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* Pr ofª da Pont ifícia Univer sidade Cat ólica do Rio de Janeir o/ PUC- Rio * * Dout or anda PUC/ Rio
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RGANIZAÇÕES
P a t r í ci a A m é l i a T o m e i * Gr a z i e l a F o r t u n a t o * *
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ESUMOst e ar t igo analisa o sent im ent o de solidão nas or ganizações. Consider am os difer en-t es solidão e solien-t ude. A solidão no poder pode ser r elacionada com a solidão que, em inglês, é designada pela palav r a “ lon elin ess” : t em u m a con ot ação negat iv a e é m ar cada pelo sent ido de isolam ent o. Já a solit ude pode ser r elacionada à solidão do p od er, em q u e t em os a escolh a d e est ar só sem q u e, n ecessar iam en t e, n os sin t am os sozinhos. For am r ealizadas ent r ev ist as com oit o líder es de gr andes or ganizações br asilei-r as, avaliadas poasilei-r m eio de Análise de Cont eúdo. Os asilei-r esult ados indicam que as alt easilei-r nat ivas cr iat iv as e algum as v ezes inov ador as t êm m aior pr obabilidade de flor escer na solidão do poder, pois at ivam e r efor çam a pr át ica da r esponsabilidade. A solidão no poder é iner ent e ao papel da lider an ça e à t om ada de decisão. Par a qu e t en h am os u m a or gan ização de apr endizagem , é pr eciso incent iv ar a apr endizagem indiv idual e capacit ar a elit e ger encial par a assum ir r iscos e possív eis er r os adv indos de um a pr át ica solo.
A
BSTRACTIntrodução
fenôm eno da solidão é univer sal no t em po e no espaço, at ingindo t odos os povos. Tor na- se cada vez m ais cor r ent e a idéia de que a solidão é um a das car act er íst icas que m ais definem o hom em m oder no.
Est udar esse sent im ent o é um cam inho im por t ant e par a m elhor com pr een-der m os o indiv íduo. No ent ant o, a análise do significado da solidão nas or ganiza-ções m oder nas é um t em a pouco discut ido na t eor ia ger encial. Nos est udos do com p or t am en t o h u m an o n as or g an izações, en con t r am os u m a v ast a lit er at u r a sob r e n ecessid ad es, d esej os, ex p ect at iv as, f r u st r ações, f at or es d e m ot iv ação, sat isf ação, car act er íst icas de per son alidade, v alor es, cr en ças e com por t am en -t os. Poucos são os -t r abalhos que pincelam sen-t im en-t os, ex pr essões e im pulsos dos indiv íduos e os r elacionam ao cont ex t o or ganizacional.
Nest e ar t igo, inv est igar em os a r elação ent r e o sent im ent o de solidão, ist o é, o sent im ent o de est ar só, independent em ent e de cir cunst âncias ex t er nas, e o desem penho na dinâm ica or ganizacional.
Consider ar em os dois t ipos de solidão: posit iv a e negat iv a. A solidão posi-t iv a é a n ecessid ad e q u e os in d iv íd u os sen posi-t em de se af asposi-t ar d os ou posi-t r os em det er m inados m om ent os. Nesses m om ent os, m esm o que sej a dolor oso, o isola-m en t o é con st r u t iv o e n ecessár io par a r ef azer en er gias e par a desabr och ar o pr ocesso cr iat iv o e inov at iv o. A solidão negat iv a é o isolam ent o do indiv íduo ao sen t ir - se r ej eit ado pela sociedade e/ ou pela or gan ização em qu e t r abalh a, ou a o se p e r c e b e r n ã o e n q u a d r a d o n o s p a d r õ e s e s t a b e l e c i d o s p e l a c u l t u r a or ganizacional. Esse isolam ent o, quando insupor t áv el, pode lev ar o indiv íduo a at it udes agr essiv as e, em alguns casos, at é à depr essão, afet ando a m ot iv ação e a pr odut iv idade no t r abalho.
O obj et ivo final dest e ar t igo é analisar a solidão no poder, subor dinada à eficiência or ganizacional segundo duas gr andes fam ílias de assunt o que per m eiam os f u n dam en t os do pen sam en t o ger en cial: a Tom ada de Decisão e o Papel da Lider an ça.
Assim sendo, est e ar t igo busca r esponder as seguint es quest ões:
( 1) Com o a gest ão consider a a par t icipação decisór ia do gr upo em quest ões fu n dam en t ais da or gan ização?
( 2) De que for m a as lider anças or ganizacionais per cebem a solidão? Com o algo posit iv o ou negat iv o par a o desem penho da função?
A sociedade e as or ganizações, de for m a par t icular, consideram o “ est ar só” com o um sent im ent o negat ivo, pois car r ega o peso de sent im ent os associados ao isolam ent o, r ej eição, indiv idualism o e cent r alização. Nest e ar t igo, par t ir em os da pr em issa de que est ar só é necessár io par a que um líder possa pensar em solu-ções cr iat ivas e inovador as. A solidão, nesse caso, é posit iva. Por t ant o, a abor da-gem desse t em a se fundam ent a em dois pont os:
( 1 ) D eci sõ es est r at ég i cas d em an d am d o d eci so r u m i so l am en t o e u m dist anciam ent o em ocional par a que est e ofer eça alt er nat ivas m ais cr iat ivas e ges-t ão m ais inov ador a,
( 2) Exist e um par adoxo e, t am bém , um desafio ent r e a necessidade da pr á-t ica ger encial de esá-t ar só e o discur so que per m eia á-t oda a á-t eor ia or ganizacional, no qual se incent iva o t r abalho em equipe e a gest ão par t icipat iva.
O ar t igo est á div idido em seis par t es, incluindo est a int r odução. A seguir, apr esen t a- se o r ef er en cial t eór ico, con ceit u an do a qu est ão da solidão e a su a r elação com a t om ada de decisão individual e gr upal. Na t er ceir a par t e, descr eve-m os a eve-m et odologia adot ada. Na quar t a, são eve-m ost r ados os r esult ados e as análi-ses das ent r evist as; e, por fim , conclui- se o ar t igo.
Referencial Teórico
Conceituando a solidão
A solidão não é t em a at ual. A solidão aflige o hom em desde sua or igem , apesar de não se t rat ar de assunt o inovador. Na idade m oder na, a solidão se faz pr esent e na m edida em que o hom em se confunde na m ult idão que o cer ca e se encont r a sozinho no m eio de um a m assa anônim a. Há um a padr onização, na qual t odos são iguais, m as não se r elacionam , e os v ínculos de solidar iedade est ão enfr aquecidos. Nos t em pos m oder nos, é a com unidade que dilui o sent im ent o de solidão e dá às pessoas a sensação de per t encer em a um gr upo.
Por sent im ent o de solidão não se ent ende, necessar iam ent e, um a sit uação obj et iva de est ar pr ivado de com panhia. Segundo Klein ( 1971) , solidão é o sent i-m ent o de est ar só, de sent ir - se solit ár io, i-m esi-m o quando ent r e ai-m igos ou r ece-bendo am or, ou sej a, independe de cir cunst âncias ex t er nas. A solidão t am bém pode ser definida com o um a condição de est ado em ocional fr agilizado, que é na-t ur al do ser hum ano quando esna-t e se senna-t e esna-t r anho ao gr upo, não com pr eendido ou r ej eit ado. A solidão é ger ada, ainda, pela sensação de ausência de com panhia em que haj a afinidades sem elhant es par a at iv idades desej adas, par t icular m ent e as que necessit am de um senso de int egr ação social. De acor do com Klein ( 1971) , quando se exper im ent a um int enso sent im ent o de solidão, há um a gr ande neces-sidade de se buscar obj et os ext er nos, um a vez que a solidão se afugent a, par ci-alm ent e, pelos r elacionam ent os ex t er nos. As influências ex t er nas, especici-alm ent e a at it ude de pessoas significat ivas par a o indivíduo, podem , de out r as m aneir as, m inor ar a solidão. A valor ização dos out r os e do êxit o – or iginar iam ent e a neces-sidade infant il de ser valor izado pela m ãe – pode ser ut ilizada com o defesa cont r a a solidão. Tal m ét odo se r evela, por ém , m uit o ineficaz quando ut ilizado em exces-so, um a vez que a confiança em si não se est abelece suficient em ent e.
Sar t r e ( 1978) consider a, em sua obr a, que a solidão hum ana r adica na im -possibilidade de um a efet iva com unicação com o out r o. Exist em dois m om ent os de gr ande significação do cont ext o em que o aut or coloca o encont r o com o out r o. O pr im eir o r efer e- se ao m om ent o em que o hom em , ao sent ir - se olhado ou ao pr es-sent ir a pr esença do out r o, per de sua aut onom ia or iginal: o segr edo de seu ser passa a ser a pr opr iedade do out r o. “ Sou com o o out r o m e vê...” ( SARTRE, 1978) . Daí a necessidade que t odo ser hum ano sent e de r elacionar - se com o pr óx im o, pois é no out r o que se encont ra a chave do seu ser. O segundo m om ent o acont e-ce quando, t r ansfor m ado em obj et o pelo olhar do out r o, o ser olhado r eage e devolve o olhar que o const range, t ransfor m ando- se ent ão em ser “ olhant e”. Nes-t e m om enNes-t o, fica car acNes-t er izado o confliNes-t o, r aiz de Nes-t odo r elacionam enNes-t o.
Aut or es com o Angeram i ( 1986) , May ( 1987) e Tanner ( 1979) t êm afir m ado que em t odas as épocas, a solidão foi t em ida e as pessoas pr ocur ar am fugir dela. O qu e ocor r e é qu e, em n ossa época, é qu e o m edo da solidão é m u it o m ais int enso, e as defesas cont r a ela, t ais com o diver sões, at ividades sociais e am iza-des, são am plas e com pulsivas.
Weiss ( 1974) difer encia a “ solidão do isolam ent o em ocional” da “ solidão do isolam ent o social”. A pr im eira ser ia aquela pr ovocada pela falt a de um r elaciona-m ent o eelaciona-m ocional ínt ielaciona-m o, e só poder á ser “ cur ada” elaciona-m ediant e a int egr ação de uelaciona-m out r o r elacionam ent o da m esm a espécie ou pela r eint egr ação de um r elaciona-m ent o que foi per dido. A últ ielaciona-m a, por sua vez, est á associada coelaciona-m a ausência de u m a r ede de r elacion am en t os sociais, e só poder á ser r ev er t ida m edian t e u m engaj am ent o em t al espécie de r ede.
A palav r a solidão, n a m aior ia das v ezes, possu i con ot ação n egat iv a e é, ger alm ent e, associada com falt a, ausência, per da e abandono. A solidão, no en-t anen-t o, pode não ser en-t ão am eaçador a e penosa par a aqueles que possuem a con-cepção dos valor es posit ivos do isolam ent o. Exist e, na solidão, um a possibilidade par a r eflex ão e cr iat iv idade, que é im por t ant e num a sociedade m assificada, na qual o indivíduo é um ser sem ident idade.
Ev ans ( apud SULLI VAN, 1996) nos fala da exper iência da solidão associada a pr é- adolescent es. Segundo o aut or, a solidão, em bora difícil de ser descr it a, é a m ot iv ação f u n dam en t al ao desen v olv im en t o in t er pessoal n a m edida qu e ela é m ais poder osa que a ansiedade. A pessoa acaba por buscar com panhia m esm o que est a venha a t r azer m ais ansiedade. Segundo Sullivan ( 1996) : “ O fat o de a solidão lev ar a um est ado de sev er a ansiedade aut om at icam ent e significa que a solidão por si só é m ais t er r ível que a ansiedade.”
Gust afsson ( 1994) , poet a, filósofo e r om ancist a sueco, afir m a que t odas as pessoas são solit ár ias e que há vár ios t ipos de solidão. Há pessoas socialm en-t e isoladas e ouen-t r as não, com um a espécie de solidão da pr ópr ia ex isen-t ência. Ele acr escent a, ainda, que na v ida há um isolam ent o fundam ent al em cada um de nós. Nunca podem os nos t r ansfor m ar em out r a pessoa, não podem os sent ir a dor do out r o, fugir do nosso pr ópr io cor po e nos inst alar no out r o. Est am os sozinhos com a nossa solidão.
Kat z ( 1996) nos fala que é pr eciso apr ender a ser só e par t e da convicção de que nem sem pr e isolam ent o r im a com sofr im ent o, ou sej a, há um a solidão posit iva. O aut or pr ega o dir eit o de não se com unicar, de não ext er nar sent im en-t os e opiniões ou com par en-t ilhar m om enen-t os quando o m undo en-t agar ela dos m eios de com unicação exige j ust am ent e o cont r ár io. Est e r esgat a a genealogia hist ór ica da solidão posit iva em Sant o Agost inho ( 1984) , Kant ( 1787) , Sant a Ter esa D’Av ila ( apud ROSSI , 1988) , Spinoza ( apud DELEUZE, 1981) e Foucault ( 1972) . Além disso, abor da qu e a passagem do pen sam en t o par a a v ida n ão dev e ser sim plist a e im ediat a com o as pr egações da m aior ia dos livr os de aut o- aj uda. Essa passagem deve per m it ir que a convivência com a solidão ensine aos indivíduos não sim ples-m ent e a conv iv er eples-m coples-m a ausência de algo ou de alguéples-m , ples-m as, ao cont r ár io, fazer em dessa falt a um fat or de for t alecim ent o. Par a o aut or, boas com panhias podem apenas aliv iar o sent im ent o de solidão; par a um a r ealização pessoal, é necessár io um pr ofundo aut oconhecim ent o que só pode ser encont r ado no ínt im o de cada um .
Segundo Paz ( 1984) , a solidão pode ser posit iv a na m edida em que so-m ent e na solidão é possível uso-m a r upt ur a coso-m uso-m so-m undo caduco e a cr iação de uso-m out r o novo. A solidão é a pr ofundeza últ im a da condição hum ana. O hom em é o único ser que se sent e só e o único que est á a busca de out r o. Sua nat ur eza consist e num aspir ar a se r ealizar em out r o. O hom em é nost algia e busca de com unhão. Por isso, cada vez que se sent e a si m esm o, sent e- se com o car ência do out r o, com o solidão.
Todos os nossos esfor ços t endem a abolir a solidão. Assim , sent ir - se só possui um duplo significado: por um lado, consist e em t er consciência de si; por out r o, num desej o de sair de si. A solidão, que é a pr ópr ia condição de nossa vida, sur ge par a nós com o um a pr ova e um a pur gação, ao fim da qual a angúst ia e a inst abilidade desapar ecer ão. A plenit ude, a r eunião, que é r epouso e felicidade, e a concor dância com o m undo nos separ am no fim do labir int o da solidão.
fundo” abor da o pensar pela pr ofundidade e não pela ext ensão. Par a ele, a soli-dão é um elem ent o iner ent e ao t rabalho cr iador. A cor r ida de fundo é a post ura exist encial que r eflet e e am plifica a at ividade do pensador de fundo. No est ado de espír it o do cor r edor de fundo, há a obst inação, a per sever ança, a r epet ição r ít m i-ca - t udo que const it ui o ar i-cabouço exist encial da at ividade do pensador de fundo. A cor r ida de fundo, com o post ur a exist encial, cor r esponde ao pensam ent o de fun-do com o post ur a r eflexiva ent r e: pensafun-dor de funfun-do em oposição ao pensafun-dor de super fície; pensador solit ár io em oposição ao pensador de gr upo; pensador que fala consigo m esm o em oposição ao pensador que se com unica const ant em ent e; pensador do par adigm a em oposição ao pensador no par adigm a. E, ainda, o aut or t r aça idéias sobr e um fundo r eal, t al com o o pint or t r aça suas linhas sobr e a t ela br anca, com o o m úsico elabor a sua t r am a de sons sobr e o fundo de silêncio. Por -t an-t o, há a dim ensão poé-t ica que faz do pensador um cr iador, um ar -t esão, um ar t ist a.
A Ta b e l a 1 , a s e g u i r, a p r e s e n t a u m r e s u m o d o s c o n c e i t o s de solidão, segundo os difer ent es aut or es.
Ta be la 1 - Re su m o dos Con ce it os de Solidã o
AUTOR CON CEI TO SARTRE ( 1978) A solidão hum ana r adica na im possibilidade de um a efet iv a
com unicação com o out ro.
EVANS ( 1996) A solidão é m ot iv ação fundam ent al ao desenv olv im ent o int er pessoal, na m edida em que ela é m ais poder osa que a ansiedade.
KLEI N ( 1971) A solidão é o sent im ent o de est ar só, independent em ent e de cir cunst âncias ex t er nas.
WEI SS ( 1974) A solidão não é causada por est ar sozinho, m as por est ar sem um a for m a específica de relacionam ent o ou conj unt o de r elacionam ent os: “ solidão do isolam ent o em ocional” provocada pela falt a de um relacionam ent o em ocional ínt im o, ou “ solidão do isolam ent o social” pr ovocada pela ausência de um a r ede de r elacionam ent os sociais.
GUSTAFSSON ( 1994)
Todas as pessoas são solit ár ias. Há v ár ios t ipos de solidão. Na v ida há um isolam ent o fundam ent al em cada um de nós. Est am os sozinhos com a nossa solidão.
KATZ ( 1996) É preciso apr ender a ser só. Nem sem pr e isolam ent o r im a com sofr im ent o.
PAZ ( 1984) O hom em é o único ser que se sent e só e o único que é busca de out r o. O hom em é nost algia e busca de com unhão. Por isso, cada v ez que sent e a si m esm o, sent e- se com o car ência do out r o, com o solidão. Sent ir - se só possui um duplo significado: por um lado, consist e em t er consciência de si; por out r o, num desej o de sair de si.
SCHLANGER ( 1990)
A solidão par a “ pensador de fundo” é um a post ur a r eflex iv a. Ele aborda o pensar pela pr ofundidade e não pela ex t ensão; é um elem ent o iner ent e ao t r abalho cr iador .
O “ corr edor de fundo” t em um a post ur a ex ist encial que r eflet e e am plifica a at iv idade do pensador de fundo, com obst inação, persever ança e repet ição r ít m ica. Desenv olv e post ur a r eflex iv a ent r e:
Pensador de fundo v er sus pensador de superfície. Pensador solit ár io v er sus pensador de gr upo.
Pensador que fala consigo m esm o v ersus pensador que se com unica const ant em ent e.
Pensador do par adigm a v ersus pensador no par adigm a.
Solidão e solitude
Solit ude não é solidão. Na língua inglesa, há duas palav r as dist int as par a designar per cepções difer ent es do que, popular m ent e, na língua por t uguesa se r eduz à palavr a sólida. No inglês, a solidão, enquant o condição de est ar isolado, desacom panhado, solit ár io ou abandonado, t em o nom e de loneliness. Já a soli-dão, en qu an t o isolam en t o in t en cion al, com obj et iv o de r ef lex ão, m edit ação ou m esm o de r elaxam ent o, leva o nom e de aloneness. Bem pouco usual par a a m aio-r ia dos baio-r asileiaio-r os, a palavaio-r a solit ude, em boaio-r a t am bém exist a no espanhol com o m esm o sent ido da nossa solidão ou do loneliness, foi int r oduzida na língua por t u-guesa par a designar ex at am ent e a solidão do silêncio int encional, com algum a finalidade posit iv a.
A solidão n o poder pode ser r elacion ada com lon elin ess, n a m edida em que t em um a conot ação negat iv a e é m ar cada pelo sent ido de isolam ent o, pela sensação de que algum a coisa est á falt ando. Já a solidão do poder pode ser r ela-cionada à solit ude: um a r eação posit iva em que t em os o est ado de est ar só sem necessar iam ent e sent ir - se sozinho. Confor m e colocação de Mar ano ( 2003) , olhando de for a, a solidão e a solit ude par ecem sem elhant es, na m edida em que envolvem um ser solit ár io. No ent ant o, t al sem elhança é apenas super ficial.
Solidão é vazio int er ior. Solit ude é r ealização int er ior. Solit ude não é, ant es de t udo, um lugar, m as um est ado da m ent e e do cor ação. Há um a solit ude do cor ação que pode ser m ant ida em t odas as ocasiões. As m ult idões ou a sua au-sência t êm pouco a ver com est e est ado at ent ivo int er ior. É per feit am ent e possível ser um er em it a, v iv er no deser t o e, no ent ant o, nunca ex per im ent ar a solit ude. Por ém , se possuir m os solit ude int er ior, nunca t er em os m edo de ficar sozinhos, pois sabem os que não est am os sós.
Segundo McPher son et al. ( 2006) , a solidão é um est ado em ocional no qual o i n d i v íd u o e x p e r i m e n t a u m se n t i m e n t o d e v a z i o , d e t e r si d o r e j e i t a d o , descon ect ado ou alien ado de ou t r as pessoas.
Na ver dade, solidão não significa est ar sozinho. A exper iência de est ar sozi-n h o pode ser posit iv a, pr azer osa e em ociosozi-n alm esozi-n t e gr at if icasozi-n t e se est á sob o cont r ole do indivíduo. A solit ude é o est ado de est ar sozinho e separ ado de out r as pessoas e, fr eqüent em ent e, est á r elacionado a um a escolha conscient e e desej a-da de est ar sozinho. A solit ude é algo que cult iv am os, é o t em po que pode ser ut ilizado par a r eflexão e é a opor t unidade de r enovação pessoal ( CARTER, 2000) . A escola filosófica exist encialist a consider a a solidão com o a essência do ser hum ano: t odo o indiv íduo v em ao m undo sozinho, nav ega pela v ida com o um a pessoa dist int a e única, e m or r e sozinho. Lidar com essa r ealidade, aceit á- la e apr ender a dir ecionar a sua pr ópr ia vida com sat isfação fazem par t e da condição h u m an a.
A solidão no cotidiano gerencial
Nos t em pos at uais, faz par t e do per fil do líder at uar j unt o aos seus par es, a f im de qu e sej a f or m ada u m a equ ipe de t r abalh o e qu e a gest ão sej a a m ais par t icipat iva possível, no est ilo “ por t as aber t as”. No ent ant o, na m aior ia das em -pr esas, ainda pode- se const at ar que exist e um abism o ent r e o alt o escalão e as pessoas que com põem o r est ant e da pir âm ide. Muit as vezes, com par t ilhar angús-t ias ou dúvidas com os colegas pode acar r eangús-t ar confliangús-t os. Essa eliangús-t e ger encial, apesar de est ar sem pr e cer cada de pessoas, com o seus funcionár ios, client es e for -necedor es, não sent e confiança em div idir suas decisões e apr eensões, por que essas pessoas que o cer cam são v ist as com o concor r ent es ( BOYD e GUMPERT, 1992) .
m eio do ger enciam ent o de equipes, ou gr upos de equipes, ou ainda unidades de negócio. Exist e conver gência no discur so em pr esar ial de que as decisões em equi-pe t r azem m aior pr obabilidade de sucesso às or ganizações, e que a delegação de poder, um a for m a de t rabalho em equipe, é fundam ent al para o em pow er m ent e par a a apr endizagem individual e or ganizacional ( TOMEI , 1995; 2004) .
Con f or m e ob ser v am os n as p esq u isas d e Min t zb er g ( 1 9 7 3 ) e Lu t h an s et al.( 1988) , r efer ent es aos papéis dos execut ivos e à alocação de t em po em at ivida-des ger enciais, as habilidaivida-des hum anas e conceit uais que envolvem int er conexão ( net w or king) , cada v ez m ais, são dem andadas no pr ocesso de pr om oção dent r o da or ganização. Essas habilidades im põem aos t om ador es de decisão um a m u-dança de est ilo, um a post ur a de chefe- líder na qual a gest ão de suas pr ópr ias em oções e em oções dos ou t r os é fu n dam en t al par a a obt en ção de r esu lt ados. I st o r equer concent r ação ext r a e cer t o gr au de isolam ent o par a r eflexão.
É im por t ant e que o líder saiba lidar com o isolam ent o social, com o sent i-m ent o de insegur ança e o i-m edo de assui-m ir r esponsabilidades. Foi dessa necessi-dade em socor r er os ex ecut iv os e em pr esár ios solit ár ios que Andr é Kaufm ann e Ant ônio Clóvis Alves r esolver am cr iar no Br asil, há set e anos, o Renaissance Execut ive For um s. Eles sent ir am na pr ópr ia pele essa sensação, nem um pouco agr adável, quando exer ciam o papel de dir et or es e execut ivos de em pr esas. Em ent r evist a à Revist a Vida Execut iva, de m aio de 2007, Kaufm ann declar ou: “ Sabem os que m ui-t os pr esiden ui-t es, don os de em pr esas e alui-t os ex ecu ui-t iv os com poder de decisão sent em m uit a solidão, m as poucos adm it em isso. Apenas os que t êm m at ur idade”. Em bor a, no Br asil, as r euniões de “ aconselham ent o” ent r e ex ecut iv os se-j am um a pr át ica ainda pouco conhecida, nos Est ados Unidos, m ilhar es de CEOs se-j á bloqueiam as agendas par a conseguir super ar os dissabor es que o poder pode t razer. Associações com o a YPO ( Young President s Organizat ion) e a TEC ( The Execut ive Com m it t ee) são exem plos significat ivos de or ganizações que inspir ar am t ais pr át i-cas no Br asil. A YPO é um a em pr esa nor t e- am er icana que pr om ov e encont r os ent r e gr andes execut ivos e em pr esár ios com obj et ivo de t r oca de exper iências. A TEC, fundada em 1957, com cer ca de 14.000 m em br os em 16 países – hoj e, r esol-veu m udar sua m ar ca par a Vist age I nt er nacional – t am bém r eúne execut ivos par a t r oca de ex per iências. Essas associações t êm com pr om isso com o indiv íduo, no sent ido de m elhor ar seu desem penho pr ofissional e sua qualidade de vida. Just i-ficam sua exist ência em frases com o: “ Por que liderar é m uit o solit ár io”, “ Melhor es líder es, decisões e r esult ados”.
A solidão e o comportamento organizacional
O hom em é um anim al social cuj o com por t am ent o é, em gr ande par t e, de-t er m inado pela sua necessidade de esde-t ar com oude-t r as pessoas e por suas r eações a out r as pessoas. A im por t ância do cont at o social j á é r econhecida há m uit o t em -po, com o se pode ver no uso de pr isões solit ár ias com o for m a de punição, ou no isolam ent o v olunt ár io par a m edit ação r eligiosa.
A lit er at ur a e os est udos de cam po e de labor at ór io indicam que o isolam en-t o e o confinam enen-t o são esen-t r essanen-t es par a m uien-t os indivíduos, e que o esen-t r esse é, às vezes, t ão gr ave a pont o de causar um a dim inuição abr upt a no nível de adap-t ação e desem pen h o.
Solidã o e Ta m a n h o de Gr u po
Quando analisam os a t eor ia dos gr upos, t em os um a nova visão do papel do indivíduo no desem penho. Confor m e assinalam Kr avit z e Mar t in ( 1986) , baseados nas pesquisas feit as pelo psicólogo alem ão Max Ringelm ann na década de 20, o est er eót ipo com um de que o espír it o de equipe est im ula o esfor ço indiv idual e aum ent a a pr odut iv idade ger al do gr upo não se fundam ent a. Os r esult ados ev i-denciar am que o aum ent o do t am anho do gr upo é inver sam ent e pr opor cional ao desem pen h o in div idu al. Caso n ão se efet iv e u m ger en ciam en t o qu e ofer eça os m eios de ident ificação dos esfor ços individuais, o gr upo r eage com um com por t a-m ent o r ot ulado de “folga social” : há a t endência das pessoas se esfor çar ea-m a-m e-nos ao t r abalhar em gr upo do que se est ivessem t r abalhando sozinhas ( LI DEN et al, 2003; 2004; COMER, 2000) .
A pr incipal causa que explica essa folga social est á r elacionada à m ot ivação, j á que as pessoas se sent em desm ot ivadas quando t r abalham em gr upo e acr edi-t am que suas conedi-t r ibuições indiv iduais não ser ão av aliadas. Segundo esedi-t udos de Kar au e William s ( 1993) , a folga social é um fenôm eno per ver so e ocor r e, pr incipal-m ent e, quando o indiv íduo não se sent e v alor izado pelo gr upo. No ent ant o, t al folga não ocor r e quando os m em br os do gr upo sent em que a t ar efa ou o gr upo em si é im por t ant e.
Segundo Rot hw ell ( 2000) e Lat ane et al. ( 1979) , a r espost a par a a folga social é a m ot ivação do gr upo que pode ser obt ido por m eio: ( a) de esfor ços par a que t odos se sint am envolvidos; ( b) de cont eúdo que ident ifique a im por t ância de t ar efas específicas no gr upo e; ( c) da ofer t a aos m em br os do gr upo da escolha de qual t ar efa e papel pr efer em assum ir.
Par a o ger enciam ent o dessas quest ões, Jack son et al. ( 1985) dest acam a im port ância do papel do líder, que precisa t er o equilíbrio para harm onizar as suas necessidades de part icipação solo e as necessidades dos m em bros da sua equipe. Esse equilíbrio som ent e é viável, por m eio do gerenciam ent o da solidão no poder.
Solidã o e Pe n sa m e n t o Gr u pa l
O pensam ent o gr upal t em r ecebido at enção especial dos pesquisador es do com por t am ent o or ganizacional, pr eocupados com a t om ada de decisão em gr upo. Tal pensam ent o, definido com o fenôm eno, t em o pot encial de afet ar a capacidade do gr upo par a avaliar obj et ivam ent e as alt er nat ivas e chegar a soluções de qua-lidade. Confor m e colocam Choi e Kim ( 1999) e Esser ( 2001) , esse fenôm eno des-cr ev e as sit uações em que pr essões par a a confor m idade im pedem que o gr upo avalie cr it icam ent e pr opost as incom uns, m inor it ár ias ou im popular es, ger ando sin-t om as com o desin-t er ior ização da eficiência m ensin-t al do indivíduo e busca de um a ilu-são de unanim idade e m or alidade.
Segundo Janis ( 1972) , Bar on ( 2005) e McCauley ( 1989) , nem t oda a t om ada de decisão é afet ada pelo pensam ent o gr upal. Mas par a que a or ganização evit e esse fenôm eno, ent r e out r as m edidas, é fundam ent al o papel do “ avaliador cr ít i-co” e do “ advogado do diabo”. Essa liderança deve est ar pr eparada para r efor çar a ar gum ent ação e o conflit o de idéias, evit ando o confor m ism o, a hom ogeneidade e a padr onização que im põem obst áculos à cr iat ividade e à inovação. Ela pr ecisa r espeit ar o balanceam ent o ent r e a aut or idade e a individualidade, o aut or it ar ism o e o individualism o. Tal pr át ica som ent e é viável num m odelo cuj a liderança t enha clar eza do ger enciam ent o da solidão no poder ( RUSSEL, 1949; GLADWELL, 2005) .
Metodologia
assunt o que per m eiam a gest ão or ganizacional: ( 1) a Tom ada de Decisão ( TD) e; ( 2) a Lider ança Or ganizacional ( LI ) .
Par a a colet a de dados, nest a pesquisa explor at ór ia, for am feit as ent r evis-t as sem i- esevis-t r uevis-t ur adas com um a am osevis-t r a aleaevis-t ór ia de oievis-t o líder es de pr im eir o es-calão de grandes organizações de diferent es nat urezas j urídicas e set or indust rial. Cada ent r evist a t eve, apr oxim adam ent e, duas hor as e m eia de dur ação. Par a t er um a noção do t am anho das em pr esas convidadas a par t icipar em das ent r evist as, adot am os com o m edida de t am anho a r eceit a líquida de 2004, em r eais, e o núm e-r o de funcionáe-r ios.
Todas essas infor m ações est ão apr esent adas na Tabela 2, a seguir, e ser ão út eis com o r efer enciais nos t r echos das ent r evist as inser idas na análise de r esul-t ad o s.
Ta be la 2 - D a dos da s Em pr e sa s
Empresa Entrevistado Setor Receita (R$mil) No. Funcionários
Empresa 1 Entrevistado 1 esporte 2,197 n.d.
Empresa 2 Entrevistado 2 embalagem 1,000,000 n.d.
Empresa 3 Entrevistado 3 financeiro 1,378,506 453
Empresa 4 Entrevistado 4 saúde 2,000,000 9,000
Empresa 5 Entrevistado 5 gases industriais 2,100,000 4,950
Empresa 6 Entrevistado 6 cigarro 3,480,000 5,000
Empresa 7 Entrevistado 7 seguros 5,800,000 6,300
Empresa 8 Entrevistado 8 tecnologia 39,250,000 60,600
n.d. - não disponível
O r ot eir o ut ilizado na ent r ev ist a est á r epr oduzido a seguir :
Fa m ília 1 - solidã o e t om a da de de cisã o
Você j á sent iu solidão no poder ? Que t ipo de solidão: física, psíquica? Você j á sent iu solidão na t om ada de decisão? Com o v ocê descr ev er ia est a solidão: as pessoas do gr upo não pensavam iguais a você? Você acr edit a que t odas as deci-sões podem / devem ser discut idas e t om adas em gr upo? Você acr edit a que a t o-m ada de decisão eo-m gr upo dificult a a alocação de r esponsabilidades? Você acr edi-t a que a solidão no poder é pr ópr ia som enedi-t e de or ganizações cuj as decisões são m uit o cent r alizadas? Est r esse é um a condição de t ensão que afet a as em oções. Você acr edit a que um dos causador es dessa t ensão poder ia ser o fat o do sent i-m ent o de solidão est ar pr esent e nas pessoas que det êi-m o poder ou ser á que é a t ensão que causa esse sent im ent o de solidão? At é que pont o o m odelo de gest ão par t icipat iv a alt er a o sent im ent o de solidão no poder ?
Fa m ília 2 - solidã o: lide r a n ça or ga n iz a cion a l
Ser á que em t odos os car gos de lider ança a solidão no poder é iner ent e? A solidão de um líder é im por t ant e e necessár ia? Você acr edit a que a solidão sej a um fat or de desm ot ivação? Você acr edit a que o clim a da or ganização e o com por-t am enpor-t o hum ano possam ser, de algum a for m a, r esponsáveis pelo senpor-t im enpor-t o de solidão? Par a alguns, a inspir ação é pr ópr ia, ou som ent e acont ece em m om ent os solit ár ios; ou sej a, exist e um lado const r ut ivo na solidão? Você acha que é im por -t an-t e o isolam en-t o par a -t om ada de decisão?
e-m at izada das e-m en sagen s ( qu an t it at iv as ou n ão) qu e per e-m it ae-m a in fer ên cia de conhecim ent os r elat iv os às condições de pr odução/ r ecepção ( v ar iáv eis infer idas) dessas m en sagen s. Nas en t r ev ist as con du zidas, apesar do r ot eir o est r u t u r ado, per m it im os t ot al flexibilidade do discur so do ent r evist ado, j ust ificando assim a ut i-lização dessa t écnica. Afinal, a Análise de Cont eúdo é consider ada um a t écnica par a o t r at am ent o de dados que visa ident ificar o que est á sendo dit o a r espeit o de det er m inado t em a ( VERGARA, 2005) ; nest e caso, Solidão no Poder das Or gani-zaçõ es.
Par a t ant o, ir em os analisar a fr eqüência com que as cat egor ias for am abor -dadas e as r espost as -dadas às per gunt as apr esent adas acim a. A fr eqüência das fam ílias de assunt o foi analisada pelas Var iáveis de Nível 1, confor m e apr esent ado na Tabela 3. As abor dagens das cat egor ias e a r elação com a solidão, confor m e m ost r adas n o r ot eir o das per gu n t as das en t r ev ist as, f or am seccion adas com o m ost rado na Tabela 3 e analisadas pelas Var iáveis de Nível 2:
Ta be la 3 - Fa m ília s de Assu n t o e su a s Abor da ge n s
Famílias de Assunto
Variável Nível 1 Família
Relação com a Solidão Variável Nível 2
Categorias Quando se incentiva a decisão em grupo, com a
discussão dos assuntos a decidir e distribui-se a
responsabilidade da decisão TD Incentivada
Quando não se delega responsabilidades TD Não Incentivada
Quando a decisão é deuma só pessoa e confunde-se
autoritarismo e autoridade TD Individual
Quando a decisão é do grupo TD Grupo
Quandoapercepção dequea solidão éum sentimento necessário no cargo de liderança para trazer o
sentimento de criatividade e inovação na decisão LI Positiva
Quando o sentimento de solidão é negativo LI Negativa
Tomada de Decisão
TD
Liderança LI
Resultados
Análise das Entrevistas
A quest ão da solidão do poder foi analisada segundo as gr andes fam ílias que per m eiam a gest ão or ganizacional, confor m e o r ot eir o da ent r evist a apr esen-t ado na Meesen-t odologia.
Solidã o e Tom a da de D e cisã o
De acor do com as ent r ev ist as, qualquer decisão que sej a de fundam ent al im por t ância par a o fut ur o da em pr esa, r ar am ent e, é t om ada em gr upo. Os ór gãos colegiados e as pessoas t ecnicam ent e com pet ent es são ouv idas e suas opiniões consideradas, m as na hora de “ bat er o m ar t elo”, a decisão fica por cont a do pr i-m eir o ex ecu t iv o. Ui-m dos ex ecu t iv os en t r ev ist ados n os deu o ex ei-m plo de u i-m a decisão qu e t ev e qu e t om ar sobr e o f ech am en t o de u m a das f ábr icas de su a em pr esa. Segundo o Ent r evist ado 6, foi cr iado um gr upo de t r abalho par a est abe-lecer a r elação cust o- benefício do fecham ent o, dando apoio à t om ada de decisão. O gr upo suger iu o m om ent o de fecham ent o, o auxílio financeir o que dever ia ser pago aos funcionár ios a ser em dem it idos e quant o a decisão cust ar ia par a a em -pr esa. No ent ant o, quem t om ou a decisão final foi ele -pr ó-pr io.
solici-t a d o s p a r a d e scr e v e r o se u co solici-t i d i a n o g e r e n ci a l . Pe r ce b e - se a q u i , se g u n d o Schlanger ( 1990) , a pr esença do “ pensador de fundo” e do “ cor r edor de fundo”. O pr im eir o abor da o pensar pela pr ofundidade e não pela ext ensão; a solidão é um elem ent o iner ent e ao t r abalho cr iador. O segundo t em um a post ur a ex ist encial que r eflet e e am plifica a at ividade do pensador de fundo, com obst inação, per se-ver ança e r epet ição r ít m ica. Os t r echos de ent r evist as t r anscr it os a seguir ilust r am a qu est ão:
A em pr esa não é um a dem ocr acia, eu e nem os com ponent es da m inha equipe for am eleit os. A est r ut ur a da em pr esa se assem elha m uit o ao de um a dit adur a, só que nós t em per am os essa dit adur a com a par t icipação. Ent ão par a que a sua decisão sej a a m elh or possív el, v ocê dev e t r at ar isso com o m aior n ú m er o de pessoas possível. Agor a, esper ar que haj a decisão de consenso é m uit o difícil. O gr upo v ai lhe dar subsídios, m as não ir á, nem dev e t om ar a decisão por v ocê. ( En t r ev ist ado 8 )
Quando m ais aum ent am as decisões em gr upo, m ais decisões v ocê v ai t er que t om ar sozinho, por que quando v ocê t r aça um a decisão est r at égica e t odos cum -pr em aquilo, v ocê não t em que t om ar um a segunda decisão. Quando v ocê t em u m t im e p ar t icip an d o d a d ecisão, a cad a p asso su r g em n ov as d iv er g ên cias, ent ão v ocê de novo é cham ado a decidir. ( Ent r ev ist ado 3)
A divisão de poder es não dever ia ger ar espaços par a falt a de com ando. No ent ant o, num a cult ur a laissez fair e, as pessoas ut ilizam a divisão de poder es par a se isent ar de assum ir r esponsabilidades. É m uit o fácil t r ansfer ir r esponsabilidades par a os out r os, m ascar ando a falt a de cor agem por det r ás da cult ur a da par t icipa-ção. É o com por t am ent o da “ folga social”, cuj a t endência das pessoas é se esfor-çar em m enos ao t r abalhar em gr upo em com par ação a t r abalhar sozinhas ( LI DEN et al, 2003; 2004; COMER, 2000) . O t r echo da ent r evist a ao Ent r evist ado 7 ilust r a a quest ão: “A gest ão par t icipat iva não dim inui a solidão no poder, m as at enua a r esponsabilidade de seu ex er cício” . De acor do com as ent r ev ist as, aceit ar a soli-dão no poder é aceit ar a individualidade e r ej eit ar o individualism o, confor m e ilus-t r a o ilus-t r echo a seguir :
Quando a divisão de poder es é ext r em a, nós est am os à beir a da anar quia; falt a com ando e as pessoas pr ocur am se isent ar de assum ir r esponsabilidades. Hoj e em dia, falt a cor agem às pessoas par a assum ir r esponsabilidades. É fácil t r ans-fer ir par a os out r os. Eu assum o r esponsabilidade nas decisões m ais difíceis. Eu t enho que conviver com o est r esse, com a pr essão, com t odo o t ipo de ansieda-d e, m as acim a ansieda-d e q u alq u er coisa, q u em com an ansieda-d a, q u em ansieda-d ir ig e t em q u e t er aut or idade. ( Ent r ev ist ado 1)
A decisão em gr upo é m uit o út il, pois você m inim iza os seus er r os. Mas não são t odas as decisões que se consegue t om ar em gr upo. Tem algum as decisões que você t em que t om ar. Consenso é bur r ice ou falt a de liderança. Tem hora em que v ocê não t em consenso. Ent ão, ao inv és de per der t em po t ent ando alcançar um consenso, v ocê ar r isca um a decisão isolada. E aí onde chega a decisão, chega j u n t o a solid ão. Você est á sozin h o sem t er com q u em d iscu t ir m ais, p ois j á discut iu com t odo m undo. Há m om ent os em que v ocê t em que decidir sozinho. Não som ent e em quest ões est r at égicas; das coisas m ais bobas a decisões m aio-r es. As ciaio-r cu n st ân cias o lev am a d ecid iaio-r sozin h o. A t en d ên cia d as p essoas é en t en d er isso com o au t or it ar ism o. En q u an t o n ão at in g i- las d ir et am en t e, elas fingem que não vêem , m as quando são at ingidas, elas se r evolt am br ut alm ent e. ( En t r ev ist ado 3 )
Esse t ipo de decisão individual é, m uit as vezes, confundido com aut or it ar ism o. Um a das m aneir as apont ada pelos ent r ev ist ados par a cont or nar t al sit uação foi t er a pr eocu pação em m ost r ar qu e as decisões são do gr u po. Qu an t o m ais se conseguir passar par a o t im e que a decisão não foi t om ada de m aneir a isolada, m elh or. Os t r ech os dos depoim en t os r epr odu zidos, a segu ir, esclar ecem esses p on t os:
Par a m ot iv ar as pessoas a par t icipar em da t om ada de decisão, é pr eciso fazer com que elas r ealm ent e sint am que par t icipar am . . . Aqui na em pr esa eu nunca faço nada se não houver um cam peão at r ás de m im ... Sei que a pessoa quando quer, faz com que as coisas acont eçam . ( Ent r ev ist ado 4)
Por out r o lado, alguns ent r evist ados for am de opinião de que o gr upo espe-r a qu e h aj a algu ém qu e diga: “ Ou v idas t odas as opin iões, agoespe-r a a decisão é m inha”, declara o Ent r evist ado 8. O dir igent e de em pr esa que apela dem ais para decisões colet iv as em assunt os im por t ant es par a a est r at égia da em pr esa, t om a u m a posição qu e pode ser facilm en t e con fu n dida e in t er pr et ada com o falt a de cor agem e que, par a o caso de insucesso, a r esponsabilidade passar ia a não ser sua, m as de um gr upo. É o fenôm eno da “ folga social”, vist o novam ent e. Um par á-gr afo da ent r evist a m ost r ada abaixo ilust r a o t em a:
Nas h or as difíceis, est a aber t u r a e par t icipação n ão são bem v er dades por qu e algu ém t em qu e decidir. E u m a decisão afet a t an t os in t er esses qu e, caso sej a par t icipat iv a, cor r e o gr av e r isco de não conseguir t er sucesso em um a decisão. Nest e m om ent o, t em - se o sent im ent o de solidão. ( Ent r ev ist ado 5)
Por f im , é in t er essan t e r essalt ar a posição dos en t r ev ist ados n o qu e diz r espeit o à ch am ada “ lit u r gia do car go”. Na opin ião dos dir igen t es, o líder t em qu e saber dar espaço às pessoas, m as, ao m esm o t em po, ex er cer su a au t or idade. Segu n do o En t r ev ist ado 7 , a au t or idade é n ecessár ia, r espeit an do a in -div idu alidade e af ast an do o in -div idu alism o n o pr ocesso par t icipat iv o de f or m a-ção de opin ião.
Solidã o e Lide r a n ça Or ga n iz a cion a l
Quando se fala em lider ança, r elaciona- se est e t em a à t om ada de decisão. Por t ant o, de acor do com a opinião dos ent r evist ados, a solidão no poder é iner en-t e a quem en-t om a decisões, em função da r esponsabilidade de dir igir um a or ganiza-ção. Todos os ent r evist ados afir m aram sent ir solidão. As ent r evist as apont aram a im por t ância física do isolam ent o, às vezes necessár io par a que um a decisão sej a t om ada. As ent r ev ist as enfat izar am , t am bém , a pr essão em ocional e incer t eza, pr esent es em t odas as decisões.
A m aior ia dos em pr esár ios ent r ev ist ados m ost r ou um a habilidade em t ole-r aole-r alt os nív eis de solidão no pole-r ocesso decisóole-r io. I nclusiv e, consideole-r am a solidão n ecessár ia. A n ecessidade de possu ír em essa h abilidade cr esce n a m edida em que as r esponsabilidades aum ent am . A solidão pode ser consider ada, t am bém , com o um a das car act er íst icas m ais im por t ant es nas at it udes e com por t am ent os de um líder, j á que as exigências se t or nam m ais for t es e diver gent es. Per cebe- se, nesses casos, que as lider anças dev em desem penhar o papel solit ár io de “ adv o-gado do diabo” par a que a t om ada de decisão não sofr a com os sint om as apont a-dos do pensam ent o gr upal.
Tem decisões que v ocê t em que est ar sozinho. Você t em que t er um a capacida-d e ab su r capacida-d a capacida-d e con v iv er com a solicapacida-d ão. Eu n ão con sig o t om ar capacida-d ecisões com m uit o bar ulho por per t o, m as, no am bient e de t rabalho, eu consigo m e abst rair, na m inha m esa... A solidão é necessár ia. O fat o de você t er um am bient e infor -m al onde as pessoas t ê-m acesso a hor a que quer e-m não t e dá a liber dade de dizer “ agor a não”. . . Eu não fico ansioso sozinho. Você não pr ecisa ser necessa-r iam ent e um solit ánecessa-r io. Eu t enho capacidade de v iv enecessa-r só, com pnecessa-razenecessa-r, com equilí-br io, m as t am bém eu gost o do opost o. ( Ent r ev ist ado 3)
Um a alt er nat iva par a a difícil t ar efa de t ent ar r acionalizar o pr ocesso decisór io d o s e x e c u t i v o s é a u m e n t a r a r a c i o n a l i d a d e d o s s i s t e m a s e p r o c e s s o s or ganizacionais. Os sist em as de supor t e às decisões e o planej am ent o est r at égi-co são font es de r acionalização or ganizacional.
As em presas t êm usado sist em as racionais para a colet a de inform ação, pla-nej am ent o est rat égico, orçam ent o, plapla-nej am ent o de Recursos Hum anos e análise am bient al há m uit o t em po. Esses sist em as são út eis e necessários com o um com -plem ent o à aparent e inabilidade das lideranças em serem sist em át icas e racionais em sua m aneir a de pensar ; m as nem sem pr e liber t am os ex ecut iv os de at acar t arefas am bíguas e m al definidas que só a m ent e hum ana é capaz de form ular.
Nesse pr ocesso, às v ezes, m uit os dos ent r ev ist ados buscam ar r um ar t em -po par a pen sam en t os pr ofu n dos qu an do est ão sozin h os ou qu an do con segu em exer cit ar um dist anciam ent o e isolam ent o dos pr oblem as. A m aior ia deles, cons-t ancons-t em encons-t e, m ancons-t ém a sua habilidade de r eflexão, a fim de m elhor analisar suas exper iências passadas e at uais. Eles lêem livr os for a de seus cam pos de at uação, se env olv em em discussões polít icas e econôm icas, assist em aulas e sem inár ios sobr e gest ão, par t icipam de at iv idades cult ur ais, sociais e espor t ivas. Dessa m a-neir a, os dir igent es est ão desenv olv endo seus r ecur sos m ent ais cr ít icos que po-der ão ser aplicados a pr oblem as que sur gem em seus t r abalhos. Muit os em pr esá-r ios t êm consciência que suas m elhoesá-r es idéias suesá-r gem em algum lugaesá-r que não o escr it ór io: num a longa viagem de avião, no cam inho de casa par a o t r abalho, na hor a r elax ant e do banho; quase sem pr e em m om ent os solit ár ios, consider ados pela m aior ia das pessoas com o per das de t em po.
Obser v am os no cot idiano ger encial a cr iat iv idade desabr ochar com m uit o m ais facilidade for a do am bient e de t r abalho. Quant o m ais alt o o post o ocupado pelo execut ivo, m ais am plos devem ser seus int er esses de vida, j á que, pr ovavel-m ent e, ele chegou ao liovavel-m it e do conheciovavel-m ent o e do exer cício de at r ibut os pr ofissio-nais, com o capacidade de ger enciam ent o, cont r ole e planej am ent o. Por t ant o, é quando a int uição e a capacidade de isolam ent o fazem um a enor m e difer ença e o execut ivo pode vivenciar um a solidão cr iat iva. O t r echo da ent r evist a, abaixo, ilus-t r a esilus-t a quesilus-t ão:
Eu acr edit o que o ócio é m uit o cr iat iv o. Todas as grandes inovações eu pr ocur ei t ir ar no m eio do ócio e da solidão. É pr eciso cer t o dist anciam ent o par a saber o que fazer, saber quais decisões t om ar e a quem elas vão afet ar, se as m udanças v ão m ach u car algu ém . ( En t r ev ist ado 4 )
As ent r evist as confir m am os est udos feit os em gr upos socialm ent e isolados, apr esent ados no r efer encial t eór ico, na m edida em que ilust r am o papel do am bient e com o det er m inant e do com por t am bient o e, t am bém , com o um veículo de com -por t am ent o pessoal. A seleção pr év ia da est r ut ur a am bient al est abelece as fr on-t eiras denon-t r o das quais a inon-t eração social pode ocor r er. O layouon-t dos m óveis num a sala ou escr it ór io e a ilum inação ir ão, de cer t a m aneir a, pr é- est r ut ur ar as t r ocas int er pessoais. O design do am bient e, especialm ent e a pr ox im idade, par ece est ar int im am ent e r elacionado com a int er ação, int egr ação, am izade e aber t ur a m út ua ( TOMEI , 2008) .
No aspect o do com por t am ent o, quem dir ige t em que t er seu am bient e par a est ar só. Na hor a de det er m inadas decisões, o execut ivo gost a de est ar sozinho par a r eflet ir e t r açar est r at égia a ser seguida. Por m ais que a pessoa consiga se isolar m en t alm en t e, apesar de n ão est ar isolada fisicam en t e, as m ais v ar iadas pr eocupações no am bient e de t r abalho, às v ezes, pr ej udicam o pr ocesso cr iat iv o na t om ada de decisões. Sendo assim , t or nam - se necessár ios per íodos de isola-m ent o t eisola-m por ár io par a que a cr iat ividade aflor e.
Às v ezes eu t en h o a n ecessidade de f icar sozin h o. Eu t en h o o pr azer de f icar sozinho. Às v ezes eu liber o a agenda num a m anhã de com pr om issos, deix o de ser escr av o do car go e f ico an alisan do as est r at égias da em pr esa. Qu an do se est á em gr upo, sua im por t ância est á diluída; eu consigo, sem est ar isolado fisi-cam ent e, ficar isolado m ent alm ent e. Mas não é t ão eficaz. Um pont o ger encial im p or t an t e é essa n ecessid ad e d e isolam en t o. Ach o q u e a f alt a d e f or m ação lev a as p essoas a p r ocu r ar em ou t r as f or m as d e cr iat iv id ad e com o m ed it ação et c. Um a for m ação dir ecionada à cult ur a aum ent a o poder cr iat ivo. Eu, por exem -plo, det est o ler liv r os de Adm inist r ação. As pessoas que t êm at iv idade r acional m u it o in t en sa d ev em com p en sar isso com con cer t os d e m ú sica clássica, p or ex em plo. Dev em t r abalhar a cr iat iv idade e a inov ação de out r a for m a. ( Ent r e-v ist ado 6)
Para que a est rut ura am bient al alavanque um a cult ura na qual a solidão t e-nha espaço, é preciso int ernalizar a crença de que a separação dos out ros oferece “ um ret orno a si m esm o” e de que a sociabilidade aleat ória não só não const it ui ant ídot o à solidão, m as, em m uit os casos, pode at é exacerbá- la, conform e vim os no r efer encial t eór ico. Esse é o t ipo de solidão em que a pessoa não est á apenas sozinha, m as t am bém é capaz de usar sua solidão par a r econhecer com clar eza t ant o a sua separação de t odo o rest o, com o sua conexão fundam ent al com t odo o r est o. A pessoa é, ent ão, capaz de r econhecer seu eu m ais pr ofundo e, assim , com eçar a ser esse ser v er dadeir o. Nesse cont ex t o, a t ot alidade do indiv íduo é est abelecida por m eio da int egração da consciência e do inconscient e colet ivo.
Nu m a or gan ização qu e pr et en de desen v olv er u m a cu lt u r a de apr en diza-gem , é pr eciso incent iv ar a apr endizadiza-gem indiv idual e o ger enciam ent o da sua solidão. É pr eciso aj udá- los a com pr eender e v iv enciar a filosofia de Niet zsche ( 1905) . Seguindo os passos da t r adição gr ega, o filósofo afir m a que a solidão é um a condição da vida, e que é est a lut a cont ra o inevit ável que causa dor, sofr i-m ent o, angúst ia e ansiedade naqueles que est ão sozinhos. Para o aut or, a soli-dão é, na ver dade, um est ado de lucidez, de com pr eensão pessoal e cr iação, no qual se pode cr iar valor es, coisas e possibilidades.
Em or ganizações nas quais as cult ur as facilit am os indivíduos a lidar em com as quest ões básicas da vida, se t em m aior espaço par a o cr escim ent o e a m at ur i-dade individual e or ganizacional. Par a isso, é pr eciso que se viabilize um a quebr a de par adigm a em que a vivência da solidão é vist a de for m a negat iva. O m edo da solidão est á r elacionado ao m edo de viver, de er rar e de apr ender.
A liderança, a t om ada de decisão é um a pr át ica. Você t em que adquir ir confiança em si m esm o... Você se baseia no que ouv e, v ê e lê. Você t em que concat enar ist o, t em que t er um poder de sínt ese e t ir ar sua conclusão par a t om ar a deci-são. ( Ent r ev ist ado 2 )
ganiza-ções não usar em o espaço do vazio solit ár io par a se descobr ir em e ent r ar em em cont at o com a sua pr ópr ia ident idade, eles ser ão sem pr e m ais um na m ult idão e per der ão qu alqu er t ipo de v an t agem com pet it iv a. Dessa for m a, n u m am bien t e or ganizacional, a “ dist ância digna” deve ser m ant ida, dosando infor m alidade com r espeit o. A in f or m alidade dev e ser est im u lada, desde qu e as pessoas t en h am m at ur idade para isso. É pr eciso que o líder r eser ve o dir eit o de dizer “ agora não”, m esm o m ant endo suas por t as aber t as.
Análise de Conteúdo
A análise de cont eúdo r efor ça os r esult ados das int er pr et ações das ent r e-v ist as, confor m e m ost r ado nos gr áficos abaix o. Essa análise ser á feit a de for m a br eve, som ent e par a ilust r ar t oda a análise das ent r evist as, apr esent ada no it em an t er ior.
As fam ílias de Tom ada de Decisão ( TD) e Liderança ( LI ) foram igualm ent e ab or d ad as, m ost r an d o ev id ên cias e d an d o su b síd ios p ar a a in t er p r et ação d os dados de for m a clar a e coer ent e. As fam ílias de assunt o t iver am cit ações em t or no de 43 a 46 vezes por t odos os ent r evist ados, confor m e Gr áfico 1.
Gr á fico 1 - Fa m ília s
46
43
TD LI
Dent r o dessas fam ílias, pode- se const at ar, pelo Gr áfico 2, que quando se fala em Tom ada de Decisão ( TD) , a m aior ia dos ent r evist ados adot am um a t om ada de decisão não incent ivada ( TD- Não I ncent ivada - 15) , ou sej a, a decisão não é t om ada por um consenso. Na hor a da decisão final, um a só pessoa decide, confor -m e const at a-m os nos scor es r efer ent es à t o-m ada de decisão indiv idual ( TD- são I ndividual - 18) em com par ação com a t om ada de decisão em gr upo ( TD- Deci-são Gr upo - 6) . Nesse t em a, foi m ost r ado que por m ais que o discur so or ganizacional incent iv e a decisão par t icipat iv a, a t om ada de decisão é de um a só pessoa, que assu m e a r espon sabilidade das con seqü ên cias da su a escolh a. Esse líder, par a decidir, pr ecisa cont r olar o m edo im plícit o da solidão do poder par a exer cer sua aut or idade e acaba vendo a solidão com o um m om ent o de cr iat ividade, inovação, ou sej a, um a solidão posit iv a ( LI Posit iv a – 16 e; LI Negat iv a - 4) . Muit os não encar am a decisão solit ár ia com o com por t am ent o m onopolist a e/ ou sofr edor, e não dem onst raram o m edo de assum ir a r esponsabilidade de poder er rar.
Gr á fico 2 - Abor da ge m da s Ca t e gor ia s
Conclusão
Est a pesquisa explor at ór ia nos aj udou a r eflet ir sobr e o papel que a solidão no poder exer ce no cot idiano ger encial. Ela não nos per m it e afir m ações conclusi-v as sobr e o t em a, m as leconclusi-v ant a econclusi-v idências do que se conclusi-v iconclusi-v encia nas or ganizações em r elação aos dois t ipos de solidão: a solidão no poder ( loneliness) e a solidão do poder ( solit ude) em gr aus difer ent es de int ensidade, segundo a cont ingência. Na m aior ia das or gan izações an alisadas, casos ex t r em os de solidão n o poder n ão ocor r e, ou sequer é consider ado. É o caso em que a pessoa não t em apoio dos dem ais dent r o da or ganização ou o seu poder t r az um a sensação r uim . Vivencia-se, no âm bit o de lider ança, a solidão do poder. Essa solidão é necessár ia, pois at iv a e r efor ça a condição de r esponsabilidade e a necessidade de r eflex ão da-quele que det ém o poder. Nesse sent ido, a solidão pode funcionar com o alt er nat i-v a pr opulsor a de m aior cr iat ii-v idade e inoi-v ação na definição de est r at égias que enr iqueçam o pr ocesso decisór io.
Obser v am os nas ent r ev ist as que ex ist e um a consciência ex plícit a dos em -pr esár ios r efer ent e à necessidade de a-pr ender a ficar sozinho, que é associada à dificuldade de assum ir r iscos. O sent im ent o de solidão pode ser consider ado, nes-se cont ext o, com o m ais um a bar r eir a na t om ada de decisão em gr upo, r efor çando o discur so do t eam w or k e do em pow er m ent com o m odism os em pr esar iais difíceis de ser em oper acionalizados na pr át ica.
Cada v ez m ais se defende, nas or ganizações e na sociedade, um a busca por m odelos par t icipat ivos, que nem sem pr e são viáveis, pr incipalm ent e em con-t ex con-t os de or ganizações globais. Nelas, os siscon-t em as de dom inação, ex plor ação e cont r ole m uit as v ezes induzem a sit uações, nas quais obser v am os a solidão dos indiv íduos sob o poder das or ganizações.
Apesar do apr ofundam ent o do discur so hum anist a ser fundam ent al nos es-t udos or ganizacionais, não o pr ior izam os neses-t e ar es-t igo e fica com o um a sugeses-t ão par a t r abalhos fut ur os. Dent r o da per spect iva da busca da eficiência or ganizacional pr opost a nest e ar t igo, concluím os que apr ender a ficar só e usufr uir das v ant a-gen s da solidão cr iat iv a e in ov ador a são con sider adas com pet ên cias essen ciais par a a v ant agem com pet it iv a. O cr escim ent o da t ecnologia e, especialm ent e, no
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TD-Ince
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TD-N Ince
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LI-Ne gativ
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que t ange à condição do apr endizado solit ár io e do aut o- apr endizado dem anda-r ão aboanda-r dagens cada v ez m ais anda-r ealist as da quest ão.
É necessár io que pesquisas sobr e a solidão no poder apr ofundem est e t em a na discussão acadêm ica e em pr esar ial. O apr ofundam ent o dev e ir na dir eção de t ent ar r elacionar solidão com a lider ança, a t om ada de decisão, a cr iat ividade e a inov ação nas or ganizações m oder nas.
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