FRANCISCO BRAULIO DA FONSECA BACURAU
Estratégias Competitivas Genéricas nas
empresas comerciais varejistas de shopping
centers: Um estudo a partir do modelo de Porter
Dissertação de Mestrado
NATAL/RN 2006
Bacurau, Francisco Braulio da Fonseca.
Estratégias competitivas genéricas nas empresas comerciais varejistas de shopping centers: um estudo a partir do modelo de Porter / Francisco Braulio da Fonseca Bacurau. – Natal, RN, 2006.
137 f.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Estratégias – Dissertação. 2. Estratégias competitivas – Dissertação. 3. Estratégias genéricas – Dissertação. 4. Shopping centers – Dissertação. I. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. II. Título.
Estratégias Competitivas Genéricas nas
empresas comerciais varejistas de shopping
centers: Um estudo a partir do modelo de Porter
NATAL/RN 2006
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração.
ORIENTADOR:
Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros,
Estratégias Competitivas Genéricas nas
empresas comerciais varejistas de shopping
centers: Um estudo a partir do modelo de Porter
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Mestre em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Natal, 21 de julho de 2006.
_________________________________________ Prof. Carlos Alberto Freire Medeiros, Dr.
Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA:
_________________________________________ Prof. Carlos Alberto Freire Medeiros, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Orientador
_________________________________________ Prof. Fernando Dias Lopes, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Membro
_________________________________________ Prof. Benny Kramer Costa, Dr.
Universidade de São Paulo - USP Membro
Ao meu orientador Carlos Alberto Freire Medeiros por ter acreditado em mim desde o início desta trajetória e pelo comprometimento assíduo em todos os processos da execução desta dissertação. Agradeço pelo exemplo de profissional, de amigo e de ser humano que utilizarei como modelo em minha caminhada.
Aos demais professores do Programa de Pós-Graduação em Administração pelos ensinamentos que serviram com base para o meu preparo para execução desta caminhada.
As minhas colegas da base de pesquisa Ananda Gabriela Cavalcante de França e Maria Fernanda Guerra pelas fundamentais e valorosas contribuições na execução deste trabalho.
A todos os meus colegas de turma, em especial a Ally Delania Linhares Galvão, Glauco Coutinho de Carvalho, Glenda Michelle Marques e Karlla Kathyane Galdino de Souza pelo trabalho mútuo e solidário que desenvolvemos durante este período.
Ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN que me acatou como aluno e me proporcionou este título.
A Faculdade de Natal - FAL na pessoa do Professor Carlos Vasconcelos de Paula e de toda sua equipe pela colaboração e incentivo a execução deste mestrado.
A todas as empresas e gerentes entrevistados nesta pesquisa que disponibilizaram seu tempo e experiências viabilizando este estudo.
A minha querida e amada esposa Themis Oliveira de Freitas Bacurau que sempre me apoiou em todos os meus desafios com paciência, amor e muito carinho formando uma base de sustentação para o meu crescimento.
Aos meus pais Luiz Rios Bacurau (in memorian) e Maria José da Fonseca
pelos sacrifícios que fizeram para me educar e aos inesquecíveis ensinamentos que me motivam a seguir em frente. A minha irmã Maria Anita Louize da Fonseca Bacurau que vibra entusiasticamente com minhas conquistas.
Aos meus sogros Luiz Carlos de Freitas e Maria Lucia Oliveira de Freitas e, do mesmo modo, minha cunhada Thasia Oliveira de Freitas pelo estímulo.
A todas aquelas pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para a realização desta dissertação de mestrado e que não estão aqui nominadas.
Os shopping centers são grandes instituições repletas de empresas que competem entre si formas de como melhor satisfazer as necessidade dos clientes. Sendo assim, cada empresa utiliza-se de estratégias com o intuito de atingir a maior parcela de compradores possíveis sem comprometer sua existência e sua vantagem competitiva. Este estudo está baseado na teoria das estratégias competitivas genéricas de Porter (1980; 1985) o qual estabelece em seu modelo que todas as empresas existentes no mercado possuam pelo menos uma das três abordagens estratégicas (diferenciação, liderança em custo e enfoque). Desta forma, este trabalho identifica de que maneira está distribuída as estratégia competitiva nas empresas de shopping centers de Natal/RN. Primeiramente buscou-se levantar a relação das estratégias destas empresas com a teoria proposta por Porter (1985) e sua alocação de acordo com os agrupamentos resultantes da combinação das estratégias. Neste momento, foram aplicados questionários com 89 gerentes de lojas de shopping centers que resultou após análises estatísticas em cinco agrupamentos com abordagens válidas. Em seguida foram selecionadas as empresas que possuíam maior afinidade com cada agrupamento e que melhor representavam os resultados dispostos em cinco clusters acerca da teoria proposta e nesta amostragem foi aplicada entrevista com os gerentes. Os resultados obtidos com as entrevistas validaram a análise dos dados encontrados nos questionários anteriormente aplicados estando em conformidade com a proposta teoria. Identificou-se também duas modalidades de empresas que utilizavam simultaneamente mais de uma estratégia competitiva (meio-termo), sendo uma dentro e outra fora do modelo proposto pelo autor. Embora o modelo das estratégias competitivas genéricas tenha sido instituído com aspectos voltados as organizações industriais, os resultados obtidos neste trabalho validaram a aplicação desta teoria em empresas comercias de shopping centers que vem se adequando para obter resultados financeiros mais satisfatórios e melhor posicionamento em relação à concorrência.
The shopping centers are great institutions full of companies that compete with each other to better satisfy the customers' needs. Being like this, each company uses strategies in order to reach the largest portion of possible buyers without committing its existence and its competitive advantage. This study is based on Porter’s generic competitive strategies theory (1980; 1985) which establishes that all the existent companies in the market adopt at least one out of the three strategic approaches (differentiation, leadership in cost and focus). On that way, this work identifies how the competitive strategy is distributed in the companies of Shopping Centers located in Natal/RN. Firstly the research aimed to find the existence of possible relationships between these companies’ strategies and the theory proposed by Porter (1985) and its allocation according to the groupings resulting from the strategies combination. At this time, some questionnaires were applied to 89 managers of shopping centers’ stores that resulted, after statistical analyses, in five groupings with valid approaches. Afterwards it was selected the companies that were most likely to have affinities to each grouping and that better represented the results disposed in five clusters concerning the proposed theory and in this sample some managers were interviewed. The results obtained from the interviews validated the analysis of the data found previously in the questionnaires applied, being in conformity with the theory. It was also identified two modalities of companies that used simultaneous more than one competitive strategy (struck-in-the-middle), being one of them in and the other out of the model proposed by the author. Although the model of generic competitive strategies has been instituted with aspects towards industrial organizations, the results obtained in this work validated the application of this theory in commercial companies of shopping centers that have been adapting in order to obtain financial results more satisfactory and better position in relation to the competition.
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO... 15
1.1.TEMA... 17
1.2. PROBLEMA DA PESQUISA ... 20
1.3. OBJETIVOS ... 23
1.3.1 OBJETIVO GERAL ... 23
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 23
1.4. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA... 24
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ... 25
CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 27
2.1. ESTRATÉGIA DOS SHOPPING CENTERS ... 27
2.1.1 CARACTERIZAÇÃO E EVOLUÇÃO DOS SHOPPING CENTERS ... 28
2.1.2 ESTRATÉGIA NO VAREJO... 29
2.2. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E VANTAGEM COMPETITIVA... 33
2.2.1 A FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA NO CENÁRIO COMPETITIVO ... 33
2.2.2 A TECNOLOGIA E A VANTAGEM COMPETITIVA... 38
2.3 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS ... 41
2.3.1 A PARTICIPAÇÃO DA CLIENTELA NA FORMAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ... 45
2.3.2 CADEIA DE VALORES ... 48
2.3.3 A MANUTENÇÃO DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS ... 50
2.4 OS TIPOS DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS ... 52
2.4.1 LIDERANÇA EM CUSTO ... 55
2.4.2 DIFERENCIAÇÃO... 60
2.4.3 ENFOQUE... 66
2.4.4 MEIO -TERMO (STRUCK-IN-THE-MIDDLE) ... 70
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA ... 77
3.1. TIPO DE PESQUISA... 77
3.2. POPULAÇÃO E AMOSTRA... 78
3.3. INSTRUMENTO DE PESQUISA ... 79
3.4. COLETA DOS DADOS ... 85
3.5. TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... 86
CAPÍTULO 4 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 91
4.1. RESULTADOS DAS ANÁLISES ESTATÍSTICAS ... 91
4.1.1 ANÁLISE DE CONFIABILIDADE ... 91
4.1.2 ANÁLISE FATORIAL... 92
4.1.3 ANÁLISE DE CLUSTER ... 95
4.2. ANÁLISE DO ENQUADRAMENTO DAS EMPRESAS AO MODELO DE PORTER (1985)... .. 96
4.3.2 EMPRESA COM ESTRATÉGIA LIDERANÇA NO CUSTO... 106
4.3.3 EMPRESA COM ESTRATÉGIA ENFOQUE NA DIFERENCIAÇÃO... 109
4.3.4 EMPRESA COM ESTRATÉGIA DE ENFOQUE NO CUSTO ... 114
4.3.5 EMPRESA COM ESTRATÉGIA DE MEIO -TERMO (SITUAÇÃO 1) ... 117
4.3.6 EMPRESA COM ESTRATÉGIA DE MEIO -TERMO (SITUAÇÃO 2) ... 120
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES... 124
GRÁFICO 1. Distribuição das empresas dos clusters das Estratégias Competitivas Genéricas (Situação 1)... 100
TABELA 1. Variância Total Explicada - Estratégias Competitivas Genéricas... 93
TABELA 2. Análise Fatorial - Matriz dos fatores rotacionados – Estratégias Competitivas Genéricas... 94
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1. Liderança tecnológica e vantagem competitiva... 40
QUADRO 2. Tecnologia do Processo e do Produto e as Estratégias
Genéricas... 54
QUADRO 3. Indicadores de Estratégias Competitivas Genéricas – liderança em custo... 81
QUADRO 4. Indicadores de Estratégias Competitivas Genéricas – diferenciação... 82
QUADRO 5. Indicadores de Estratégias Competitivas Genéricas – enfoque... 82
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. Três Estratégias Genéricas... 43
FIGURA 2. Situações de vantagem e de desvantagem competitiva... 74
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
Com o cenário cada vez mais globalizado, fica mais difícil para as
empresas se firmarem no mercado competitivo sem adotarem estratégias e
medidas que traga qualidade, maior índice de eficiência em seus processos,
acarretando em um melhor retorno financeiro. Segundo a Associação Brasileira
de Lojistas de Shopping Centers – ALSHOP, as empresas de varejo encontradas
nos shopping centers em todo o país vêm sofrendo historicamente crescentes
impactos causados pelas novas tecnologias de gestão e pela livre concorrência
(ALSHOP, 2006).
Atualmente para que as empresas possam alcançar resultados positivos no
mercado cada vez mais disputado é necessário que suas estratégias competitivas
sejam bem formuladas através de políticas empresariais sendo imprescindível ter
também uma visão constantemente atualizada das evoluções da economia
mundial (PORTER, 1999a).
O panorama contemporâneo propõe aos gestores ações no processo
gerencial vislumbrando novas variáveis e perspectivas, buscando medir fatores
que possam contribuir para o melhor desempenho e controle empresarial. Cada
empresa deve desenvolver atividades que promovam sua sustentação em um
mercado onde a concorrência está cada vez mais intensa.
Um fator importante é a livre movimentação do capital que flui de país para
país em busca da melhor remuneração propiciando um ambiente altamente
competitivo. As empresas participantes deste cenário concorrem entre si
satisfazer suas necessidades a custos cada vez menores. Este incremento de
demanda força as empresas a investirem em tecnologia e em novos processos
para disponibilizarem aos mercados, com custos inferiores aos dos concorrentes,
produtos que apresentem certa diferenciação (HITT, M. A.; IRELAND, R. D. e
HOSKISSON, R. E., 2001).
A estratégia é uma combinação das metas que a empresa busca alcançar
e das políticas que esta promove para chegar a seus objetivos. O
desenvolvimento de uma estratégia competitiva é o desenvolvimento de uma
fórmula ampla que abrange todo o modo como uma empresa competirá em seu
mercado (PORTER, 1980).
As empresas que buscam evoluir estabelecem uma postura estratégica
mais adequada para alcançar seus propósitos dentro da missão empresarial,
respeitando sua situação interna e externa. Uma estratégia pressupõe a definição
de objetivos a serem cumpridos e recursos a serem dispostos, viabilizados
através de sua estrutura organizacional (OLIVEIRA, 2005).
Algumas empresas costumam possuir características mais específicas
quanto à formação de suas estratégias agindo de acordo com esta política.
Outras empresas se voltam ao controle, manutenção e acompanhamento dos
custos em busca da maximização dos resultados ou até mesmo da adequação a
regras de mercado; algumas voltam para o estabelecimento sistemático de
procedimentos, produtos e técnicas de excelência, oferecendo aos clientes um
nível de diferenciação em busca de uma vantagem maior em relação à
concorrência. Há também outras empresas que buscam um nível de enfoque
elevado para atingir rigorosamente um determinado segmento ou tipo de cliente
O conceito central deste trabalho vem da idéia de que a vantagem
competitiva da empresa se origina do reflexo da contribuição de cada uma das
atividades empresariais para a formação do custo total ou na criação de uma
base para a diferenciação. Entender e identificar as relações de elos entre cada
atividade é de vital importância para a empresa obter e sustentar uma vantagem
competitiva.
Neste sentido, Porter (1980; 1985) posicionou as empresas em três
abordagens estratégicas consideradas como “Estratégias Competitivas
Genéricas” que são: liderança no custo, diferenciação e enfoque. A partir deste
entendimento, cada empresa adota uma Estratégia Competitiva Genérica que
pode ser enquadrada em pelo menos uma das três abordagens, e este trabalho
pretende posicionar quantitativa e qualitativamente, em seu modelo, as empresas
varejistas dos mais importantes shopping centers de Natal/RN.
1.1 TEMA
O propósito da estratégia é a elaboração de um processo que envolve
planejamento integrando as principais metas e políticas empresariais de forma
coerente e bem formulada, canalizando os recursos da empresa com fins de
viabilidade do negócio. Uma estratégia com uma boa fundamentação trabalha
com percepção das competências e deficiências da organização visando à
antecipação das mudanças e tendências do ambiente empresarial. A estratégia
empresarial padroniza as decisões e enfatiza seus objetivos buscando meios para
As empresas deveriam ter a capacidade de distinguir eficácia operacional
de estratégia empresarial. A eficácia está mais associada à realização de
atividades semelhantes, melhor do que os concorrentes podem alcançar,
enquanto que a estratégia está ligada à realização de atividades inovadoras e
diferentes, com características fora do padrão daquelas operadas pelos
competidores (PORTER, 1996).
A forma como as organizações vêm se adaptando ao ambiente externo tem
sido bastante discutida por pesquisadores e dirigentes de organizações, nos mais
diversos campos de atuação. A intensificação da competição, os novos conceitos
de produtos e processos, um crescente ritmo de inovação tecnológica, a
flexibilidade no atendimento ao mercado e o surgimento de novos insumos são
fatores que têm fortalecido o processo competitivo mais acirrado (MARTIGNAGO,
G.; FIATES, G. G. S. e ALPERSTEDT, G. D., 2005).
O ambiente em que estão inseridos os empreendimentos do setor varejista
nestes últimos anos não tem sido diferente do que vem acontecendo com os
demais segmentos, sendo caracterizado por mudanças rápidas e pela presença
de fatores diversos que atuam sobre o sistema empresarial, afetando em
diferentes graus as empresas e pessoas, levando aos mais variados impactos e
reações.
No Brasil, o setor varejista tem sofrido dificuldades advindas de alterações
nos fatores demográficos e das novas necessidades impostas pelos clientes e
ainda o atual comportamento de compras dos consumidores. Além disso, o
surgimento de novos formatos de varejo, as inovações tecnológicas, a entrada de
novos e fortes competidores internacionais têm resultado em um aumento da
A concorrência crescente nos países capitalistas tem incentivado as
empresas de menor porte a tomarem iniciativas de como melhor se posicionar no
mercado e como oferecer vantagem em relação à concorrência, seja na
administração dos custos ou na prática diferenciada (PORTER, 1999).
As Estratégias Competitivas Genéricas de Porter (1980; 1985) têm tido um
alcance em todo globo causando inúmeras pesquisas sobre o tema e inspirando
diversos autores na construção de novas concepções sobre a estratégia e suas
particularidades. Este é um dos modelos mais influentes no meio acadêmico e por
conseqüência tem sido muito debatido e questionado pelos acadêmicos
(CARNEIRO, 2004).
A base para o desenvolvimento de um posicionamento superior à
concorrência no mercado está alicerçado na vantagem competitiva sustentável
que atribui ao controle dos custos ou a diferenciação como preceitos
fundamentais para a consolidação da estratégia empresarial. Cada empresa
possui pelo menos uma destas abordagens que define a estratégia empresarial e
suas características (PORTER, 1980).
Nos shopping centers em todo Brasil, as lojas comerciais varejistas que
atuam no ramo de confecções e calçados estão em número superior às outras
modalidades empresariais, fazendo com que a concorrência interna seja
intensificada. Existe, com isso, a necessidade das empresas buscarem
desenvolver alternativas estratégicas para se manter no mercado (ABRASCE,
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Com o crescimento da economia global, fortes mudanças vêm
acontecendo em todos os segmentos de mercado. Antigamente apenas as
empresas de grande porte e indústrias se preocupavam em estabelecer
estratégias e controles sofisticados para garantir reduções de custos, mas tendo
em vista à concorrência através das fronteiras nacionais as empresas de menor
porte, sejam elas indústrias ou comércio, vêm também se preocupando em
acompanhar o processo evolutivo do atual cenário competitivo (GONÇALVES e
PAIVA JR., 2005).
Uma tendência mundial é a de que, diferentes clientes, simultaneamente,
aspiram às mesmas coisas devido aos avanços tecnológicos tornando o mundo
dos negócios cada vez mais centralizado e mais acessível a um número muito
maior e mais exigente de consumidores (COGAN, 2006).
Um fato marcante no comércio contemporâneo é a conquista do mercado
através do desempenho empresarial, o que faz com que as empresas utilizem
novas tecnologias, métodos, produtos e serviços inovadores e diferenciados para
sobreviverem. Grandes centros comerciais são instalados em todos os centros
urbanos oferecendo conveniência aos seus clientes e ofertando produtos e
serviços inovadores.
Para se competir no atual ambiente dinâmico de negócios, as organizações
precisam estabelecer estratégias que tenham impactos substanciais no
de forjar uma vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo (SEMENIK e
BAMOSSY, 1996).
Os shopping centers dispõem de uma variedade de empresas de
segmentos de mercado diversificados sendo observado uma freqüência superior
nas empresas comerciais varejistas de confecções e calçados, mas com clientes
alvo geralmente em comum. Sendo assim, é necessário que tais empresas
estejam capacitadas para competirem entre si como também no mercado externo,
agregando técnicas e políticas alinhadas com suas estratégias e convergentes
com as metas empresariais (ALSHOP, 2006).
No Brasil, o setor de shopping centers fechou o ano de 2005 com
faturamento de R$ 40 bilhões com previsão de atingir no final de 2006 o resultado
nominal de R$ 44 bilhões. Comparando o faturamento obtido em 2005 com o ano
de 2000, que era de apenas R$ 23 bilhões, percebe-se que em apenas cinco
anos houve uma duplicação. Neste mesmo período este segmento cresceu de
230 unidades para 263, com previsão de mais 12 unidades a inaugurar ainda em
2006, ofertando atualmente 488.286 empregos diretos, 41.417 lojas e o tráfego de
pessoas de aproximadamente 181 milhões de visitas/mês (ABRASCE, 2006).
Com os dados acima apresentados, faz-se relevante averiguar quais os
fatores e estratégias implementadas pelas empresas de varejo que têm
contribuído para a formação dos resultados aferidos ao longo desta trajetória pelo
setor de shopping center.
Porter (1985) afirma que toda e qualquer empresa pode ser enquadrada
em pelo menos uma das Estratégias Competitivas Genéricas, seja na abordagem
estratégica de liderança em custo, na diferenciação ou no enfoque. O que ainda
autor, as lojas comerciais varejistas de confecções e calçados de shopping
centers, mais especificamente as localizadas em Natal/RN.
Até o momento existem poucos registros na literatura sobre o
comportamento estratégico destas unidades empresariais mapeados e
quantificados deixando os profissionais da administração, os consultores e a
comunidade acadêmica, certamente, com dificuldade para o processo de
desenvolvimento e gerenciamento empresarial neste segmento de mercado.
Todas as questões apresentadas até este ponto demonstram a
necessidade de identificar, tipificar e quantificar as lojas de shopping centers de
Natal/RN baseado na teoria de Michael E. Porter acerca das Estratégias
Competitivas Genéricas sob uma perspectiva gerencial voltada para o
enriquecimento e fortalecimento deste setor no mercado. Ao mesmo tempo,
verificar o efeito de sua atuação nos resultados apresenta-se relevante e
pertinente.
Desta forma, apresenta-se o seguinte problema:
Quais as Estratégias Competitivas Genéricas adotadas pelas empresas
varejistas de confecções e calçados localizadas em shopping centers e suas
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral desta pesquisa é identificar as Estratégias Competitivas
Genéricas de Porter (1980; 1985) e a sua relação com o desempenho em lojas
comerciais varejistas de confecções e calçados nos cinco maiores shopping
centers de Natal/RN: Natal Shopping Center, Shopping Via Direta, Praia
Shopping, Shopping Cidade Jardim e Midway Mall.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Espera-se atingir os seguintes objetivos específicos em relação a esta
pesquisa realizada nas lojas dos cinco maiores shopping centers de Natal/RN:
a) Identificar quais as estratégias genéricas utilizadas por estas
empresas;
b) Verificar os padrões de uso de estratégias competitivas genéricas
através da combinação de mais de uma estratégia competitiva;
c) Validar qualitativamente a utilização das estratégias utilizadas pelas
d) Estabelecer uma relação das estratégias competitivas genéricas e a
sua influência nos resultados obtidos pelas empresas analisadas.
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Melhorar e manter a qualidade requer atividade consciente de
aperfeiçoamento. Para que a empresa se mantenha competitiva, é necessário
aperfeiçoar as ferramentas de gestão atribuindo maior controle, desempenho e
visão empreendedora.
A estratégia empresarial é um assunto que vem ampliando seus horizontes
devido ao alto nível de acesso à informação na atualidade e também ao elevado
grau de penetração das organizações. Diferente do que acontece hoje, a
estratégia era um procedimento restrito às grandes instituições que precisavam
de um planejamento mais complexo para manter suas expectativas empresariais
(OLIVEIRA, 2005).
Apesar do fático crescimento do estudo da gestão estratégica nas
universidades em todo o país, ainda não há por parte das academias um
mapeamento significativo que tenha alcançado todos os setores empresariais. O
mesmo acontece com as empresas em Natal/RN, pois o crescimento é acelerado
e a comunidade científica não consegue acompanhar na mesma velocidade as
transformações ocorridas no cenário regional.
Uma pesquisa voltada ao setor que apresenta relevante crescimento na
consultores que se mantêm atualizados por meio de artigos publicados em
revistas da área para prosseguir seus negócios.
No panorama atual é percebida a dinâmica empresarial e uma crescente
expansão de empresas em centros comerciais da Grande Natal (Região
Metropolitana de Natal), criada através da Lei Complementar n° 152, de 16 de
janeiro de 1997, que compreende os municípios de Parnamirim, São José de
Mipibu, São Gonçalo do Amarante, Macaíba, Extremoz, Ceará-Mirim e Nísia
Floresta. Com isso, identificar quantitativamente e qualitativamente as Estratégias
Competitivas Genéricas segundo Porter (1980) nos cinco maiores shopping
centers de Natal/RN certamente corrobora para entender o posicionamento
destas empresas no mercado, seu perfil estratégico e como a comunidade
acadêmica pode direcionar seus estudos em favor deste setor de mercado
contribuindo paro o desenvolvimento de seus potenciais e o crescimento do
comércio local.
Averiguar as estratégias adotadas por estas empresas através de seus
gestores é de suma importância para que haja sua caracterização no segmento e
também a possibilidade de aprofundamento do estudo neste setor.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos, distribuídos de
maneira que a seqüência das informações apresentadas ofereça um melhor
entendimento de seu propósito, de forma que não comprometa o seu significado,
No capítulo 1 é introduzida a razão de se fazer esta pesquisa e quais os
objetivos a serem atingidos, sendo descriminados nos itens introdução, problema,
objetivos e justificativa da pesquisa bem como a estrutura da dissertação.
O capítulo 2 trata da fundamentação teórica sobre o tema proposto neste
estudo, necessário para fundamentar o objeto almejado e embasar a análise dos
dados coletados. Este capítulo versa sobre os conceitos de Estratégia
Competitiva Genérica proposta por Porter e, ainda, expõe a visão de outros
autores como Hill, Marques, A.; Lisboa, J.; Zimmerer, T. W. e Yasin, M. M., Dess
e Davis, por exemplo.
A abordagem metodológica utilizada nesta pesquisa, a população e a
amostra, instrumentos utilizados e como os dados foram coletados são abordados
no capítulo 3.
De forma seqüencial, o capítulo 4 apresenta os resultados obtidos como
também as entrevistas e a análise quantitativa e qualitativa dos mesmos.
No Capítulo 5 são apresentadas as conclusões obtidas com o
desenvolvimento do trabalho e as sugestões de tópicos a serem futuramente
CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica do trabalho, sendo
dividido em quatro partes. A primeira trata das estratégias e da concorrência nos
shopping centers e suas peculiaridades. A segunda parte demonstra as
estratégias empresariais e a vantagem competitiva no mercado concorrente
apresentando suas principais características. Em seguida, a terceira parte
conceitua a Estratégia Competitiva Genérica de Porter através da sua formação e
a última parte detalha cada estratégia competitiva com suas abordagens.
2.1 ESTRATÉGIA DOS SHOPPING CENTERS
Shopping centers poderia ser traduzido para o português como “centro de
compras” ou “centros comerciais”. É um grupo de negócios de varejo constituído
de forma planejada que é gerido como uma unidade (KOTLER e ARMSTRONG,
1994).
Os shopping centers surgiram nos EUA na década de 50, como um grupo
de negócios varejista, planejado e gerenciado como uma unidade com finalidade
estratégica de atrair e atender o crescente número de consumidores. Tal
surgimento se deu no período da pós-guerra, quando os EUA sofreram grandes
transformações no setor varejista com o seu deslocamento dos antigos centros
2.1.1 CARACTERIZAÇÃO E EVOLUÇÃO DOS SHOPPING CENTERS
De acordo com dados da Associação Brasileira de Shopping Centers no
Brasil - ABRASCE, o primeiro shopping center surgiu no ano de 1966 com a
inauguração do Shopping Iguatemi, em São Paulo, com o intuito de se aproximar
dos seus mercados, consumidores, oferecendo-lhes maior conveniência,
afastando-se das antigas áreas comerciais centrais congestionadas, dificuldades
de estacionamento e falta de segurança (ABRASCE, 2006).
O município de Natal/RN conta, em 2006, com cinco grandes
empreendimentos. Entre os fatores que poderão determinar o sucesso ou não
desses empreendimentos está na oferta de pacotes de serviços oferecidos ao
cliente final, que, se realmente for o desejado pelo mercado local, obterá êxito.
Estes empreendimentos são uma inovadora e bem sucedida forma de
varejo que busca oferecer uma nova forma de consumo, em que as pessoas
encontram, em um mesmo local, bens de compra e lazer, além de conforto,
segurança, estacionamento e diversas formas de prestações de serviços. É
possível reunir a grande loja de departamentos e a pequena butique, o cinema e a
alimentação, o lazer e o social justificando a aceitação pelos consumidores por
esta modalidade do setor (HASTREITER, S.; MARCHETTI, R. e PRADO, P.,
1999).
Os shopping centers não competem somente com o tradicional comércio
varejista de rua e com as demais formas de varejo não lojista, agora começam a
competir entre si, dada a proliferação desse tipo de estabelecimento e a clientela
A competição global tem causado um forte dilema na geografia econômica
devido as grandes mudanças tecnológicas. Os agrupamentos empresariais
representam uma característica notável da permanência deste modelo
econômico, de sua importância no mercado e na vantagem competitiva
(PORTER, 2000).
Na intenção de atender as expectativas e os interesses dos consumidores,
os gestores dos shopping centers procuram manter um controle de gestão para
estabelecer o perfil das empresas fixando um ramo de atividade, a fim de
enfrentarem a concorrência, unindo compras, lazer, alimentação, dentre outras
atividades.
Nestes empreendimentos a conveniência aos compradores é de suma
importância e o planejamento é fundamental. Existem nove atributos para compor
esta conveniência que são: composição, compatibilidade (complementaridade de
ofertas), concentração (diversidade de oferta), acessibilidade, estacionamento,
redondeza (vizinhança), horário de funcionamento, design e serviços (REIMERS e
CLULOW, 2000).
2.1.2 ESTRATÉGIA NO VAREJO
Devido às exigências e mudanças no mercado, o varejo que é uma parcela
do mercado tem se desenvolvido bastante. Para Stanton (1980, p. 424) varejo
“[...] compreende todas as atividades relacionadas à venda de mercadorias ou
serviços ao consumidor final para uso pessoal, não com fins comerciais [...]”.
O varejo envolve todas as atividades de venda de bens e serviços
relacionado a negócios. Atua como um conjunto de atividades de negócios que
ofertam produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso pessoal e
familiar (KOTLER e ARMSTRONG, 1998; LEVY e WEITZ, 2000).
Conclui-se que, independentemente da forma como se define a atividade
varejista, o que a caracteriza é o fato de as atividades envolvidas na
comercialização serem direcionadas a consumidores finais (MIRANDA, 2001;
KOTLER e ARMSTRONG, 1998). Pode-se incluir aqui inúmeras outras definições
(CUNDIFF, E. W.; STILL, R. R. e GOVONI, N. A. P., 1977; SEMENIK e
BAMOSSY, 1996; McCARTHY e PERREAULT JR., 1997; CHURCHILL e PETER,
2000), todas ressaltando este aspecto que realmente distingue o varejo de outros
canais de distribuição.
Os fatores externos ao mercado influenciam a formação de grupos
econômicos estratégicos e esses fatores exógenos concorrem para a tomada de
decisão sobre como, quando e com que finalidade um grupo de empresas irá
juntar-se para participar no mercado. O surgimento dos shopping centers foi uma
alternativa bastante significativa, pois uniu comodidade e conveniência com um
custo baixo e compartilhado entre as empresas varejistas dele integrantes
(GHOSH e McLAFFERTY, 1991).
A estratégia é um conjunto de decisões de longo prazo que envolve
recursos organizacionais para atingir os objetivos da empresa em um ambiente
competitivo. A situação das empresas varejistas lotadas em grandes
empreendimentos empresariais está influenciada no desempenho da loja em
relação à concorrência permitindo que alcance a meta planejada (DIEHL, 2004).
No varejo são desempenhadas as funções de fornecer uma variedade de
lotes grandes em pequenas quantidades atendendo às necessidades dos
consumidores finais. Também mantém estoque para que os produtos estejam
disponíveis quando os consumidores quiserem e fornece serviços para facilitar a
compra e o uso dos produtos pelos consumidores (LEVY e WEITZ, 2000).
As mudanças ocorridas na economia nacional nos últimos anos
contribuíram para que o setor de varejo tomasse lugar de grande importância. As
modificações no varejo brasileiro têm sido contínuas e aceleradas pela quebra de
fronteiras ocorrida com a entrada das grandes empresas internacionais no
mercado nacional, o que representa novos investimentos, tecnologias e logísticas
mais avançadas (MIRANDA, 2001).
De acordo com Martignago et al. (2005) até a década de 80, o varejo
brasileiro caracterizava-se por concorrência, região ou regionalização da
concorrência, onde lojas especializadas operavam apenas em nível local e
cadeias de médio porte atuavam em nível regional, sendo poucas cadeias de
lojas ao nível nacional.
Na década de 90, o cenário do setor varejista modificou-se com o
aparecimento de alguns fatores que alteraram o ambiente das empresas
varejistas. Foram como a abertura econômica com o incremento das importações,
o aumento da concorrência interna e a entrada de concorrentes externos com
conceitos mais modernos de operacionalidade.
As grandes redes varejistas internacionais adotaram como principal
estratégia de ingresso à aquisição de redes locais de varejo. A competição mais
acirrada forçou a modernização das empresas locais, resultando em aceleração
do processo de concentração horizontal na busca de ganhos de escala e redução
Estas mudanças resultaram na melhora da eficiência coordenativa entre os
agentes de diversas cadeias produtivas envolvidas em transações com o varejo,
permitindo redução dos custos de transação e da melhoria da qualidade dos
produtos e serviços prestados. A estabilidade econômica também impulsionou a
busca por maior eficiência e por maiores espaços de mercado
A estratégia assume configurações distintas podendo ser visualizada por
meio de perspectivas diferenciadas. As empresas no varejo, para alcançar seus
objetivos, necessitam trabalhar com alocação de recursos escassos, tendo em
vista a situação de suas potencialidades e vulnerabilidades aos impactos,
favoráveis ou desfavoráveis, das forças e entidades do ambiente externo. As
empresas varejistas são consideradas um elo intermediário na cadeia produtiva
vendendo produtos manufaturados pelo setor industrial para o consumidor final
agregando-lhes valor por intermédio de serviços de distribuição (LEPSCH e
TOLEDO, 2005).
As empresas varejistas dos shopping centers, já em 1998, empregavam
duas vezes e meia mais trabalhadores do que as montadoras de veículos no país,
num total de 276 mil funcionários. Já os auto-serviços, em 1969, não chegavam a
2000 estabelecimentos. Em 1999 eram mais de 47.000 lojas, das quais 13.462
respondiam por 80% do faturamento do setor (SUPERMERCADO MODERNO,
1999).
É razoável afirmar que o “produto” do varejo não é algo físico, são os
serviços ou atributos de uma loja, agregados aos bens produzidos por outros
setores da economia e prestados no comércio para o consumidor final. Entre os
atributos podem ser apontados: mix de preços, mix de produtos oferecidos,
loja, lay out, atendimento rápido e cortês, estacionamento, tamanho da loja,
localização, cartão de crédito e todas as vantagens oferecidas (LEVY e WEITZ,
2000).
Os autores supracitados sugerem o modelo de “multiatributos” como
ferramenta útil para observar o processo de avaliação do cliente no varejo
baseando-se na noção de que os clientes vêem um varejista como uma coleção
de atributos ou características. Na avaliação do desempenho do varejista nestes
atributos vem da importância que o cliente dá a eles, e através destes fará a
escolha.
Neste modelo o cliente processa mentalmente as informações “objetivas”
sobre várias lojas disponíveis e forma uma impressão dos benefícios que as lojas
fornecem. Tais atributos diferem conforme o produto e a relevância que varia
conforme o consumidor, resultando os critérios avaliativos nos padrões e nas
especificações consideradas pelos consumidores na avaliação de produtos e
marcas.
2.2 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E VANTAGEM COMPETITIVA
2.2.1 A FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA NO CENÁRIO COMPETITIVO
Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e ações
desenvolvidas por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter,
de modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. Para
“[...] Sem competidores não haveria necessidade de
estratégia, pois o único propósito do planejamento
estratégico é tornar a empresa apta a ganhar, tão
eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável
sobre seus concorrentes [...]”.
Diferenciando eficácia operacional de estratégias, Porter (1999a, p.52)
reconhece a importância da flexibilidade das organizações para dar rápidas
respostas devido às mudanças de competitividade no mercado. Porém, melhorar
a eficácia operacional não é por si só o suficiente para promover uma vantagem
competitiva sustentável, visto que as práticas podem ser imitadas rapidamente,
nivelando as empresas podendo representar para as empresas que o resultado é
uma competição de soma zero.
A essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição e
que esta se estende além das organizações diretamente envolvidas no processo.
Além disso, sofrem impactos de economias subjacentes e algumas forças
competitivas que vão além do setor que a empresa ocupa. Então, para que a
empresa se torne competitiva esta deve desenvolver ações estratégicas que
possibilitem sua permanência e ascensão no mercado (PORTER, 1985).
Toledo, G. L.; Quelopana, E. M. e Polero, A. C. (2005) levanta à questão da
necessidade das empresas de terem respostas inovadoras às mudanças
ocorridas pelo processo competitivo causado pela globalização, pois a estratégia
neste novo milênio é um fenômeno complexo com muitas perspectivas. Um outro
sendo suficientes e necessárias e que as empresas devem se voltar para
desenvolver o melhor produto que solucione plenamente a demanda da clientela.
Todos os recursos que uma organização oferece podem ser considerados
como estrategicamente relevantes e para isso eles precisam ser valiosos, raros,
imperfeitamente imitáveis e dificilmente substituíveis. Sendo assim, pode-se
destacar que nem sempre os recursos, vistos de forma isolada, são fontes de
vantagem competitiva.
A capacidade de selecionar, de desenvolver, de acumular, de combinar e
de articular os recursos internos pode permitir a formação de competências
organizacionais que sejam consideradas estratégicas, por conduzirem a empresa
a uma posição vantajosa. A vantagem competitiva surge quando uma empresa
consegue alcançar um desempenho melhor do que seus concorrentes na
execução do conjunto de atividades de forma integrada e compatível (SANTOS e
HEXSEL, 2005).
Para Piscopo, M. R.; Borini, F. M. e Oliveira Jr., M.M. (2005) as empresas
devem possuir uma relação íntima com o cliente para reconhecer suas
necessidades e, com isso, desenvolver melhor os seus produtos em acordo com
suas expectativas. A empresa deve oferecer aos seus clientes um pacote de
produtos e serviços únicos e voltados à segmentação de compradores escolhidos
pela empresa para atuar no mercado.
O desempenho de qualquer empresa num determinado ramo de atividade
é divisível em duas partes: a primeira é atribuível ao desempenho médio de todos
os seus concorrentes do setor e a segunda decorre do desempenho relativo da
Uma empresa só é capaz de superar em desempenho seus concorrentes
se conseguir estabelecer uma diferença que se mantenha preservada
proporcionando maior valor aos seus clientes ou gerando valor comparável a um
custo mais baixo.
A finalidade da estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os
cursos e os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os da
empresa. Sendo assim, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias
que maximizam os resultados da intenção estabelecida (OLIVEIRA, 2005).
O avanço da informática tem causado alterações nas regras de competição
criando vantagens competitivas para as empresas mais bem preparadas para
esta inovação com o surgimento de novas formas de negócio. Conforme Porter e
Miller (1985) esta tecnologia está transformando a natureza de produtos, dos
processos, das companhias e da competição preparando as empresas para atuar
neste novo cenário.
As organizações para se tornarem competitivas deverão buscar a eficácia
operacional com o desempenho das atividades melhor que os rivais, não se
limitando apenas a eficiência, mas também as práticas empresariais diferenciadas
que fazem que a empresa melhor se posicione no mercado.
Para uma organização ser estratégica, esta deve criar uma posição
exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades que devem
estar alinhadas aos seus objetivos no mercado que ocupa. Sendo assim, a
empresa se apropria de algumas atividades diferenciadas da sua concorrência
para obter mais resultados.
Porter (1993) considera cinco forças básicas que delimitam a estrutura
longo prazo, o retorno sobre o capital investido e a atratividade da indústria. A
rivalidade entre as empresas existentes, a ameaça de produtos substitutos, o
poder de negociação dos fornecedores e compradores e potenciais entrantes que
corresponde às novas empresas e expansões.
A estratégia é a adoção e o desenvolvimento de tecnologias bem
sucedidas de novos produtos e técnicas de produção mais rápidas do que os
concorrentes, proporcionando vantagem que se bem explorada pode ajudar a
empresa inovativa a penetrar em novos mercados. Uma maneira de enfocar o
processo de inovação pode ser através do melhoramento e desenvolvimento de
novos produtos e processos já existentes, bem como a introdução de novos
métodos de produção baseados em novas tecnologias (GONÇALVES e PAIVA
JR., 2005).
As ações que uma empresa adota devem ter compatibilidade políticas
funcionais, isso porque as atividades distintas em geral afetam umas as outras
causando conflitos operacionais e de foco. Esta compatibilidade acarreta
substanciais reduções de custos ou aumento da diferenciação, e quanto mais o
posicionamento da empresa se alicerçar em sistemas de atividades compatíveis,
mais sustentável será sua vantagem competitiva.
Para que a empresa estrategicamente melhor se posicione e seja definida
no mercado sob o aspecto mais simples e amplo, Porter (1985) as posicionou
através dos conceitos das Estratégias Competitivas Genéricas abrangendo
2.2.2 A TECNOLOGIA E A VANTAGEM COMPETITIVA
As tecnologias hoje disponíveis podem produzir maravilhas se comparadas
aos padrões de desempenho das gerações anteriores, mas utilizadas de forma
isolada não conseguem chegar aos resultados. Desta forma, é necessário que os
profissionais desenvolvam competência de intersecção com as diversas funções
organizacionais.
As vantagens competitivas podem ser obtidas por meio do suporte da
tecnologia e sistemas de informação, de modo a aumentar a capacidade das
organizações em lidar com clientes, fornecedores, produtos e serviços substitutos
e novos competidores no mercado, e que a empresa “diferencia-se da
concorrência se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores
além de oferecer simplesmente um preço baixo” (ABREU, 1999, p.29).
Para Gonçalves e Paiva Jr. (2005) uma vantagem competitiva existe
quando uma empresa tem uma idéia de marketing que é considerada por sua
fatia de mercado como melhor que a idéia do concorrente. Os indicadores de
competitividade para estes autores estão relacionados com o desempenho
econômico do setor, com a qualidade (dos produtos, dos processos, da gestão
dos recursos humanos e do atendimento ao cliente) e com a capacidade de
inovação das empresas de forma a conservar e, sempre que possível, ampliar
uma posição no mercado.
Para uma empresa ter bons resultados é necessário construir vantagens
competitivas apoiadas na condução dos custos, da qualidade, da velocidade e da
inovação. Sendo assim, o planejamento deve ser de forma consciente e
provê aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em
suas atividades futuras (BATEMAN e SNELL, 1998).
Cada atividade de valor emprega alguma tecnologia para combinar
insumos adquiridos e recursos humanos com objetivo de produzir algum produto
final. Esta tecnologia pode ser tão comum quanto um conjunto simples de
procedimentos para a equipe, e normalmente envolve diversas disciplinas
científicas ou subtecnologias (PORTER, 1999a).
A tecnologia de uma atividade de valor representa uma combinação das
subtecnologias. As tecnologias também estão contidas nos insumos adquiridos,
tanto nos de consumo como nos bens de capital, utilizados em cada atividade de
valor, nos quais interagem com as outras subtecnologias para produzir o nível de
desempenho da atividade.
Em diferentes atividades de valor, as tecnologias podem ser relacionadas
fundamentando uma importante fonte de elos dentro da cadeia de valores. Seu
produto está ligado à tecnologia para prestar assistência técnica ao produto, por
exemplo, enquanto as tecnologias de componentes estão relacionadas à
tecnologia do produto global. Assim, a escolha de tecnologia em uma parte da
cadeia de valores pode ter implicações em outras partes. Em casos extremos,
para alterar a tecnologia de uma atividade pode ser preciso uma grande
reconfiguração da cadeia de valores. Elos com fornecedores e canais também
envolvem com freqüência interdependência nas tecnologias empregadas para
executarem as atividades (PORTER, 1985).
Uma empresa que consegue descobrir uma tecnologia melhor para
executar uma determinada atividade do que seus concorrentes ganham, portanto,
tecnologia afeta a vantagem competitiva, modificando ou influenciando os outros
condutores do custo ou da singularidade (PORTER, 1999a).
O desenvolvimento tecnológico pode aumentar ou reduzir economias de
escala, possibilitar interrelações onde antes não era possível, criar a chance para
vantagens na oportunidade e influenciar quase todos os outros condutores do
custo ou da singularidade. Assim, uma empresa pode utilizá-lo para alterar os
condutores de uma maneira que a favoreça, ou para ser a primeira e talvez a
única empresa a explorar um condutor particular.
As empresas devem sempre buscar novos meios e tecnologias para
alcançar seus objetivos devendo estar atentas a alguns critérios a serem
controlados e acompanhados (PORTER, 1985).
O Quadro 1 apresenta uma relação da tecnologia empresarial e seus
vínculos com a vantagem competitiva.
QUADRO 1. Liderança tecnológica e vantagem competitiva.
Fonte: Adaptado de Porter (1985).
LIDERANÇA TECNOLÓGICA SEGUIMENTO TECNOLÓGICO
Vantagem de Custo Ser pioneiro no projeto do produto de custo mais baixo.
Reduzir o custo do produto ou de atividades de valor, aprendendo com a experiência do líder.
Ser a primeira empresa na curva de
aprendizagem. Evitar custos de P&D através deimitação. Criar formas de baixo custo para
executar atividades de valor.
Diferenciação Ser pioneiro em um produto singular que eleve o valor para o comprador.
Inovar em outras atividades para elevar o valor para o comprador.
Nesse sentido, a realidade requer que a gestão tecnológica nas empresas
seja repensada. Entretanto, os dirigentes precisam conscientizar-se da
importância da inovação e da busca por novas alternativas tecnológicas como
forma de ganhar competitividade nos negócios.
Salienta-se que atualmente as organizações, estão encarando a tecnologia
como fonte produtora de um interminável fluxo de oportunidades. Esta tecnologia
oriunda dos avanços científicos cada vez mais abundantes no mercado
globalizado tem sua origem na necessidade de busca de novas descobertas. É
impossível separar inovação de competitividade uma vez que, para garantir sua
fatia no mercado concorrente, as organizações precisam estar trabalhando em
cima de constantes inovações.
Os desafios provocados pelo acelerado ritmo das inovações tecnológicas
exigem que as empresas constantemente reformulem seus métodos e processos
de trabalho, como forma de melhorar sua imagem garantindo sua permanência
com êxito no mercado competitivo.
2.3 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Michael E. Porter pertence à chamada escola de posicionamento que
caracteriza a formação da estratégia por um processo analítico contrariando a
premissa básica da escola do design, que defende as estratégias como únicas e
específicas para cada empresa (MINTZBERG et al., 2000).
As Estratégias Competitivas Genéricas podem ser utilizadas por qualquer
tipo de unidade de negócio e empresa, podendo seguir com sucesso com mais de
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para os seus compradores e que ultrapassa seu custo de
fabricação. A base fundamental do desempenho acima da média, no longo prazo,
é a vantagem competitiva sustentável que só pode ser conquistada a partir de
baixo custo ou diferenciação (PORTER, 1985).
A diferenciação de produtos pode ser entendida como uma busca de
liderança por qualidade. Ao introduzir ou ressaltar a presença de determinados
atributos desejáveis pelos consumidores, permite a existência de uma maior
lealdade ao produto criando nichos de mercados mais rentáveis e mais atrativos.
A liderança em custo enfatiza a produção padronizada pelo menor custo
possível por unidade para atender ao público com demanda sensível a preço.
Diferenciação refere-se à produção visando atender uma demanda que é pouco
sensível a preço. Enquanto que o enfoque significa atender aos desejos de um
grupo particular que ocupa uma parte pequena da demanda de todo o mercado.
Tanto a opção por uma estratégia genérica de liderança em custos como uma
estratégia de diferenciação visa atender todos os segmentos do mercado
enquanto uma estratégia de enfoque visa atender apenas uma parte do mercado
(CARNEIRO, 2004).
As Estratégias Competitivas Genéricas correspondem a uma tipologia de
estratégias voltadas a questão da vantagem competitiva desenvolvida por Porter
(1980; 1985) as quais poderiam ser identificadas em qualquer empresa e em
qualquer estágio de sua existência ou em qualquer grau de complexidade que
esta ocupe.
Estas estratégias podem estar dispostas através de um esquema proposto
FIGURA 1. Três Estratégias Genéricas.
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Mais Baixo Diferenciação
Alvo Amplo 1. Liderança de Custo 2. Diferenciação
ESCOPO COMPETITIVO
Alvo Estreito 3a. Enfoque no Custo 3b. Enfoque na Diferenciação
Fonte: Tipologia de Estratégias Competitivas Genéricas de Porter (1985).
A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a
vantagem competitiva sustentável. Embora uma empresa possa ter inúmeros
pontos fortes e fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos
básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: o baixo custo
ou a diferenciação.
A vantagem de custo e a diferenciação, por sua vez, originam-se da
estrutura industrial, mas não se restringe com exclusividade a esse setor. Os dois
tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades
para as quais uma empresa procura obtê-los levam a três Estratégias Genéricas
para alcançar o desempenho acima da média no mercado. A estratégia de
Enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação
(PORTER, 1999a).
Uma estratégia baseada no enfoque (no custo ou em diferenciação), trata
das ações de uma empresa em um segmento estreito em que o enfocador
seleciona um determinado segmento e adapta suas estratégias, excluindo outros
segmentos. Ao otimizar as estratégias para atender ao segmento alvo, a empresa
enfocadora procura obter uma vantagem competitiva específica, diferentemente
das que buscam liderança em custo ou diferenciação e que atuam num limite
Uma empresa pode adotar uma estratégia genérica de enfoque ao
perceber que os concorrentes estão atuando em alvos amplos e estejam
subaproveitando alguma parcela do mercado. Compradores com necessidades
incomuns não podem ser atendidos satisfatoriamente por empresas líderes em
custos ou em diferenciação, abrindo espaço para uma empresa dar enfoque a
este segmento e conquistar maiores resultados (MURRAY, 1988).
A empresa que tenta adotar simultaneamente estratégias diferentes corre o
risco de não conseguir uma vantagem competitiva sustentável, ficando no
meio-termo. A empresa que aspire a uma vantagem competitiva por todos os meios
acaba não conseguindo nenhuma vantagem, pois, para conseguir tipos diferentes
de vantagem competitiva são necessárias ações incoerentes com uma ou outra
meta. Uma empresa no meio-termo só terá lucros se a estrutura do segmento for
favorável, ou se a empresa tiver concorrentes que também estejam no
meio-termo, porém pode-se observar que são situações normalmente efêmeras
(PORTER, 1999).
A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem
competitiva que uma empresa esteja buscando, e fornece o contexto para a
tomada de ações em cada área funcional. É preciso compreender que certas
ações não devem ser consideradas, por si só, como uma estratégia para obter
uma vantagem competitiva, mas sim, que estas ações são meios para alcançar
uma estratégia genérica desejada. Uma empresa para ser líder no seu segmento,
necessariamente não garante a ela uma rentabilidade, podendo sua atuação
compensar, ou não, esta liderança (PORTER, 1980).
As alternativas para o posicionamento estratégico de uma empresa e
pelas condições iniciais da empresa, ou seja, por seus recursos existentes.
Embora esta restrição possa ser de certa forma dinâmica, pois devido a sua
configuração novas decisões gerenciais podem levar à criação de novos recursos
e restabelecer uma possível crise. Sendo assim, a estratégia está também
adequada à realidade empresarial e como esta consegue obter uma
sustentabilidade duradoura (PORTER, 1991).
Para atingir a tipologia estratégica mais adequada é necessário que as
empresas que competem em custos, busquem paridade e proximidade em
diferenciação com os concorrentes, para viabilizar melhores preços. O mesmo
deveria ocorrer no caso da diferenciação, porém de forma inversa (HEXSEL,
2005).
2.3.1 A PARTICIPAÇÃO DA CLIENTELA NA FORMAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS
O cliente deve ser o ponto focal dos processos de negócio, por meio de
pesquisas, serviços personalizados, contatos diretos e assimilação de seus
desejos. Ou seja, a orientação geral para os negócios nas empresas deve vir dos
clientes. Um importante fator de diferenciação de uma empresa é o conhecimento
do consumidor e de sua satisfação que representa uma garantia de sobrevivência
e sucesso empresarial (ABREU, 1999).
As pesquisas desenvolvidas por Menezes e Santos (1997) relacionam a
satisfação de clientes com a capacidade de crescimento das empresas no setor
que envolvem todos os aspectos relativos à administração da empresa que
permite restringir ou impulsionar o crescimento de um negócio.
Nesta mesma pesquisa, verificou-se que para as empresas privadas
nacionais, no setor varejista, o fator satisfação dos clientes foi considerado o mais
presente nas observações realizadas, como responsável por influenciar o
crescimento organizacional.
Walker (1991) explica que a vantagem competitiva das organizações pode
basear-se numa diferença perceptível de satisfazer melhor que a concorrência as
necessidades dos clientes. Um fator essencial para o desenvolvimento de uma
vantagem competitiva está relacionado à qualidade constatada de serviço e a
atenção ao cliente e suas expectativas. Com isso, existe na maioria dos
segmentos de mercado a necessidade de considerar o fator percepção do cliente
para entender como deve atendê-lo da melhor forma, uma vez que cada indivíduo
vê as situações por uma perspectiva (ALBRECHT e BRADFORD, 1992; COGAN,
2001).
A estratégia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo com
que a empresa atende seus clientes. Será boa quando possibilitar entender
melhor as necessidades dos clientes e criar valor para eles (OHMAE, 1998).
Segundo Porter (1985) a o bom posicionamento no mercado advém do valor que
a empresa cria para seus clientes, em excesso ao custo que tem para criá-lo.
Conforme Zeithaml e Bitner (2003) existem quatro formas de julgamento de
valor que poderiam reforçar e embasar mais ainda a teoria das Estratégias
Competitivas Genéricas. Este conceito se baseia na idéia que cada cliente atribui
seu entendimento e julgamento específico quanto ao valor no processo de
a) Valor é preço baixo. Para estes clientes preço é o principal critério na
decisão de compra. Tal consumidor está disposto a abrir mão de benefícios em
prol de preço mais baixo;
b) Valor é tudo o que quero em um produto ou serviço. Em vez de enfocar
o que será pago alguns consumidores, em especial em circunstâncias específicas
de consumo, destacam os benefícios que serão obtidos. Preço seria menos
importante que qualidade ou resultados;
c) Valor é aquilo que eu recebo pelo preço que eu pago. Neste caso, o que
importa não é só o preço nem só os benefícios, mas a relação entre preço e
benefícios;
d) Valor é aquilo que eu recebo pelo que eu dou. Ao invés de enfocar
apenas o preço, alguns clientes podem considerar também outros tipos de custo
de sacrifício que correspondem a demanda de tempo, esforço e desgaste
psicológico para envolvidos no processo de compra e sua comparação com os
benefícios obtidos.
A decisão de uma empresa em adotar uma estratégia competitiva deve
estar embasada em suas capacidades e na percepção da tendência da clientela a
ser alcançada. Ao se aplicar uma estratégia voltada à diferenciação deve-se notar
que este molde estratégico é quase sempre dispendioso, pois para alcançar um
produto ou serviço diferenciado certamente em algumas fases do processo se
descarta os custos.
Do mesmo modo que quando uma empresa decide ser líder em custo, esta
sacrifica a oferta de diferenciação, mas com o atributo da tecnologia muitas
conseguem enfrentar esta realidade com técnicas que minimizam a perda da
O instrumento básico para que se compreenda o papel da tecnologia na
vantagem competitiva é a cadeia de valores que advém de um conjunto de
atividades e de tecnologias. A tecnologia está contida em toda atividade de valor
em uma empresa e a transformação tecnológica pode afetar a concorrência por
seu impacto sobre quase todas as atividades (PORTER, 1999a).
2.3.2 CADEIA DE VALORES
Segundo Porter (1980) para que uma estratégia competitiva seja bem
aplicada existe a necessidade do conhecimento dos valores que os clientes alvo
aspiram no mercado. Sendo assim, antes de se discutir estratégia deve-se
perceber os anseios da clientela para a melhor condução das ações em prol de
formar uma cadeia de valores bem aceita pelos consumidores. Essa cadeia deve
vir de um histórico da organização. Para a sua construção são necessárias
atividades particulares que são fontes para a vantagem competitiva que
geralmente não são idênticas a dos concorrentes.
No que diz respeito à competição, valor é o montante de atividades que as
empresas oferecem ao cliente submetido ao que este está disposto a pagar.
Cadeia de valor é o agregado criado na formação do produto ou serviços que
envolvem todo desprendimento realizado pela empresa (PORTER, 1985).
As atividades de valor para a formação da cadeia de valores são divididas
em atividades primária e de apoio. A atividade primária envolve todo processo de
formação do produto, bem como a logística interna e externa, marketing e vendas,
primárias e são compostas de infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia e
aquisições de insumos.
Dentro de cada atividade primária e de apoio, existem três tipos de
atividades que desempenham um papel importante na vantagem competitiva. A
primeira é a atividade direta que esta envolvida na criação de valor para o
comprador; enquanto que a segunda é a atividade indireta que torna possível a
execução da atividade direta e a terceira é a garantia da qualidade das outras
atividades (PORTER, 1980; 1991).
De acordo com Porter (1985; 1999a) na busca da vantagem competitiva as
empresas muitas vezes se diferem no escopo competitivo ou na amplitude de
suas atividades. Dentro do escopo competitivo existem quatro dimensões básicas:
o escopo do segmento, o vertical (grau de integração vertical), o geográfico e o
setorial (ou a extensão dos setores relacionados em que a empresa compete).
No escopo do segmento as diferenças nas necessidades ou nas cadeias
de valores são necessárias para atender diferentes segmentos de produtos ou
compradores podendo resultar em uma vantagem competitiva do enfoque. Da
mesma forma que as diferenças entre segmentos favorecem um escopo estreito,
as inter-relações entre as cadeias de valores atendendo diferentes segmentos
favorecem a ampliação do escopo.
No escopo vertical a integração define a divisão de atividades entre uma
empresa e seus fornecedores, canais e compradores. Em vez de fabricar algum
componente ou manter uma organização de assistência técnica, a empresa
compraria esses componentes ou contrataria a assistência técnica.
Percebe-se que a questão do escopo vertical, no que tange a questão da
oportunidades para a integração são mais ricas do que normalmente se
reconhece. A integração vertical tende a ser considerada em termos de produtos
físicos como uma substituta de todas as relações do fornecedor, não só em
termos de atividades, mas ela pode abranger ambos.
No momento que a empresa compartilha ou coordena atividade de valor
empregada para atender diferentes áreas geográficas, trata-se do escopo
geográfico. A vantagem competitiva pode se intensificar com as inter-relações
geográficas se o compartilhamento ou a coordenação de atividades de valor
reduzir o custo ou acentuar a diferenciação. Podem existir custos de coordenação
bem como diferenças entre regiões ou países que reduzem a vantagem do
compartilhamento.
No caso do escopo setorial as inter-relações em potencial entre as cadeias
de valores são necessárias e comuns para a competição entre indústrias
relacionadas. Podem envolver qualquer atividade de valor, inclusive atividades
primárias como o desenvolvimento conjunto de tecnologia ou aquisição
compartilhada de insumos comuns.
2.3.3 A MANUTENÇÃO DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS
Para que ocorra a sustentação da estratégia competitiva adotada pela
empresa é necessário que esta se mantenha atenta ao seu objetivo e resistente a
ações dos concorrentes durante a evolução do tempo no mercado. A adoção de
barreiras que impeçam ou dificultem a imitação da estratégia é uma alternativa de
empresas de um determinado segmento se utilizem da mesma estratégia, por
exemplo, enfoque nos custos, o que levaria a uma insuficiência financeira neste
segmento causado pela própria ação da concorrência (PORTER, 1999a).
Cada estratégia possui características que requerem qualificações e
exigências específicas para a manutenção empresarial que configuram a
estrutura da organização. De modo geral, as empresas que adotam a estratégia
voltada ao custo, por exemplo, possuem sistemas de controle mais rígidos e
acompanhamento ostensivo nas despesas indiretas. A cultura também é fator
determinante para que uma estratégia competitiva se fundamente (CARNEIRO,
2004).
A posição estratégica não é sustentável se não houver trade-off, pois o seu
significado está relacionado com a idéia de que ao se avançar em um aspecto
mais enfaticamente implicará menos em outro, levando a necessidade de se
posicionar requerendo que escolhas sejam feitas. A necessidade do trade-off
surge da inconsistência de imagem, das atividades operacionais e da limitação
aos controles internos (PORTER, 1996).
No processo de gerenciamento empresarial os enquadramentos das
decisões devem satisfazer ao perfil estratégico adotado pela empresa em sua
estratégia competitiva. Sendo assim, antes da tomada de decisão mais acertada
deve haver o alinhamento da empresa com sua Estratégia Competitiva Genérica.
A empresa deve estabelecer uma estratégia de comprometimento com
planejamentos voltados à execução das tarefas motivando suas equipes no
sentido de melhorar o desempenho e alcance dos objetivos empresariais
