Socialização

Após uma maratona de entrevista, testes, exames é chegada a hora de assumir o compromisso acordado com a empresa durante o processo de recrutamento e seleção. A partir daí, começa outro processo na vida do candidato que virou membro de equipe e da empresa, esse momento é chamado pelos especialistas de integração ou socialização funcional, que é reconhecida como uma extensão natural do processo de recrutamento e seleção que começa na entrevista e cobre os primeiros meses de trabalho. Para Souto e Garcia (2009, p. 51) esse período de integração do indivíduo na empresa pode ser penoso, devido às incertezas e dificuldades, mas, também pode propiciar um intenso e rico aprendizado.

Mullins (2004 p. 279) explica que o programa de integração “é projetado para ajudar os novos funcionários da empresa a familiarizarem-se com o ambiente de trabalho, a adaptarem-se com facilidade a suas novas funções e estabelecer boas relações profissionais com os membros mais antigos”. Para a autora que no que se refere à empresa hoteleira, o treinamento de integração deve “tornar evidente a natureza multicultural do ambiente de trabalho, destacando a importância de todos atuarem de forma integrada e harmônica” (MULLINS, 2004 p. 280).

Pantzier e Schröder (2010, p. 76) chamam a socialização de processo de “aplicar pessoas que para eles consiste em encaixá-las” na engrenagem organizacional. Eles explicam que existe um grande engano no caso das empresas que pensam que na socialização de novos funcionários basta que o superior hierárquico daquela pessoa faça uma breve apresentação deste aos quatro cantos da empresa e aos demais colaboradores, imaginando que assim estará fazendo uma integração.

Os mesmos autores, ainda enfatizam que existem várias formas de fazer esta socialização algumas delas com saídas bem criativas, a seguir serão apresentadas quatro destas saídas:

1 – Figura do tutor, padrinho ou anjo – trata-se de uma pessoa que é designada para acompanhar o novo colaborador nas primeiras semanas, até que ele esteja naturalmente integrado aos demais funcionários;

2 – Hobby do novo funcionário – trata-se de integrar o novo funcionário trabalhando seu hobby para aproximá-lo dos demais, por exemplo, se o novo funcionário gosta de futebol pode ser marcado um jogo para depois do expediente, e depois do jogo um bate- papo, o que fará a pessoa se sentir mais a vontade;

3 – Vincular a integração a um evento que inclua alimentação - comida e bebida são grandes fatores de integração entre as pessoas;

4 – Integração fora do ambiente da empresa – onde os vínculos de hierarquia ficam menos presentes e as pessoas passam a se sentir mais próximas. (PANTZIER e SCHRÖDER, 2010, p. 77)

Por outro lado para Van Maanen (2009, p.45, grifo do autor), a socialização organizacional é uma forma de “processamento de pessoas”, uma vez que as experiências de aprendizagem do indivíduo são estruturadas por outros indivíduos. Para esse autor, a socialização se dá também pela mudança de função ou de atividade e não só pela entrada do indivíduo na organização.

Na visão de Borges e Albuquerque (2004, p.332) citado por Souto e Garcia (2009, p.51) “a socialização implica sempre certo nível de conformismo”, isso porque, no entendimento dos autores as pessoas são inseridas em um contexto de normas e costumes que foram antecipadamente formulados por outras pessoas. O mais interessante desta visão é que os autores consideram o indivíduo como influenciado, num primeiro momento onde ele não sabe como proceder, porém, com o passar do tempo e num outro contexto, ele agirá também como influenciador, uma vez que suas ações após o conhecimento e o domínio destas condições influenciarão outros novos empregados.

Esta mesma visão foi discutida anteriormente por Caldas (1999, p.218), de acordo com o autor: “a conformidade do indivíduo tende a aumentar quanto mais sequencial for a tática de socialização da organização”. Caldas também explica que “O indivíduo também tem interesse em que o processo de socialização transcorra da forma menos dolorosa possível e, para acelerar sua aceitação, busca informações que reduzam suas incertezas e dificuldades”.

Complementando a idéia de Caldas (1999), Borges e Albuquerque (2004) esclarecem que “essas informações são colhidas pela observação do ambiente, das pessoas mais antigas e, ainda, pelas conversas e especulações possíveis com o seu agente de socialização”.

Voltando a Van Maanen, deve-se destacar seu estudo intitulado “Processando as pessoas – Estratégias de socialização organizacional” onde o autor faz uma crítica para aquelas empresas que utilizam estratégias diferentes e divergentes no mesmo ambiente organizacional. Van Maanen faz uma metáfora interessante sobre esta situação, onde ele diz: “[...] semelhante às variações do molde de um escultor, certas formas de socialização organizacional produzem resultados notavelmente diferentes” (VAN MAANEN, 2009 p. 45).

Para o autor estas estratégias de socialização divergem dependendo do nível hierárquico, do cargo, da experiência na empresa (caso de antigos funcionários que foram promovidos), se a pessoa é recém contratada, etc. Nesse caso, estas estratégias podem representar precedentes assumidos como certos, estabelecidos no passado de uma organização.

Coube a Thévenet (1989 p. 47) mostrar outro lado do processo de integração de um novo funcionário, que é a influência que a cultura organizacional exerce sobre o indivíduo. Thévenet (1989) ainda relata que é no decorrer dos primeiros dias ou das principais semanas de trabalho que a empresa lhe transmite o que crê serem as mensagens fundamentais.

O valor da socialização em prol da cultura organizacional é revelada por Robbins (2005, p.382) quando o autor a destaca como um dos três pilares da manutenção da cultura organizacional, em conjunto com o processo de seleção e os estilos de atuação dos dirigentes.

Numa visão ainda mais ampliada Carvalho-Freitas (2010) entende por socialização organizacional:

“o processo de aprendizagem de valores, crenças e formas de concepção do mundo próprio de uma determinada cultura organizacional. Esse processo pode ser identificado à aquisição de um ETHOS organizacional, tácito, não necessariamente expresso em palavras, que oferece ao agente as condições necessárias para discriminar como deve se portar e atuar, qual o grau de tolerância da organização para com as diferenças e divergências, que expectativas profissionais podem alimentar, que questões podem ser explicitadas, quando, como e a quem se dirigir, o que deve ser valorizado e o que deve ser esquecido”.

Ainda sobre a influência da cultura no processo de socialização, Souto e Garcia (2009) explicam que “Quando indivíduos são inseridos em novas culturas, como é o caso dos recém contratados, elas podem parecer incompreensíveis para estes”. Os autores também explicam que, nesta fase, pode existir a possibilidade que haja rejeição por parte de profissionais com grande potencial se eles não apresentarem o comportamento desejado ou aprovado pelos representantes da empresa, mesmo que os encarregados pelo recrutamento, seleção e socialização procurem ser imparciais em suas avaliações (SOUTO; GARCIA, 2009 p. 43).

Sobre esse assunto, Shinyashiki (2002, p.175) relata que quando os novos empregados entram na organização vivenciam um choque de realidade ou surpresa, em especial quando seus pressupostos existentes em relação aos eventos apresentados não combinam com os que vigoram no ambiente. Como resultado, os novos empregados, para reduzir a incerteza ou a ansiedade que permeiam o processo de entrada, podem ser forçados a reavaliar seus pressupostos

Diante do exposto, pergunta-se: como se dá a socialização das PcDs nas empresas? As empresas hoteleiras acompanham a tendência das demais organizações? Esse processo acontece, para as PcDs, diferentemente dos demais funcionários, conforme descreveu Van Maanen? Nesse sentido Gil (2002) alerta que

“[...] é necessário assegurar as condições de interação das pessoas com deficiência com os demais funcionários da empresa e com todos os parceiros e clientes com os quais lhes caiba manter relacionamento. Não se trata, portanto, somente de contratar pessoas com deficiência, mas também de oferecer as possibilidades para que possam desenvolver seus talentos e permanecer na empresa, atendendo aos critérios de desempenho previamente estabelecidos” (GIL, 2002 p.9).