ENFOQUE

A terceira estratégia genérica, descrita por Porter (1985) que pode ser adotada por uma empresa é o enfoque que acontece quando ocorre a concentração da estratégia em determinado segmento estreito dentro de uma indústria ou se um segmento comercial, procurando obter vantagem competitiva dentro deste segmento, atendendo às necessidades deste de forma mais eficiente que os seus concorrentes.

A empresa que busca a liderança no enfoque deve explorar as diferenças que existem em um determinado segmento em relação a concorrência. Esta empresa deverá descobrir e aproveitar a subotimização de um segmento estreito por concorrentes com amplos segmentos de atuação.

Essa estratégia genérica procura enfocar um determinado grupo de compradores, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Refere-se à escolha de um “segmento-alvo”, pressupondo que a empresa deve se fixar em um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desse segmento e obter liderança em custos ou diferenciação dentro desse “segmento–alvo”. O estrategista de focalização deve criar uma cadeia de valor especificamente projetada para este segmento (PORTER, 1985).

A estratégia de enfoque busca centrar as forças em um grupo específico de compradores, ou em uma determinada área geográfica e, assim, o enfoque pode ocorrer de formas variadas. Normalmente as estratégias de custo baixo e diferenciação são aplicadas com ampla abrangência em todo o setor.

Entretanto, a estratégia de enfoque procura atender um alvo, um nicho, específico com alta eficiência e, para que este objetivo seja atingido, todos os processos são definidos em conformidade com este tipo de estratégia. Isto ocorre porque a empresa entende que é possível atender com maior precisão as necessidades de um público-alvo mais específico do que procurar atender às necessidades do comércio como um todo (SHARP, 1991).

Assim como nas estratégias de liderança no custo total e diferenciação, a utilização adequada do enfoque também proporciona retornos acima da média, pois a empresa pode atingir uma posição de baixo custo ou de diferenciação, ou até mesmo ambas (PORTER, 1985).

Contudo, existem riscos vinculados ao uso das estratégias genéricas. Pode haver falhas em alcançar ou sustentar a estratégia ou o valor das vantagens proporcionadas por ela pode ser desgastado pela evolução do setor.

O desempenho de uma empresa depende da estrutura do setor e a posição que ocupa (PORTER, 1999a).

A empresa deve escolher um alvo estratégico para adquirir uma vantagem estratégica que pode ser em relação ao mercado em geral ou a um segmento em particular. A empresa poderá ter uma vantagem pela diferenciação ou pelo baixo custo. Caso decida pela diferenciação, sua vantagem estará assegurada quando a diferença for percebida pelo cliente; se a decisão for pela liderança em custo, sua vantagem estará garantida quando a empresa adquirir uma posição de baixo custo. O alvo estratégico de um segmento em particular pode gerar uma vantagem estratégica por enfoque, que poderá ser nos clientes, nos custos, nos canais de distribuição ou outro alvo objetivado pela organização.

A estratégia competitiva de enfoque significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos. Esta estratégia baseia-se na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro do mercado em que atua selecionando um segmento ou um grupo de segmentos e se adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo outros.

Existem duas as variantes desta estratégia: no custo em que se busca uma vantagem no segmento alvo determinado, e na diferenciação na qual se busca essa diferenciação apenas dentro do segmento-alvo, atendendo as necessidades especiais dos clientes desse segmento.

Cada uma dessas estratégias apresenta riscos específicos como, por exemplo, na estratégia de liderança em custo total pode fracassar se ocorrer uma mudança tecnológica que anule investimentos e aprendizados, fazendo

com que a empresa não consiga manter tais custos ou na falta de habilidade para observar mudanças no produto ou no mercado pela elevada atenção nos próprios custos.

Na estratégia de diferenciação, os riscos de redução da necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação do produto ou serviço, eliminando vantagens antes adquiridas. Na estratégia de enfoque, um risco típico é o fato de os concorrentes encontrarem submercados dentro da estratégia do mercado-alvo.

Num ambiente onde a concorrência tem alvos amplos de atuação, uma empresa pode ter vantagem competitiva por enfoque no custo apenas procurando atender um pequeno segmento, pois a concorrência atende ao mesmo segmento arcando com custos mais altos que o necessário. Numa situação semelhante, uma empresa também pode obter vantagem competitiva por enfoque na diferenciação, quando a concorrência com alvos amplos de atuação falha no atendimento às necessidades de um segmento específico.

Conforme Porter (1980) o “enfocador” aproveita a sub-otimização em qualquer direção por concorrentes com alvos amplos. Os concorrentes podem estar obtendo um desempenho inferior na satisfação das necessidades de um segmento particular, o que abre a possibilidade para o enfoque da diferenciação.

Para Porter (1985) as inter-relações entre unidades empresariais podem ter uma influência poderosa sobre a vantagem competitiva, reduzindo o custo ou acentuando a diferenciação. Nem todas as inter-relações resultam em vantagem competitiva. Dessa forma, cabe à empresa avaliar as dimensões em

que deve atuar e determinar qual a melhor ação a ser tomada para que possa tornar-se competitiva. (CARNEIRO, 1997).