Serviços

Conforme aponta o relatório Blueprint for transformation (AMERICAN PRESS INSTITUTE, 2006), as empresas jornalísticas têm de dilatar seu escopo de atuação, ampliando as já conhecidas funções das revistas, agregando-lhes novos valores e conveniências:

Muitas empresas de comunicação fazem pesquisas com leitores e anunciantes. Poucas, no entanto, têm metodologias para explorar os desejos e necessidades – serviços a serem oferecidos – de não leitores ou executivos que não anunciam. Como resultado, grandes campos de oportunidade para novos produtos e serviços permanecem invisíveis. Para abastecer o processo de inovação, as empresas precisam de mecanismos consistentes para constantemente reunir conhecimento sobre os serviços que os consumidores e não consumidores estão querendo (p. 60, tradução nossa88).

É para atrair novos leitores e atender às demandas publicitárias que os serviços entram em cena. Um tipo de serviço pode ser a venda de conteúdo do acervo da publicação. Nos Estados Unidos, o jornal The New York Times já possui essa estratégia, na qual o consumidor paga por realizar uma busca detalhada sobre determinado assunto em seus arquivos. Essa prática pode ser bem explorada por revistas, ainda mais aquelas com anos de existência no mercado. A própria revista Veja já disponibiliza suas edições para os leitores, no entanto, esse serviço é gratuito. Se aliado a um exímio software de busca e mineração de dados, pode apresentar importantes informações, a serem utilizadas em pesquisas acadêmicas e, até mesmo, jornalísticas. Esse serviço pode ainda ser aplicado a vários tipos de publicações. Uma revista direcionada ao público adolescente, por exemplo, pode apresentar dados sobre as diferenças comportamentais de jovens de diversas gerações.

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“Many newspaper companies do research on readers and advertisers. Few, however, have any processes for exploring the wants and needs — jobs to be done — of nonreaders or businesses that do not advertise. As a result, large realms of opportunity for new products and services remain invisible. To fuel the innovation process, companies need consistent mechanisms to constantly gather knowledge about the jobs nonconsumers and consumers are trying to do.”

Outro modelo de serviço que pode ser oferecido pelas revistas são os aplicativos temáticos. Gratuitos ou não para os leitores, eles podem contar com patrocínios, como é o caso do GeoSocial, da revista Veja.

Avaliações e críticas sobre livros, filmes, discos, restaurantes, hotéis, casas noturnas etc podem também oferecer outro tipo de serviço ao leitor da revista nas plataformas digitais: o e-commerce. Ao ler uma crítica de um colunista sobre um determinado filme, por exemplo, o leitor pode passar a ter acesso à lista dos cinemas que o exibem em sua cidade e, então, poder comprar ingressos para assisti-lo.

Esse três exemplos de modelos de serviços já existentes ou a serem implantados podem, ainda, estar aliados ao compartilhamento em sites de redes sociais e/ou e-mails de pessoas conhecidas.

No que se refere ao trabalho do jornalista, os serviços conferem ao profissional uma visão mais ampla desse novo mercado, no qual, em alguns casos, é preciso aliar conteúdo a ações de marketing ou publicidade.

2.4. E-commerce

Além de ser utilizado junto às recomendações e críticas das revistas nas plataformas digitais, o e-commerce pode agregar serviços a essas publicações. Um exemplo foi o que a edição brasileira de Marie Claire fez recentemente: um shopping

on-line que levava o nome da revista e vendia roupas e acessórios indicados nos

editoriais de moda da publicação na internet.

Chamado pela Marie Claire de “o primeiro e-commerce de revistas no Brasil” (A UM CLIQUE..., 2012, on-line), o shopping virtual reunia mais de 1.800 marcas nacionais e internacionais, com a curadoria da equipe de moda da revista que, toda semana, indicava peças da estação e tendências. Além das sugestões de compra, o leitor também podia buscar produtos por categorias (marca, preço e tipo de peça) e, por meio de sites de redes sociais (Twitter e Facebook), acompanhar as principais novidades das grandes marcas.

Este serviço foi lançado em 2012 pela Editora Globo, mas não está mais ativo. Entretanto, representa uma tentativa de novo modelo de negócio que pode ser bem aplicado por diversas revistas no Brasil, desde que haja uma estratégia mercadológica bem planejada e executada em boa sincronia com o conteúdo da publicação – em que o jornalista possa ter ferramentas para conciliar produtos e conteúdo.

Outra opção de e-commerce pode ser a venda de produtos licenciados das revistas. Como já exposto, a revista para adolescentes Capricho tem uma ampla gama de licenciamentos, no entanto, a venda não é explorada em seu site. Esse pode ser um serviço a mais oferecido para o leitor, tanto desta revista quanto de outras.

2.5. Eventos

Os eventos são uma prática que já vem dando certo para muitas revistas brasileiras, principalmente no que diz respeito ao acúmulo de receita, pelo fato de atrair patrocínio. Em entrevista à revista Negócios da Comunicação (VASQUES, 2013), o jornalista Mino Carta, diretor de redação da revista Carta Capital, afirma que a publicidade não pode mais ser vista como única fonte de renda para as revistas e diversifica as receitas da publicação com a elaboração de projetos especiais e eventos de debates: “Ajuda muito na receita, pois são eventos patrocinados, com ampla liberdade de organização. Nos dias atuais, precisamos ser mestres em economia. Gastamos o mínimo e o indispensável” (VASQUES, 2013, p. 28).

O mesmo fazem as revistas Claudia e Capricho: organizam eventos direcionados a seu público e, além de atrair verba de patrocínio, reúnem leitores, cultivando comunidades e grupos de interesse – algo que reforça uma das características do meio revista. Os eventos são, ainda, uma forma de materializar aquilo que a revista mostra em suas páginas físicas ou digitais, conforme aconselha Joshua Benton:

Um dos modelos promissores em termos de receita se baseia em eventos – da conferência mais formal aos encontros ou cafés da manhã mais informais. As revistas de negócios sabem há muito tempo que esse é um modo de gerar receita e ampliar a divulgação da marca, mas outrs publicações – de revistas a websites e jornais – estão tendo sucesso em reunir leitores no mundo real e encontrar formas de cobras pela experiência (BENTON, 2011, p. 89).

Além disso, realizar eventos e potencializá-los nos sites de redes sociais são ações que os jornalistas da publicação podem fazer a fim de ampliar a capacidade da revista em reunir fãs, mesmo que eles não estejam fisicamente presentes no encontro.

2.6. Sistematizando modelos

Na tabela que segue (tabela 3), há uma representação dos modelos de negócios que acabamos de sugerir, respeitando as características do meio revista e da sua natureza nas plataformas digitais:

Material elaborado pela autora

Conforme sistematizados na tabela, os novos modelos de negócios não podem perder de vista a essência editorial da publicação, além de levar em conta os atributos do jornalismo de revista e do webjornalismo e sua narrativa.

Com a enorme carga de informações que circula diariamente nos meios digitais é preciso, ainda, diferenciar-se oferecendo serviços e possibilidades inéditas ao leitor/ consumidor. Conteúdo elaborado e exclusivo já é uma das práticas da maioria das revistas, porém, essa característica precisa ser ampliada e aplicada às versões dessas publicações nos meios digitais a fim de garantir sobrevivência ao produto – sempre com o jornalista atuando de forma ativa diante das suas novas competências.

Também é preciso destacar que os números relativos a verbas publicitárias, circulação e audiência podem não ser mais tão exorbitantes como no passado, entretanto, o novo mercado que se estabelece no atual ecossistema de mídia pode apresentar resultados menores, porém, mais efetivos. Isso pode ter relação com o forte crescente da segmentação (nichos de mercado cada vez mais específicos), o que se espelha em uma pulverização da verba publicitária – e não, necessariamente, em uma diminuição de receita para o mercado de mídia como um todo.

O investimento em banda larga de qualidade por parte das empresas de telecomunicações também se mostra aumentado, implicando em ampliação do acesso à internet e, consequentemente, na popularização do uso de dispositivos móveis. Essa tendência de mercado mostra, ainda, a necessidade de adaptação de conteúdo para essas plataformas, demonstrando que as mudanças e transformações (relativas a modelos de negócios, conteúdos e práticas jornalísticas) não param por aqui.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

“Todos publicam. Quem tem competência (e atratividade) se estabelece” José Marcelo Zacchi (2011, p. 79)

Este trabalho se propôs a identificar modelos de negócios e práticas jornalísticas que podem começar a se estabelecer no mercado de revistas, principalmente no que tange as versões dessas publicações para plataformas digitais.

Para tal, realizamos uma contextualização histórica do avanço das tecnologias e sua relação com o campo da comunicação, a fim de demonstrar de que forma as inovações tecnológicas têm influência direta com a evolução dos meios de comunicação – incluindo o foco desta pesquisa: as revistas – e suas apropriações. Buscamos esclarecer, ainda, que no momento atual se constrói um novo ecossistema midiático, no qual o público tem possibilidade de se colocar no papel de produtor e propagador de informações e em que as pessoas estão rodeadas de material noticioso em variadas plataformas ubíquas de comunicação.

Conforme demonstrado, as revistas começaram a se acomodar a esse novo cenário dedicando-se a nichos de leitores cada vez mais específicos e, ainda, distribuindo conteúdos em plataformas que vão do CD-ROM até o ambiente on-line, com o lançamento de sites que, inicialmente, transpunham o conteúdo da versão impressa para o ciberespaço. Daí em diante, foi questão de adaptação e necessidade começar a oferecer conteúdo exclusivo na web, com material jornalístico condizente com o perfil editorial da publicação vendida nas bancas.

Foi neste instante que as revistas se reconfiguraram na produção, na distribuição e, também, no consumo (NATANSOHN; SILVA; BARROS, 2009), com formas variadas de apresentação e presença em plataformas digitais: sites com conteúdo complementar às edições impressas, portais, arquivo impresso em formato digital, revista digital propriamente dita e versões para dispositivos móveis.

Essas inúmeras possibilidades impuseram novas necessidades mercadológicas, além de terem estabelecido mudanças na prática jornalística até então vigente nas redações de revistas impressas.

Para compreender como essas transformações se instauraram, o modelo tradicional de negócio das revistas (venda em banca, assinatura e publicidade) foi apresentado neste trabalho por meio da própria história e evolução deste meio de comunicação, que, na maioria das vezes, esteve ligado a uma instituição de mídia. Em seguida, colocamos em discussão as mudanças ocorridas no mercado editorial, principalmente em função da necessidade de contínua adaptação dessas publicações às plataformas digitais.

A partir deste momento, a pesquisa aborda a importância de inovações no mercado de revistas e chama a atenção para a inovação disruptiva, aquela na qual se cria um novo mercado, atribuindo novos valores aos produtos e serviços (CHRISTENSEN, 2013). Para cumprir um dos objetivos aqui incialmente propostos, expusemos dados de alguns estudos (Blueprint for Transformation, de 2006, e Creating Breakthrough

Business Models, de 2002) que tiveram a iniciativa de mostrar caminhos possíveis para

que jornais e revistas se mantivessem em um mercado em constante transformação e, ao mesmo tempo, se adequassem às incessantes novidades tecnológicas.

Assim, determinamos a importância de se localizar oportunidades e desenvolver soluções, produtos e serviços com cunho inovador e especializado, e que transmitam a sensação de inédito e, fundamentalmente, necessário, imprescindível, criando oportunidade de o consumidor pensar em algo do tipo: “Como era possível viver sem isso antes?”.

Estabelecida essa espécie de inevitabilidade, foram apresentados exemplos de novos modelos de negócios em comunicação (alguns deles já considerados como “padrão”, inclusive), com o intuito de mostrar as alternativas das instituições de mídia e profissionais independentes para atender às demandas do mercado (e aos desejos do consumidor), incorporar as tecnologias e buscar fontes de receitas variadas em um ambiente no qual o público se acostumou a ter acesso gratuito. Dentre os modelos comentados, estão: paywall (pagamento pelo conteúdo on-line) e seus desdobramentos, conteúdo e publicidade social (material passível de compartilhamento em sites de redes sociais), agregadores de notícias (sites que reúnem conteúdos de outros sites e/ ou

blogs), crowdfunding (produção de conteúdo mediante doações financeiras) e startups

Em seguida, foram elencadas iniciativas já realizadas por revistas nacionais e que se adequam às características de novos modelos de negócios, tais como organização de eventos, realização de prêmios, licenciamentos, aplicativos, utilização de

merchandising e, até mesmo, clubes privados para leitores. Pudemos notar que, em sua

maioria, as verbas das ações ainda advêm de patrocínios e publicidade, no entanto, estabelecem-se como novidades para o consumidor, agregando valor à revista, seja em sua versão impressa, seja em sua versão on-line.

As transformações que vêm acontecendo no campo da comunicação não só abalam as estruturas tradicionais de negócios, como também provocam uma reviravolta no mercado de trabalho do profissional do jornalismo. Mudanças sempre foram absorvidas pelos jornalistas. Quem nunca assistiu a cenas clássicas em filmes antigos ou de época que mostram jornalistas em redações encobertas pela fumaça dos cigarros e o barulho irritante das “aposentadas” máquinas de datilografia? Hoje, além dos computadores – e das leis antifumo! –, as redações são ambientes nos quais os jornalistas precisam ser multitarefas.

Conforme Figaro (2013), é exigido deles o domínio de variados meios e linguagens. Além disso, espera-se dos jornalistas habilidades em multiplataformas, conhecimento de atuação em redes sociais e maturidade intelectual para selecionar e organizar um número crescentemente abundante de informações disponíveis. Lidar com um público cada vez mais atuante, engajado e disposto a produzir informação e, também, a propagar conteúdos é outra necessidade que vem se consolidando, já que é necessária a existência de um facilitador ou intérprete das notícias, tendo em vista o espaço amplo que vêm adquirindo os cidadãos comuns em canais de comunicação.

Também pudemos concluir que os jornalistas precisam “pensar computacionalmente” (PEARSON, 2009), contraindo conhecimentos relativos à programação, principalmente com o advento e disseminação do jornalismo de dados. Expandir sua capacidade para negócios também passa a ser uma conveniência, tendo em vista o aumento de iniciativas independentes na área da comunicação.

Com base nessas proposições, foi realizado um estudo de caso de Veja.com (site da maior revista brasileira) e suas versões para tablets e smartphones, com o objetivo de mostrar como uma publicação nacional está adotando as novas práticas jornalísticas e,

também, seus atuais modelos de negócios. Para isso, foram expostas as características essenciais do jornalismo de revista, bem como do webjornalismo e sua narrativa multimídia, com o suporte de autores renomados nessas áreas.

Com a descrição de Veja.com e tendo como esteio os conceitos apresentados, foi possível notar aspectos relacionados ao webjornalismo e à narrativa multimídia no site da publicação, tais como memória, personalização, interatividade, instantaneidade, hipertextualidade e multimidialidade/ convergência. Ao mesmo tempo, foram encontrados atributos do jornalismo de revista em Veja.com: o design segue o projeto gráfico da edição impressa, assim como a linha editorial, e seus especiais apresentam textos analíticos, mais complexos. O site também funciona como uma plataforma para a venda de assinaturas e a presença da revista em redes sociais a aproximam do leitor.

Após as explanações e análises de todos esses contextos com base em pesquisadores de cada área que abrange este estudo, entendemos que o objetivo foi concluído, culminando no que se espera do futuro próximo das revistas, tanto no que se refere às práticas jornalísticas, quanto aos modelos de negócios.

Os próximos passos incluem a necessidade da busca por novas alternativas de negócios e adaptações dos profissionais, compreendendo que não basta apenas aderir às tecnologias sem dar atenção às novas exigências do conteúdo e práticas jornalísticas.

As sugestões de novos modelos de negócios para as revistas em plataformas digitais aliadas aos atributos essenciais do jornalismo de revista e às características do webjornalismo e sua narrativa, levando em consideração os conceitos que envolvem a sociedade em rede, se materializaram no seguinte cenário:

Material elaborado pela autora

Esses argumentos devem respeitar os princípios editoriais e as características essenciais da publicação, levando em consideração uma prática jornalística atual e ativa, o novo ecossistema de mídia e o fato de que os nichos de mercado são cada vez mais específicos – o que decorre na distribuição mais pulverizada da verba publicitária.

Ressalta-se que essas alternativas propostas pela pesquisa não pretendem ser a resolução cabal para as adversidades que têm se manifestado no campo da comunicação nos últimos anos, entretanto, apontam caminhos que podem ser perseguidos para a construção de um mercado de comunicação ainda mais complexo e com condições de absorver todas as inovações já existentes e em constituição.

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