na literatura por Boland e Collopy (2004), uma experiência que eles viveram na Case Western Reserve University, Ohio, quando os gestores do departamento de administração e gestão, decidiram construir uma nova sede para a Weatherhead School of Management. Durante o planejamento, concepção e construção do novo edifício, Peter Lewis, junto ao arquiteto Gehry e sua equipe, as pessoas da Case tiveram uma experiência nova, uma abordagem para a resolução de problemas que era completamente diferente da deles, dos gestores que eles estudavam e do que eles ensinavam aos seus alunos.

Identificaram essa mentalidade e abordagem singulares para a solução de problemas como uma atitude de design. Um ponto alto da experiência foi quando eles chegaram, após meses de trabalho e dezenas de idéias, à primeira solução que

parecia ótima, Gehry disse: "Nós provamos que poderíamos fazer isso, agora podemos pensar sobre como queremos fazê-lo" (GEHRY apud BOLAND;

COLLOPY, 2004, p. 5). Com essa atitude, o arquiteto designer apenas mostrou que poderiam fazer o mesmo: repensar a gestão como o design. Como os gestores querem fazer o seu Designing? (BOLAND; COLLOPY, 2004)

Logo, o design é uma oportunidade para voltar naquilo que parece invisível e percebê-lo, descobrindo quais são as reais razões para se trabalhar em determinado projeto. Um designer olha para a coisa real que estão tentando realizar, sem deixar-se influenciar por anos de hábitos convencionais organizacionais. Cada projeto é uma chance para perguntar o que realmente importa e com o que eles querem se comprometer em sua organização, bem como, o que fazer para tornar as experiências dos funcionários, clientes, fornecedores e sociedade mais recompensadoras. O importante, para um bom designer, é parar de recriar um mundo medíocre para eles mesmos. Assim, podem trazer um caminho criativo de idéias para novas tecnologias, materiais, processos que influenciam em soluções que atinjam menores custos e sejam mais eficientes. (BOLAND; COLLOPY, 2004;

BOLAND et al., 2008)

Nos últimos anos, muitas publicações importantes como Fortune e Business Week tem apresentado com certa regularidade cases de sucesso sobre design para gestores. E, além disso, autores relevantes da atualidade, tais como Nussbaum têm discutido a importância da inovação, e como os administradores estão sendo preparados nessas novas abordagens (MARTIN; DUNNE, 2006). Tim Brown é hoje uma das referências mais citadas quanto ao Design Thinking. Ele é designer e trabalha na IDEO, uma empresa de design especialista em criar objetos modernos e de tendência em estilo de vida, como por exemplo, o primeiro computador laptop.

Roger Martin, Dean of the Management School, Universidade de Toronto no Canadá, tem conduzido pesquisas e publicações no campo do Design Thinking quanto à educação e ensino para gestores desde que declarou: “[...] eu me apaixonei por esta mentalidade do design que não se preocupa com as restrições, porque existe sempre um jeito novo de encontrar uma solução”. (MARTIN; DUNNE, 2006, p. 513). Martin e Dunne (2006, p. 513, tradução nossa) afirma que “[...] nós estamos na fronteira de uma revolução do design na gestão e nos negócios” e que

“[...] hoje as pessoas da área de negócios não precisam entender melhor os Designers, eles precisam se tornar designers”. Afinal, na prática, designers e

gestores, fazem a mesma coisa: diante de desafios e restrições do ambiente/recursos, querem fazer alguma coisa impossível, e consegui-lo por pensar diferente de todos os outros. (MARTIN; DUNNE, 2006)

Outro ponto relevante enfatizado pelos autores Boland e Collopy (2004) é em relação à consciência do próprio vocabulário e como o seu impacto influencia no trabalho que um designer realiza, tornando-se um veículo para criar diálogo entre profissionais envolvidos no projeto. Comentam que existe uma linguagem própria em cada projeto que é desenvolvido, que o distingue em termos de sentimentos, tensões e sua própria lógica interna, sendo que cada novo elemento de entrada no design será julgado e comparado com o vocabulário inicial escolhido. Ressaltam a importância de questionar, o próprio vocabulário, sendo interessante e necessário para abrir um campo adequado para a resolução do real problema, pois diferentes campos de vocabulários tem mais representações criativas do problema e permitem desenvolver melhores designs. Portanto, é importante repensar e dar-se conta inclusive do vocabulário que utiliza, revendo e redefinindo no sentido de evoluir.

O autor Herbert Simon já argumentou em 1996 que, depende do vocabulário utilizado, como são descritas as coisas, o que é e como um gestor deve pensar, o que é um problema e como ele deve ser resolvido. Afirmando que bons designers mostram-se conscientes do seu próprio vocabulário e como ele influencia em seu trabalho (SIMON, 1996). Logo, é importante escolher um vocabulário ou linguagem para usar que definam a tarefa, e criem equilíbrio entre possibilidades e julgamentos.

(BOLAND et al., 2008)

Um pedido feito por Herbert Simon quanto ao uso do design e sua colaboração para a sustentabilidade, é trazido por Boland e Collopy (2004):

Simon pede para lutarmos por um tipo de design que não tenha objetivos finais além de explorar mais possibilidades para as futuras gerações, para abrir-nos para o maior número de experiências diversificadas possíveis, a fim de permitir-nos ‘desenhar’ a partir de uma variedade cada vez maior de fontes de idéias, a fim de fazer o nosso projeto humanamente satisfatório, assim como economicamente viável. Um pedido muito próximo ao que reconhecemos e chamamos hoje de sustentabilidade. (BOLAND;

COLLOPY, 2004, p. 8)