“REDESENHO DE PROCESSOS EM RECURSOS HUMANOS: ETAPAS DA SISTEMÁTICA APLICADA EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO

SUPERIOR”

Marcos Paulo de Oliveira Corrêa

marcoscorrea@drh.ufmg.br Érika Amélia Custódia Morais Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) 1 INTRODUÇÃO

Um dos principais fatores no desempenho de uma organização consiste na obtenção de eficiência operacional, por meio da melhoria de seus processos de trabalho, possibilitando a melhor oferta de produtos e serviços aos seus clientes. A qualidade de processos administrativos, no serviço público brasileiro, é muito questionada na contemporaneidade. Não basta melhorar apenas a captação de recursos para investimentos e melhorias, mas também é preciso corrigir os procedimentos organizacionais para reduzir custos, eliminar desperdícios, retrabalho, e reduzir a variabilidade nos trâmites internos.

Segundo Davenport (1994):

Um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. (DAVENPORT, 1994).

A gestão de processos é uma atividade necessária para garantir que os processos atinjam seus objetivos e se mantenham eficazes e eficientes, maximizando os produtos com o mínimo de insumos (HÖRBE, 2015). É uma responsabilidade central dos gestores buscar a otimização do processo e fazer mais com menos recursos.

Para tanto, se propôs alavancar o desenvolvimento do Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos de uma instituição federal de ensino superior, por meio da utilização do método de Redesenho de Processos, propiciando a otimização dos processos internos de trabalho, com racionalização de recursos e otimização de resultados.

2 METODOLOGIA

As organizações, sejam elas inseridas no contexto público ou privado, são artefatos criados para atender determinados fins e obedecer às leis que são afetadas (e determinadas) pelos propósitos e ações humanas. Elas são planejadas de acordo com a concepção de futuro dos seus membros, o que remete à importância do gerenciamento de projetos para o alcance do futuro vislumbrado (SUSMAN; EVERED, 1978). Nesse sentido, as mesmas tornam-se objetos legítimos de investigação científica como casos isolados, sem considerar se tais casos estão submetidos às leis gerais.

A metodologia de pesquisa utilizada para este trabalho relaciona-se a um estudo de natureza qualitativa constituído de estudo de caso na implantação de redesenho de processos, aplicado em um Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos de uma instituição federal de ensino superior.

3 RESULTADOS E DISCUSSÕES

A análise de um contexto organizacional deve levar em conta as suas diversas funções. Uma visão sistêmica, contudo, nem sempre permite a compreensão de como o trabalho é realmente executado. Para se obter uma melhor compreensão, nesse sentido, é necessário um olhar sobre os processos de trabalho. (RUMMLER; BRACHE; 1994)

De acordo com o Manual de Melhoria da Associates in Process Improvement (API):

A qualidade do trabalho realizado em uma organização é resultado não somente do funcionamento dos processos individuais, mas também de como estes processos se conectam como um sistema. (...) A otimização de um sistema é o processo de orquestração dos esforços de todos os componentes de um sistema em direção ao alcance de um propósito declarado. ” (UNICAMP, 2004).

Para desenvolver mudanças que traduzam melhorias para as organizações, é preciso reconhecer a natureza interdependente dos relacionamentos entre as partes que as compõem (itens, pessoas e processos). Em um sistema, não somente as partes, mas também os seus relacionamentos, podem representar oportunidades para melhorias (Pavani et Scucuglia, 2011). É fundamental o reconhecimento de que as instituições são compostas de pessoas, grupos, processos e departamentos, cujos desempenhos dependem de suas relações.

O gerenciamento adequado de processos relaciona-se à redução de variabilidade (Lopes et Bezerra, 2008). Em alguns casos de organizações que não gerenciam seus processos, a variação no funcionamento das tarefas é grande, podendo-se reconhecer que nem mesmo existe um processo padronizado, apresentando atividades executados sem forma comum. A padronização dos processos reduz a variabilidade das operações, o que normalmente causa também a redução na variação dos resultados (RUMMLER; BRACHE, 1994).

Mapa de Relacionamentos

A construção do Mapa de Relacionamentos foi uma das tarefas iniciais deste trabalho. Com o objetivo de entender como funcionam os relacionamentos básicos de todo o Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos, desenvolveu-se uma ferramenta que resultou em uma visão geral dos processos e de seus relacionamentos. Rummler e Brache (1994) entendem que esse recurso é utilizado para entender como funciona a instituição e os processos de trabalho que a compõe, identificando oportunidades de melhoria em seus relacionamentos.

Desenho e Redesenho de Processos

O conhecimento atual dos processos (desenho) é importante para que o projeto de redesenho de processos seja baseado em fatos reais do cotidiano e não em intuições dos indivíduos que os executam (ALVAREZ, 2010). Nesse sentido, propôs-se a ser realizado, primeiramente, o mapeamento dos processos existentes. A aplicação da metodologia possibilita a análise crítica e a reflexão sobre as práticas do cotidiano, necessitando uma participação dos indivíduos que as executam. Uma das premissas básicas desse método é que impere um clima de confiança organizacional, estimulado pela compreensão e combinação entre as partes da cadeia do contexto organizacional.

O entendimento inicial dos fluxos de trabalho deu-se a partir do preenchimento de uma planilha na qual o servidor relatava todas as atividades desempenhadas em seu cotidiano. Posteriormente, foram feitas entrevistas com cada um dos servidores. Como consequência, foi possível a construção de fluxogramas. Oliveira (2011) entende que essa ferramenta apresenta as variáveis que ocorrem no sistema, os fluxos de informações relacionados ao processo decisório e as unidades organizacionais envolvidas no processo. Os autores Pavani et

Scucuglia (2011) apontam algumas etapas importantes na construção de fluxogramas: observação direta; entrevistas; workshops estruturados com os envolvidos. Ressalta-se que todos os fluxos foram validados com os responsáveis pela execução dos processos, assim como por suas chefias imediatas.

A criação de um novo processo de trabalho, após a identificação das oportunidades de melhoria, é a fase mais importante do redesenho de processos. A análise crítica dos fluxogramas construídos permitiu um maior conhecimento quanto a possíveis alterações necessárias para a melhor performance dos fluxos (GONÇALVES, 2000). O objetivo dessa etapa dá-se no desenho da situação futura (ideal), criando soluções alternativas de melhorias dos processos, que possibilitem aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade da situação atual. Nesse sentido, é justificável redesenhar o processo para descobrir os componentes essenciais e sensíveis em que as melhorias possivelmente farão diferença (PID, 1998).

Implementação de Processos

O desafio da etapa de implementação de processos redesenhados traduz-se na transformação de decisões tomadas durante o projeto em ações concretas implantadas no cotidiano dos processos de trabalho (GONÇALVES, 2000). É essencial a ampla divulgação dos novos trâmites. As melhorias exigem que os indivíduos entendam e apoiem as mudanças.

Manual de Normas e Rotinas

Por fim, após redesenhar e implementar novos processos, tem-se o desafio de produzir um material de referência para a operação dos processos. Trata-se de um instrumento de aprendizado e reciclagem das equipes de trabalho, podendo também ser utilizado em treinamentos e reflexões dos grupos de indivíduos.

Quadro 1: Etapas para implementação da sistemática de desenho e redesenho de processos

Etapa Descrição Método

Identificação e Levantamento de Embasamentos Teóricos

Identificação de métodos utilizados e seleção

de metodologia adequada (Oliveira, 2011). Levantamento bibliográfico. Levantamento de dados e

Construção de Fluxogramas

Coleta de dados e identificação da situação atual dos processos (Oliveira, 2011) para elaboração de fluxogramas (Cury, 2009).

Entrevistas; Grupos de discussão; Utilização de Software para construção de Fluxogramas. Análises críticas e

Redesenho de Processos

Análise crítica dos fluxogramas e

identificação de oportunidades de melhoria (Cury, 2009).

Entrevistas; Grupos de discussão.

Implementação de novos

Processos Estruturação e implementação de processos.

Entrevistas; Grupos de discussão; Utilização de Software para construção de Fluxogramas. Fonte: Adaptado de Cury (2009) e Oliveira (2011).

4 CONCLUSÕES

Desta forma, espera-se que o departamento objeto deste estudo obtenha uma gestão analítica e efetiva não apenas dos processos analisados, mas que a metodologia possibilite a ampliação dessa visão para outras áreas da instituição, buscando elevar sua competitividade por meio de melhores resultados.

Portanto, entende-se que analisar as organizações sob o ponto de vista dos processos é fundamental para o desenvolvimento do departamento e para a evolução da instituição de que faz parte. A gestão por processos, nesse sentido, traduz-se como uma técnica que possibilita as organizações analisarem a forma como o trabalho é executado, possibilitando a exclusão de atividades que geram retrabalho e não agregam valor.

Este trabalho também identificou oportunidades para futuros esforços na instituição, como a ampliação da sistemática em outros departamentos, a necessidade de dimensionamento da força de trabalho, a padronização de rotinas, a atualização da descrição de atividades de cargos, entre outros.

REFERÊNCIAS

ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento (CBOK): 2013.

ALVAREZ, M. (2010). Manual de organização, sistemas e métodos: abordagem teórica e prática da engenharia da informação, 4ª ed., Atlas, São Paulo, SP.

ASSOCIATES IN PROCESS IMPROVEMENT. Manual de Melhoria: Apostilas do Curso de Formação do Programa Black Belt. Imecc UNICAMP. Volumes 1 e 2. Campinas, 2º semestre 2004.

CURY, A. Organização & métodos: uma visão holística, perspectiva comportamental e abordagem contingencial, 8ª ed., Atlas, São Paulo: 2009.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, p. 6-8, 1994.

GONÇALVES, J. E. L. As Empresas são grandes coleções de Processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, volume 40, número 1: 2000.

HÖRBE, Tatiane de Andrade Neves et al. Gestão por Processos: Uma Proposta Aplicável a uma Pequena Empresa do Ramo de Alimentação. Sistemas & Gestão, v. 10, n. 2, p. 226-237, 2015.

LAKATOS, E. M. et MARCONI, M. D. A. (2002). Técnica de pesquisa. 4ª ed., Atlas, São Paulo, SP.

MARCONI, M. A. et LAKATOS, E. M. (2008). Fundamentos de metodologia científica. 6ª ed., Atlas, São Paulo, SP

OLIVEIRA, D. P. R., Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial, 7ª ed., Atlas, São Paulo: 2011.

PALADINI, E. P. (1995). Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade total, 4ª ed., Atlas, São Paulo, SP.

PAVANI JR.; O. SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos – BPM. São Paulo: M. Books, 2011. LOPES, M. A. B. et BEZERRA, M. J.S. (2008). “Gestão de processos: fatores que influenciam o sucesso na sua implantação”. Anais... XXVIII ENEGEP: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, 13-16 de outubro, 2008, disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_sto_069_496_10656.pdf (Acesso em 16 de maio de 2016).

PID, M. Modelagem empresarial: ferramentas para tomada de decisão, 1ª ed., Artes Médicas, Porto Alegre: 1998.

RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron, 1994.

SILVA, S. V. et al. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO: DO SOFTWARE AO MODELO-UM ESTUDO DE CASO NA GESTÃO PÚBLICA. In: Congresso de

Tecnologia da Informação. 2015.

SUSMAN, Gerald I.; EVERED, Roger D. An assessment of the scientific merits of action research. Administrative science quarterly, p. 582-603, 1978.

MODALIDADE:

A EXPERIÊNCIA DO SEMINÁRIO DE INTEGRAÇÃO DOS TÉCNICOS