Segundo a fonte citada, o “Programa de Mineirização” dos fornecedores pressionou os últimos para

que constituíssem unidades industriais na, e em torno da região metropolitana de BH. Até o final dos anos 80, mais de 70% dos fornecedores se encontravam em outros estados.

Entrevistas realizadas com gerentes da área de RH, revelam que o processo de terceirização pode crescer, sendo a fábrica de caminhões da Volkswagen, localizada em Rezende (RJ), uma tendência atual. Conforme a imprensa tem divulgado, esta experiência da VW implica na quase total terceirização dos processos produtivos e administrativos, reduzindo-se o trabalho direto a cerca de 200 funcionários, das áreas de planejamento da produção e de marketing.

Atualmente, num raio de 100 Km em torno da montadora Fiat, o JIT externo funciona com 10 fábricas instaladas e 12 em processo de instalação. O processo de terceirização é mais intenso na montadora do que entre as autopeças. Conforme Oliveira (1996), a montadora mineira não apenas terceiriza partes do seu processo produtivo, como também a mão-de-obra operacional, cabendo aos seus fornecedores não apenas produzirem subconjuntos completos, mas também montá-los e realizarem outras tarefas produtivas. Os fornecedores alegam que o objetivo primeiro é reduzir o custo para a montadora, pois o diferencial de salário que pagam aos seus operários comparativamente ao que recebem os operários da “empresa-mãe” é grande. Além da redução de custos, a Fiat dificulta a organização sindical de seus operários ao inserir trabalhadores de várias empresas para executarem o mesmo tipo de trabalho.

A questão, apresentada acima, constitui-se num dos efeitos das inovações organizacionais sobre o trabalho. Aliás, as inovações de base ME e as organizacionais não implicaram em redução da mão-de-obra, mas em ganhos de produtividade. A empresa alega que remaneja e retreina seus empregados. Neves(1993)92 atesta que essas mudanças impactaram, também, sobre as políticas de relações de trabalho da empresa, que passa a dar maior ênfase sobre a participação da força de trabalho e a exigir mais treinamento do pessoal, pois as UTE’s passaram a operar em moldes de polivalência da

92 _{Outros importantes estudos sobre o uso do trabalho na Fiat foram desenvolvidos, recentemente, por}

mão-de-obra, aqui entendida como a operação de mais de uma máquina e pelo uso de “ferramentas” de gestão, a exemplo do CEP. As mudanças passaram a exigir, também, mais escolaridade e certos conhecimentos específicos. Em geral, a tônica refere-se ao atendimento dos objetivos de qualidade.

É visível a qualquer visitante da planta93, a grande quantidade de informações circulantes no chão-de-fábrica. São placas luminosas, suspensas, informando as metas e resultados das diferentes linhas de veículos produzidos; nas diversas UTE’s existem áreas para descanso (ali permite-se que o trabalhador de linha fume), onde se vê aquários, plantas e vários painéis contendo gráficos, metas, resultados, o “estado emocional” de cada empregado naquele dia. Os guias informam que, todos os dias, no início de cada turno, faz-se uma reunião de “Bom-dia”, quando as metas da jornada são programadas.

A política de Recursos Humanos da empresa funciona através de uma espécie de “paternalismo vampírico” (Lautier, 1997) que, ao mesmo tempo seduz e suga o sangue.94 Os trabalhadores sentem orgulho por trabalhar na Fiat, empresa em que os quadros crescem a cada ano, a fábrica recebe as famílias em visita aos domingos, oferece festa de debutantes às filhas dos operários, etc. Mas, seu salário é cerca de um terço, nos mesmos postos de trabalho, do que é pago pelas montadoras paulistas. No ABC, o sindicato tem uma presença importante, com poder de barganha. Em Betim, o índice de sindicalização dos empregados é bem menor que o paulista. Aliás, um dos

93 _{A fábrica recebe, em média, dois ônibus de visitantes por dia, permitindo visitas à linha de}

montagem, guiadas por técnicos da sua área de Relações Públicas.

94 _{Entrevista de um dirigente da Fiat-Betim: “No sistema taylorista, há uma separação entre aquele que}

comanda e aquele que executa. Este último não tem direito de dar sua opinião. Hoje, a participação deve ser total. Pode-se fazer uma analogia com um filme de vampiro que eu vi recentemente. Há uma cena onde o vampiro convida a heroína a dançar. Há um clima de medo, vontade de recusar. Mas a jovem dança tranquilamente, se envolve com o vampiro e... rapidamente ela cede: ela lhe oferece seu pescoço. Esse é o momento-chave: a doação de si-mesma. A pessoa doa-se à empresa, entrega-se à instituição. Existe aí uma transformação de paradigma: fazer com que cada trabalhador se entregue, ofereça o seu pescoço o mais rapidamente possível, faça fusão com a empresa.” In : Pimenta (1996: 323), citado por Lautier (1997).

fatores que determinaram a localização da fábrica em Minas Gerais relaciona-se a uma estratégia de mantê-la distante do restante do parque automobilístico, onde a força do trabalhador coletivo é mais presente.

Mas nem só com sedução se faz funcionar uma fábrica. Principalmente quando se trata da uma das maiores empresas privadas do país. As estratégias de qualificação dos trabalhadores são, portanto, cruciais. Atualmente, cerca de 2.000 funcionários/dia (10% do contingente) estão participando de alguma ação de treinamento, aproximando- se da média de 80 hs/ano de treinamento para cada trabalhador. Além do mais, a empresa dispõe de uma escola para o “menor aprendiz”, rapazes entre os 14 e 16 anos de idade, moradores do município de Betim. Os egressos são todos contratados pela empesa, em número três vezes superior às exigências legais do Ministério do Trabalho. As mulheres não participam desse curso porque o trabalho implica rodízio e horário noturno. Há mesmo curiosidade em torno do próximo exame de seleção da escola, para o qual inscreveu-se a primeira menina.

Já para as profissões de nível superior, a Fiat mantém convênio com diversas instituições de ensino superior: PUC-MG, UFMG, CEFET-BH, UNA (BH), entre outras. Com o Instituto Politécnico da PUC-MG a relação é mais estreita, conforme se verá mais adiante.

Sem esquecer que tanto os fornecedores, quanto as concessionárias são também alvo dos treinamentos da Fiat, configurando não apenas uma cadeia produtiva mas também uma cadeia cultural que, podemos batizar, de “cadeia de cultura produtiva”.

Quanto aos engenheiros, não são muitos. Apenas 204 para um contingente de 24.000 empregos diretos, o que equivale a 0,85% da força de trabalho.95 Mesmo assim,

95 _{Os dados sobre o número de engenheiros da Fiat foram extraídos da RAIS (Ministério do Trabalho /}

FAT). Agradeço a Lúcia Bruno (USP) pela informação de que, na Volkswagen, de São Bernardo do Campo, a proporção de engenheiros é de cerca de 350 para 26.000 empregos diretos.

a maioria ocupando postos de trabalho que não são específicos para profissionais da Engenharia, a exemplo do diretor da escola de menores aprendizes. Calcula-se em aproximadamente 15 os postos típicos de Engenharia. Provavelmente, o número reduzido de engenheiros deve-se, aqui, ao fato das principais atividades de P&D serem realizadas pela matriz italiana.