LIDERANÇA EM CUSTO

A liderança em custo é uma prática bastante defendida na década de 70 e consiste na associação de uma rigorosa redução de custos e controle de despesas gerais, levando a empresa a ter seus custos inferiores aos dos concorrentes. Essa estratégia faz com que a empresa tenha retornos acima da média em seu setor e se defende contra a rivalidade dos concorrentes e dos compradores poderosos. Traz maior flexibilidade para enfrentar os fornecedores, gera barreiras de entrada e coloca a empresa em boa posição em relação aos produtos substitutos (PORTER, 1996).

A busca do menor custo possível dentro da indústria através da utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas atividades fins é atingido através desta estratégia. Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco desta estratégia é o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao preço.

Mesmo que a existência e ação das forças competitivas influenciem a rentabilidade da empresa, a liderança no custo permite que a empresa obtenha retornos acima da média, e também protege a companhia dos competidores, uma vez que os custos médios mais baixos possibilitam o lucro mesmo quando os concorrentes já os tenham consumido com seus custos (CARNEIRO, 2004).

Porter (1999a) afirma que para se atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige alta parcela de mercado relativa em outras posições vantajosas, como acesso favorável à mercadoria. As empresas que optam por esse modelo se caracterizam por ser fortes em engenharia, compras, produção, distribuição física, e necessitam de menos experiência em marketing.

A vantagem de custos em uma indústria ou comércio é obtida através de um conjunto de políticas funcionais voltadas para este objetivo, bem como o desenvolvimento de atividades econômicas e tecnológicas a um custo menor que o dos concorrentes. Segundo Diehl (2004) a utilização de determinado modelo de gestão de custos em uma organização irá depender de uma série de elementos, dentre os quais cabe destacar a estratégia competitiva seguida pela empresa.

A liderança em custos exige investimentos em equipamentos atualizados, construção de instalações adequadas, redução de custos pela experiência (aumento da produtividade do trabalho proveniente da repetição das tarefas, com resultante redução no tempo necessário para sua execução), controle das despesas gerais, minimização de custo em áreas como pesquisa e desenvolvimento (P&D), assistência técnica, força de vendas e publicidade. Para atingir essas metas torna-se necessária uma intensa atenção administrativa ao controle dos custos. Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não podem ser ignoradas (PORTER, 1985).

As fontes de vantagem de custo são decorrentes de economias de escala, ou seja, é o declínio nos custos de aquisição de um produto, operação ou função que entra no processo de um produto à medida que o volume absoluto do período aumenta. Se o custo acumulado na execução de todas as atividades de valor for mais baixo que os custos dos concorrentes, a empresa conta com vantagem de custo.

No entanto, esta vantagem leva a um desempenho superior caso a empresa ofereça um nível aceitável de valor ao comprador, de modo que não seja anulada pela necessidade de cobrar preço inferior ao da concorrência.

Uma empresa pode obter liderança em custo quando seu custo de produção ou aquisição é mais baixo que o da concorrência, seu produto ou serviço possui um padrão de qualidade próximo ao oferecido no mercado e seu preço está na média, ou perto dos preços da concorrência.

Assim, consegue obter retornos mais altos que os da concorrência, desde que os atributos de seu produto, considerados importantes pelo cliente, sejam equivalentes aos atributos dos produtos concorrentes oferecidos no mercado, que o preço também seja equivalente ao da concorrência e esta empresa consiga descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo dentro do seu segmento.

Para uma empresa que procura competir pela vantagem de custo cada atividade dentro do seu processo produtivo deverá ser analisada isoladamente e também como ocorre sua interação com as demais atividades. Investimentos em tecnologia, racionalização da produção, procurando-se diminuir desperdícios e não conformidades, buscando-se a eficiência em cada atividade, são formas de se conseguir uma redução nos custos de produção. Uma empresa pode competir por custos integrando as atividades de produção e aquisição (internalização), ou mesmo contratando estas atividades no mercado (externalização).

Com relação aos fornecedores, as empresas líderes em custo estão mais preparadas para sofrerem um impacto de aumento do preço de compra. Ser líder em custo não significa possuir o custo mais baixo entre todas as

empresas, mas sim o custo mais baixo em relação aos concorrentes que almejam o mesmo segmento de mercado.

Se a empresa não estiver atenta a esta observação poderá migrar de segmento, com custos muito baixos do produto ou serviço causando um apelo negativo sobre os clientes e levando à complicações de qualidade.

Custos mais baixos não significam necessariamente preços mais baixos, pois existem duas formas de políticas básicas de preço. Poder acontecer adotando preços mais baixos que a concorrência para conquistar uma maior fatia de compradores no mercado e com isso apropriar, os custos fixos de forma diluída como conseqüência do aumento de vendas. A outra maneira é manter o menor custo de aquisição do produto similar no mercado o que ocasionará em cada venda uma vantagem unitária a cada produto vendido (CARNEIRO, 2004).

Desta forma, na estratégia competitiva de custo, a empresa centraliza seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de vendas e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.

O ponto de partida para a análise dos custos é definir a cadeia de valores de uma empresa e atribuir custos operacionais (insumos operacionais adquiridos) e ativos (adquiridos) a atividades de valor. Cada atividade na cadeia de valores envolve custos operacionais e ativos na forma de capital de giro ou fixo. Os insumos adquiridos fazem parte do custo de cada atividade de valor, e podem contribuir para os custos operacionais e ativos (PORTER, 1985).

Com propósito de análise dos custos deve refletir três princípios que são mutuamente considerados exclusivos: o volume e o crescimento do custo representado pela atividade; o comportamento do custo da atividade; e as diferenças entre concorrentes na execução da atividade.

Algumas empresas estão voltadas às atividades ainda muitas arraigadas ao sistema de produção tradicional. Enfrentando grandes problemas como, por exemplo, a falta de recursos e informações, a deficiência técnica e administrativa, a falta de consciência sobre a importância do trabalho integrado repercutindo de forma direta nos custos do produto, o que representa um grande entrave no desempenho empresarial.

Dessa forma, uma organização para ter sua legitimidade na sociedade e frente ao mercado competitivo, precisa, invariavelmente, passar por uma análise de custos criteriosa e segura de forma a garantir a viabilidade do investimento.

Uma empresa obtém vantagem de custo, se a somatória da execução de todas as suas atividades de valor for menor que os custos de seus concorrentes e terá seu desempenho superior à medida que esta passa a oferecer o seu produto a um nível aceitável de valor ao seu comprador. Todavia, esta vantagem de custo só existe se não necessitar ser anulada pela necessidade de ofertar ao mercado seu produto a um preço inferior ao de seu concorrente (SHARP, 1991).

Para Porter (1985) a posição de custo de uma empresa ocorre em relação à composição de sua cadeia de valores quanto à concorrência e de sua posição relativa aos condutores dos custos de cada atividade. Os reflexos causados na empresa por esta posição são os seguintes:

a) Uma posição de baixos custos reflete como uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, devido a posição de seu custo permitindo a obtenção de retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição;

b) Uma posição de baixo custo defende contra compradores poderosos, que só podem exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente;

c) Baixo custo proporciona uma defesa contra fornecedores poderosos na medida em que a empresa tenha maior flexibilidade para enfrentar a elevação dos custos dos insumos;

d) O baixo custo proporciona também barreiras de entrada de outras novas empresas em termos de economia de escala e vantagem de custos; e

e) A liderança no custo total, em geral, coloca a empresa numa posição favorável em relação aos produtos substitutos dos seus concorrentes.

Desta forma, o foco da liderança de custo fundamenta-se na idéia de que a empresa mais competitiva é aquela que possui menores custos, os quais podem resultar de um exame de cada atividade da empresa na busca de oportunidades para reduzir o custo (PORTER, 1980; 1985).