Gerência de Projetos em TI. Luiz Fernando Corcini

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Código Logístico

56272

Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-6341-3

GERÊNCIA DE PRO JET O S EM TI L uiz F ernando C or

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IESDE BRASIL S/A

Gerência de Projetos em TI

Luiz Fernando Corcini

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IESDE BRASIL S/A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR

0800 708 88 88 – www.iesde.com.br Capa: IESDE BRASIL S/A.

Imagem da capa: Jirsak/iStockphoto CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ C815g Corcini, Luiz Fernando

Gerência de projetos em TI / Luiz Fernando Corcini. - [2. ed.]. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2017.

158 p. : il. ; 20 cm.

Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-6341-3

1. Administração de projetos. 2. Tecnologia da informação. I.

Título.

17-44328 CDD: 658.404

CDU: 005.8

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Apresentação

Projetos fazem parte do cotidiano da humanidade. Desde que a es- pécie humana conseguiu formular o primeiro problema ou se deparou com a primeira dificuldade a ser superada, teve de raciocinar, aplicar recursos e desenvolver técnicas – enfim, precisou projetar uma solução para o problema ou dificuldade em questão. De fato, projetos icônicos são eternizados pela história por conta da sua importância e seu impacto na mudança de comportamento da civilização como um todo.

O conceito de gestão tem evoluído muito ao longo do último século e, embora não seja possível encontrar uma definição universalmente acei- ta, existe um consenso quanto ao fato de que a gerência de projetos deve incluir, obrigatoriamente, um conjunto de tarefas que procurem garantir a utilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pelas organiza- ções, a fim de que estas atinjam seus objetivos específicos.

Essa mesma visão deve ser aplicada em relação aos projetos de tec- nologia da informação, que exigem um controle adequado, a fim de se obter os resultados almejados pelas empresas.

Tendo em vista o contexto e as especificidades da TI, nesta obra tra- tamos da gerência de projetos nessa área, sua abrangência e funciona- mento nas organizações.

No primeiro capítulo da obra, apresentamos os conceitos básicos e

os pré-requisitos da gestão de projetos em TI, suas metodologias e aplica-

ções. No capítulo seguinte, abordamos o escritório de gerenciamento de

projetos, ou PMO, além de considerações sobre a importância das tecno-

logias para as empresas. O terceiro capítulo trata do trabalho de auditoria

de TI, entendendo seus processos e modelos, e o quarto capítulo versa

sobre tópicos especiais de gestão de projetos da área, incluindo procedi-

mentos padrão e o mapeamento de processos. No quinto capítulo, apre-

sentamos as áreas de conhecimento tratadas no modelo de melhores prá-

ticas de gerenciamento de projetos adotadas pelo Project Management

Institute (PMI), além da gestão do escopo de projeto. A gestão de tempo e

recursos humanos é abordada no sexto capítulo, com seus cronogramas e

habilidades necessárias, enquanto o capítulo seguinte trata da gestão dos

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materiais e equipamentos adotados nas empresas e dos riscos envolvidos nos projetos. Por fim, no oitavo capítulo discorremos sobre a gestão de qua- lidade dos projetos, suas ferramentas de análise e controle e a importância desses procedimentos para as organizações.

Mostramos, assim, que a gestão de projetos é formada por um verda- deiro mosaico de processos, que precisam estar bem alinhados para que as empresas possam desenvolver e alavancar seus negócios.

Desejamos uma boa leitura!

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Sobre o autor

Luiz Fernando Corcini

Mestre em Educação e Novas Tecnologias pela Uninter, especia-

lista em Tecnologia da Informação e da Comunicação pela Faculdade

Católica de Administração e Economia (FAE), graduado em Engenharia

Industrial Elétrica Eletrônica pela Universidade Tecnológica Federal do

Paraná (UTFPR). Professor de diversas disciplinas da área de Ciência da

Computação, com ênfase em Sistemas de Informação.

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Gerência de Projetos em TI

Sumário Sumário

1 Introdução à gestão de projetos em TI 9

1.1 Conceitos básicos 10

1.2 Gerenciamento de projetos 16

1.3 Metodologias de gerenciamento de projetos 19

2 Escritório de gerenciamento de projetos 27

2.1 O que é e como funciona um PMO? 28

2.2 Estruturas organizacionais versus PMO 31

2.3 A tecnologia da informação 36

3 Auditoria de TI 43

3.1 Indicadores de controle 44

3.2 Auditoria de TI 46

3.3 Maturidade de gerenciamento 51

4 Tópicos especiais de gestão de projetos de TI 61

4.1 Entendendo o problema 62

4.2 Mapeamento de processos 65

4.3 Procedimento operacional padrão 71

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Sumário Sumário

5 As áreas de conhecimento da gestão de projetos 79

5.1 Revisão de conceitos 80

5.2 Gestão do escopo do projeto 86

5.3 Documentos 90

6 Gestão de tempo e recursos humanos 99

6.1 Cronograma 100 6.2 Definindo as especialidades necessárias 107

6.3 Alguns conceitos e ferramentas 110

7 Gestão de recursos materiais e riscos 119

7.1 Determinar os materiais necessários para o projeto 120

7.2 Os riscos do projeto 123

7.3 Outros procedimentos para análise de riscos do projeto 131

8 Gestão de qualidade e integração do projeto 141

8.1 Gestão da qualidade do projeto 141

8.2 Gestão de integração do projeto 143

8.3 Ferramentas da qualidade 150

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Introdução à gestão de 1

projetos em TI

Neste primeiro capítulo faremos um reconhecimento do grande tema gestão de proje-

tos, primeiramente apresentando as características e os conceitos básicos de um projeto,

bem como a descrição de seu ciclo de vida, destacando quais são e como interagem as

fases que o compõem. Num segundo momento, serão apresentados e discutidos o con-

ceito e o histórico de gestão de projetos. Por fim, é apresentada uma lista de algumas

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Introdução à gestão de projetos em TI

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10 1.1 Conceitos básicos

Projetos fazem parte do cotidiano da humanidade. Desde que a espécie humana conseguiu formular o primeiro problema ou se deparou com a primeira dificuldade a ser superada, teve que raciocinar, aplicar recursos e desenvolver técnicas, enfim, precisou projetar uma solução para o problema ou dificuldade em questão. O ser humano é um inovador e solucionador de problemas por excelência, haja vista toda a superação e evolução ocorridas desde os tempos imemoriais até os avanços tecnológicos mais recentes. Como exemplo de alguns projetos, podem ser citados: as grandes pirâmides do Egito, a torre Eiffel, a inven- ção do avião, o descobrimento das Américas, a invenção do computador, a construção da Catedral de Notre Dame na França, a invenção da lâmpada elétrica, a exploração de petró- leo, entre outros.

De fato, projetos icônicos, como alguns mencionados anteriormente, são eternizados pela história por conta da sua importância e impacto na mudança de comportamento da civilização como um todo, mas é importante lembrar que um projeto não precisa ser algo ne- cessariamente gigante, caro e demorado e que o ato de tomar banho, cortar grama, aprender uma língua estrangeira, viajar para a praia, pintar a casa e fazer um jantar para os amigos pode ser, também, considerado um projeto.

Mas, então, o que é um projeto?

Certamente existem várias definições disponíveis para a palavra projeto e cada uma delas depende do contexto em que é aplicada. O boletim do programa Salto para o Futuro, da TV Escola (2002, p. 6-7), apresenta algumas definições, que são replicadas a seguir:

• Um projeto pode ser considerado como uma intenção, pretensão ou sonho.

Exemplo: “Meu projeto é comprar uma casa”.

• Um projeto pode ser uma ideia ou concepção de produto ou serviço. Por exemplo:

“Estes dois carros têm projetos muito semelhantes”.

• Pode ser um esboço de uma proposta. Por exemplo: “Todos têm direito de apresentar um projeto de lei ao Congresso”.

• Pode ser um desenho para orientar uma construção. Por exemplo: “Pedi ao arqui- teto que detalhasse o projeto”.

• Pode ser uma atividade organizada com o objetivo de resolver um problema. Por exemplo: “Precisamos iniciar o projeto de desenvolvimento de um novo motor, menos poluente”.

Na busca por definições mais detalhadas e completas, tem-se que “um projeto é a unidade mínima de aplicação de recursos que, por intermédio de um conjunto integrado de atividades, pretende transformar uma parcela da realidade, diminuindo ou eliminando um deficit ou

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Introdução à gestão de projetos em TI 1

solucionando um problema” (MURAKI, 2014). Já para o PMBOK¹ (PMI, 2013, p. 2), “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”.

Para Maximiano (2002, p. 26), “projeto é um empreendimento temporário de atividade, com o início, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular e dentro das restrições orçamentárias para satisfazer as necessidades dos envolvidos”. A Norma de Diretrizes de Qualidade de Gerenciamento de Projetos afirma que projeto é “um processo único, constituído de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos” (ABNT, 2000, p. 2). Já a ONU (1984) define projeto como “um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados” (apud PROCHNOW; SCHAFFER, 2001, p. 2).

Agora que você já conhece a definição de projeto, o próximo item irá detalhar as caracte- rísticas dele.

1.1.1 Características dos projetos

Com base nas definições citadas, podem ser identificadas algumas características dos projetos, como destaca Vargas (2007, p. 6):

• são temporários;

• geram produtos, serviços ou resultados exclusivos;

• são empreendimentos não repetitivos;

• apresentam uma sequência clara e lógica dos eventos;

• possuem objetivo claro e definido;

• utilizam recursos humanos e materiais limitados.

É importante ressaltar que o projeto é uma atividade ou um conjunto de atividades com início e fim bem definidos, isso é, o projeto é temporário. Caso a atividade em questão não te- nha fim, isto é, seja uma atividade continuada, então ela não pode ser um projeto ou não pode estar num projeto, mas é classificada como parte de um produto, um processo, uma atividade funcional ou uma operação. Operações, conforme cita Recchia (2015), são, em sua essência, trabalhos executados repetitivamente, de forma contínua e com recursos humanos e materiais dedicados exclusivamente para esse fim, o que não é o caso de um projeto.

Entendidas as características dos projetos, segue-se o detalhamento do seu ciclo de vida, assim como as fases que o compõem.

1 Project Management Body of Knowledge.

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Introdução à gestão de projetos em TI

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12 1.1.2 Ciclo de vida do projeto

Define-se ciclo de vida como o conjunto de fases de um projeto, conforme apresentado na Figura 1.

Figura 1 – Ciclo de vida do projeto.

Saídas do gerenciamento

do projeto

Nível de custos e pessoal

Termo de abertura do

projeto

Tempo

Entregas aceitas Plano de ge-

rencimaneto do projeto Início

projetodo

Organização e

preparação Execução do trabalho Encerra-

mento do projeto

Arquivamento dos documentos do

projeto

Fonte: PMI, 2013, p. 39.

De modo geral, as fases do projeto devem apresentar as seguintes características (MURAKI, 2014):

• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos ( deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;

• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execução;

• O fim da fase é marcado por uma revisão dos produtos e do desempenho do projeto até aquele momento;

• Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases, chamamos essa prática de fast tracking². Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos produtos);

• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;

2 Termo em inglês utilizado para indicar a realização de tarefas simultâneas. Para saber mais sobre fast tracking, acesse: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-home/entry/pratica/voce-sabe-o-que-e-fast- tracking>. Acesso em: 10 jul. 2017.

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Introdução à gestão de projetos em TI 1

• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;

• A habilidade das partes envolvidas em alterar os produtos de cada fase é decrescente à medida que a fase avança;

• Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões.

A Figura 2 apresenta, além das quatro fases da Figura 1, mais uma, a fase de controle.

Figura 2 – Fases ou etapas do projeto.

Início Tempo

Grupo de processos de

iniciação

Grupo de processos de

execução

Grupo de processos de encerramento Grupo de

processos de

planejamento Grupo de processos de

monitoramento e controle

Nível de interação entre processos

Fim Fonte: GOIÁS, 2016.

Dessa figura identificamos, com base em Viana (2016):

• Iniciação: É a etapa em que se formaliza o início do projeto. Deve gerar docu- mentos que mencionam todos os recursos (financeiros, humanos, materiais), suas responsabilidades, bem como o momento (a atividade do cronograma) em que deverão estar disponíveis para o projeto. É importante que os patrocinadores do projeto e todos os interessados participem dessa etapa.

• Planejamento: Nessa fase serão planejados todos os controles, todos os monito- ramentos das atividades do projeto. Determina também as restrições e como cada área do conhecimento deve ser gerenciada. No decorrer desta obra ficará evidente que todas as áreas do conhecimento passam por essa área, gerando um documen- to, normalmente denominado de planejamento do gerenciamento de x (em que x é a área do conhecimento analisada no momento).

• Execução: Diz respeito à execução das atividades (identificadas e ordenadas) que constam no cronograma do projeto, que devem ser realizadas com recursos pré- -definidos, no tempo e custo previstos no orçamento.

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Introdução à gestão de projetos em TI

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• Controle: Ao se executar cada tarefa na fase de execução, elas necessitarão de con- trole adequado para evitar ou mesmo corrigir qualquer tipo de desvio em seu encaminhamento, de maneira que o resultado de cada atividade executada na fase anterior seja alcançado dentro dos limites de aceitação do projeto.

• Finalização: Nessa etapa, todas as atividades do cronograma relacionadas à cria- ção do produto, serviço ou resultado do projeto já foram realizadas. É o momento de formalizar a entrega, de verificar e desfazer os contratos de locação de recursos e, por fim, receber, dos patrocinadores e interessados, o termo de aceite do projeto finalizado.

Dentre as fases especificadas, é importante destacar que a fase de planejamento é considerada como a mais importante, pois ela determinará o curso de todo o projeto (início, meio e fim) (SAMBATECH, 2009).

A Figura 3, a seguir, mostra como essas fases ou etapas se relacionam e quais são os gatilhos que as disparam.

Figura 3 – Relação entre fases ou etapas do projeto.

Termo de abertura Registro das partes interessadas

Status Report Socilitação de mudança

Ata de reunião Issues Log Plano de projeto

Declaração de escopo Cronograma e orçamento

Análise dos riscos

Termo de aceite Lições aprendidas

Iniciação Planejamento Execução

Controle

Encerramento

Fonte: ESCRITÓRIO DE PROJETOS, 2016.

1.1.3 A elaboração de um projeto

Segundo Espíndola (2006, p. 3), um projeto é um instrumento que surge como resposta a um problema. Dessa forma, entende-se que para se ter um projeto adequado e que, ao ser executado, realmente resolva o problema, temos que ter o problema bem identificado e delimitado, pois, conforme o autor conclui, elaborar um projeto é, antes de tudo, contribuir para a solução de problemas, transformando ideias e ações.

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Introdução à gestão de projetos em TI 1

Figura 4 – Elaboração de um projeto.

Definição do produto Ideia inicial

Proposta básica Definição de atividades,

prazos e custos

Termo de aceite Aprovação

Modificações necessárias

Fonte: ESPÍNDOLA, 2006, p. 3. Adaptado.

Conforme pode ser verificado na Figura 4, o documento que detalha o projeto é o resultado de uma ideia da criação ou aperfeiçoamento para um produto ou serviço para solu- cionar ou mitigar um problema existente. A partir de então, essa ideia deve ser decomposta em atividades e cada qual deve ter seu prazo e custo bem definidos, pois, de maneira geral, a soma de todos os custos de todas as atividades determina o custo básico do projeto (tam- bém conhecido como linha de base do custo), assim como a soma de todos os prazos de todas as atividades estabelece o prazo básico do projeto (também conhecida como linha de base do tempo do projeto).

Importante destacar que, para que sejam determinados os prazos e custos necessários para cada atividade, devem ser identificados quais recursos humanos e materiais precisam ser utilizados em cada uma delas.

De posse de todos esses dados, o gestor elabora a proposta básica do projeto, que segue para aprovação do conselho de patrocinadores e envolvidos. Como apresentado na Figura 4, caso a proposta não seja aprovada, ela pode ser alterada, corrigida ou adaptada com as mo- dificações necessárias, originando assim uma nova versão.

Esse processo pode ser repetido até que a proposta seja aprovada ou reprovada. Uma

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projeto, o qual deve ter destacado itens importantes, tais como prazo, custo e recursos (humanos e materiais), que devem estar disponíveis para a sua correta execução.

Agora que você já entendeu o que é um projeto, quais são suas características e como funciona o seu ciclo, passamos, no próximo tópico, a abordar o gerenciamento de projetos.

1.2 Gerenciamento de projetos

Segundo Viana (2016), gerenciamento de projetos é o ramo de trabalho que busca definir e atingir objetivos, otimizando o uso de recursos, como tempo, dinheiro, pessoas, materiais, energia e espaço, durante o curso de um projeto.

Na mesma linha, Souto (2011) considera que o conceito de gestão tem evoluído mui- to ao longo do último século e que embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceita, existe algum consenso quanto ao fato de que este deve incluir, obrigatoriamente, um conjunto de tarefas que procurem garantir a utilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização, a fim de serem atingidos os objetivos pré-determinados (SOUTO, 2011, p. 23).

Já o PMBOK (PMI, 2013, p. 4) define gerência de projetos como a aplicação do conhecimen- to, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto para atender aos seus requisitos.

Para permitir um efetivo controle pelo gestor, algumas metodologias dividem o projeto em partes distintas a serem gerenciadas e uma última parte que integra as demais, pois, normalmente, a gestão é responsabilidade de um indivíduo, chamado gerente de projetos, que deve se esforçar para manter todas as partes funcionando, em equilíbrio e em sintonia, tendo como função máxima evitar que o projeto pare ou se torne inviável.

É importante destacar que o ato de manter o projeto em equilíbrio envolve invariavel- mente o controle adequado de algumas demandas concorrentes, tais como: escopo, prazo, custo, qualidade.

1.2.1 História do gerenciamento de projetos

A ideia de gerenciar as tarefas de um projeto não é nova e remonta há mais de 4.000 anos, desde a construção das grandes pirâmides do Egito. Porém, as primeiras ideias estruturadas e planificadas de um controle mais adequado, que realmente conseguisse evitar problemas, é bem recente. Após a Revolução Industrial, nos EUA, a primeira grande organização a pra- ticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades por volta de 1870 (KIISEL, 2010), com a construção da estrada de ferro transcontinental.

Dentre os cientistas que se destacaram na época estão Taylor³ e Gantt⁴, que foram os primeiros a dirigir a atenção para o ser humano e suas atividades dentro da indústria, es- 3 Frederick Taylor (1856-1915): engenheiro mecânico estadunidense, escreveu o livro Administração cien- tífica em 1911 (INFOESCOLA, 2017).

4 Henry L. Gantt (1861-1919): assistente de Taylor na Midvale Steel, foi um dos iniciadores da ciência da administração (FGV, 2017).

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tudando detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Gantt costumava afirmar que

“entre todos os problemas da administração de um projeto, o elemento humano é o mais importante” (apud FGV, 2017).

Taylor tinha como foco a eficiência⁵ e eficácia⁶ operacional na administração industrial.

Extremista em suas teorias, defendia métodos radicais e eficazes e seu controle inflexível, mecanicista, apesar de elevar enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, gerou demissões, insatisfações e estresse para seus subordinados.

Figura 5 – Precursores da gestão de projetos.

Henry Laurence Gantt Frederick Taylor

Fonte: John R. Dunlap/Wikimedia Commons.

Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos que esboçaram a sequência e a duração de todas as atividades em um processo. Os diagramas de Gantt, como passaram a ser conhecidos, mostraram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes, que se mantiveram inalteradas por quase 100 anos. O diagrama de Gantt será estudado oportunamente nos próximos capítulos desta obra.

Após a Segunda Grande Guerra, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais e levou ao surgimento dos diagramas chamados de gráficos PERT⁷ (Program Evaluation and Review Technique) e o método de caminho crítico⁸ (Critical Path Method – CPM), oferecendo aos gestores maior controle sobre a execução das tarefas de um projeto.

O gráfico PERT e o método CPM também serão estudados oportunamente nesta obra.

Essas técnicas, métodos e gráficos espalharam-se para todos os tipos de indústria e empresas, de forma que no início da década de 1960 os projetos eram encarados como “organis- mos vivos” e que para sobreviver e prosperar deveriam ter todas as suas partes funcionais trabalhando de forma integrada, visando metas e cumprindo cronogramas. As empresas e indústrias então se rendiam aos benefícios de organizar os trabalhos por meio de projetos e, 5 Eficiência: está relacionada à produtividade, em fazer mais com o mínimo de recursos possíveis (PORTAL ADMINISTRAÇÃO, 2017).

6 Eficácia: consiste em atingir o objetivo proposto, executando algo de acordo com o que foi determinado (PORTAL ADMINISTRAÇÃO, 2017).

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finalmente, depois de quase 5.000 mil anos e de vários projetos icônicos, a arte de gerenciar projetos era formalmente reconhecida como uma ciência.

O primeiro projeto reconhecido foi o Projeto Manhattan⁹, de criação da bomba atômica, no século XX (VIANA, 2016).

Figura 6 – Outdoor na cidade de Oak Rigde, no Tenessee (EUA), sobre o Projeto Manhattan.

Fonte: James E. Westcott/Wikimedia Commons.

O Projeto Manhattan era completamente sigiloso. Seu lema era: “O que você vê aqui, o que você faz aqui, o que você ouve aqui, quando você sair daqui... Deixe ficar aqui”. Os funcionários não sabiam que estavam produzindo bombas atômicas.

Na década de 1970, as crises de escassez de matérias-primas como o petróleo levaram os cientistas e engenheiros a desenvolverem softwares específicos para planejamento e controle de projetos com grande número de atividades, porém que tratassem as restrições (CODAS, 1987, p. 34).

Já na década de 1980, os microcomputadores permitiram aos gerentes de projeto acesso rápido às informações, bem como a possibilidade de alterar alguns parâmetros do projeto on the fly¹⁰ ante a mudança das situações ou imprevistos. Outra característica que foi agregada ao gerenciamento de projetos foi a EAP – estrutura analítica do projeto – e a EAO – estrutura analítica da organização –, cuja combinação em forma matricial permite a vinculação de atividades ou frações às unidades específicas da organização. Da mesma forma que para os itens apresentados anteriormente neste capítulo, a EAP será abordada oportunamente nesta obra, em capítulos posteriores.

9 Para saber mais sobre o Projeto Manhattan, acesse: <http://www.engquimicasantossp.com.br/2015/02/

bomba-atomica-projeto-manhattan.html>. Acesso em: 20 jul. 2017.

10 On the fly – Termo em inglês que significa: “durante o voo”. Utilizado para indicar que as mudanças podem ser realizadas sem que o projeto seja parado.

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Conforme menciona Golla (2011, p. 8), “com o passar do tempo, vários estudiosos bus- caram aprimorar as teorias de Taylor, e criaram metodologias que seguem uma visão mecanicista de que se pode dividir em pedaços, controlar, monitorar, padronizar e aprimorar o trabalho humano seguindo à risca processos formais”.

Não cabe aqui discutir se os resultados dessas teorias tratam o homem como uma má- quina ou não, e se isso é bom, ético, sensato ou não. Algumas das bases da teoria de Taylor, como por exemplo, a ideia que se fundamenta em resolver os problemas que resultam das relações entre funcionários, assim como a ideia de que um bom funcionário não discute ordens, nem instruções, mas sim executa tarefas pré-determinadas – isto é, faz o que lhe mandam fazer – ainda é utilizada em metodologias vigentes nos dias de hoje e será apresentada a seguir.

1.3 Metodologias de gerenciamento de projetos

Agora que já abordamos os projetos, suas características e ciclos, entendemos o que vem a ser a gerência de um projeto e conhecemos um pouco sobre a sua origem e história, passamos a apresentar as metodologias de gerenciamento de projeto.

O primeiro passo é entender o que significa a palavra metodologia. Sendo assim, apresentamos as seguintes definições:

Metodologia, segundo Medrano (2012, p. 6), é um conjunto ou sistema de métodos, princípios e regras para regulamentar uma determinada disciplina. Já o termo método, segundo a mesma autora, é um procedimento, técnica ou maneira de se fazer alguma coisa, especialmente de acordo com um plano definido.

Na visão de Massot (2008), a metodologia significa o estudo dos métodos ou receitas para as etapas a serem seguidas em um determinado processo, e completa, mencionando que são fundamentais para o desenvolvimento dos projetos.

É importante destacar que, apesar das metodologias, por definição, apresentarem uma maneira, uma receita a ser seguida para a execução de uma determinada atividade dentro de uma fase de um projeto, é um engano pensar que o simples fato de se utilizar uma metodologia assegura o sucesso do projeto. Isso se dá porque cada empresa possui seus próprios processos, sua cultura organizacional, enfim suas características peculiares que devem ser levadas em conta quando se utiliza uma metodologia. Dessa forma, ela deve ser adaptada para cada caso. Cada empresa deve desenvolver seus próprios processos para cada projeto.

Não é porque funcionou na empresa X que vai funcionar na empresa Y e, mais ainda, não é porque funcionou no Departamento 1 da empresa X que vai funcionar no Departamento 2 da mesma empresa.

O modelo passado pela metodologia tem como objetivo estabelecer um conjunto de melhores práticas, que devem ser utilizadas para um fim específico, com base em estudos históricos e conhecimento da cultura organizacional e operacional.

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Massot (2008) adverte que uma metodologia de trabalho mal empregada pode causar excesso de burocracia, gerando informações desnecessárias e atrapalhar o processo de desenvolvimento de um projeto, em vez de ajudar.

O quadro a seguir apresenta algumas metodologias que sustentam as melhores práticas para se trabalhar com gestão de projetos em tecnologia da informação, segundo Fernandes (2006 apud MASSOT, 2008, p. 4).

Quadro 1 – Modelos de melhores práticas.

Metodologia Escopo

COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)

Modelo abrangente aplicável à auditoria e ao controle de processo de TI, desde o planejamento da tecnologia até a mo- nitoração e a auditoria de todos os processos.

CMMI (Capability Maturity

Model Integration) Desenvolvimento de produtos e projetos de sistemas de software.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

Infraestrutura de tecnologia da informação (serviços de TI, segurança, gerenciamento da infraestrutura, gestão de ativos e aplicativos etc.).

Modelo ISO (International Organization for

Standardization)

Sistema de Qualidade, ciclo de vida de software, teste de software etc.

eSCM-SP (Service Provider

Capability Maturity Model) Outsourcing em serviços que usam TI de forma intensiva.

PRINCE2 (Project in

Controlled Environment) Metodologia de gerenciamento de projetos.

PMBOK (Project Management Body

of Knowledge) Base de conhecimento em gestão de projetos.

BSC (Balance Scorecard) Metodologia de planejamento de gestão estratégica.

Six Sigma Metodologia para melhoramento da qualidade de processos.

SAS 70 (Statement on Auditing Standards

for Services) Regras de auditoria para empresas de serviços.

Fonte: FERNANDES, 2006 apud MASSOT, 2008, p. 4.

Outra metodologia que também se destaca, voltada ao mundo da gestão e do planejamento de projetos de software, é a metodologia Scrum.

Segundo Schwaber e Sutherland (2013, p. 3), o Scrum não é um processo ou uma técnica para construir produtos, é um framework com o qual é possível empregar vários processos ou técnicas.

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Introdução à gestão de projetos em TI 1

Os autores ainda destacam que essa metodologia é fundamentada na teoria de controle de processo empírico¹¹e sustentada por três pilares: a transparência, a inspeção e a adaptação.

Para esta obra, adotaremos o PMBOK como modelo de melhores práticas e metodologias de gerenciamento de projetos em TI. A Figura 7 apresenta as dez áreas do conhecimento tratadas por essa metodologia.

Figura 7 – Áreas do conhecimento do PMBOK.

Recursos Humanos Aquisições

Integração

Parte_sinteressad^as

oC

nicaum

ções

Risco Qualidade

Tempo

Custo

Escopo

Fonte: D’ÁVILA, 2015.

11 O empirismo afirma que o conhecimento vem da experiência e da tomada de decisões baseada no que é conhecido (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p. 4).

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Introdução à gestão de projetos em TI

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22 Áreas de conhecimento do projeto

(SCHAEFER JÚNIOR et al., 2016, p. 4-5) Para falar sobre gestão de projetos é indispensável analisar o renomado guia PMBOK, um Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, publicado pelo PMI – Project Management Institute – associação inter- nacional defensora global da profissão de gerenciamento de projetos.

Conforme PMI (2013), a gestão de projetos envolve cinco processos distintos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Dentro destes cinco processos são consideradas também dez áreas do conhecimento.

Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização. Essas dez áreas de conhecimento são usadas na maior parte dos projetos, na maioria das vezes, dentro destas existem 47 processos estabelecidos ao gerenciamento de projetos. As áreas de conhecimento são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas. [...]

A Integração exerce papel essencial no gerenciamento de projetos na medida em que, inicialmente, cria as condições propícias para o desenvolvimento adequado de um projeto. O processo de integração leva em conta os ingredientes existentes e ambiente onde o projeto será realizado (CARVALHO; RABECHINI, 2011).

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto (PMI, 2013). [...]

Segundo o PMI (2013), o gerenciamento do tempo dos projetos ocorre através do desenvolvimento de um cronograma. À medida que as atividades do projeto são desenvolvidas, a maior parte do esforço na área de conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrerá no

Ampliando seus conhecimentos

O texto a seguir explica cada uma das dez áreas do conhecimento nas quais se baseia o PMBOK.

(25)

Introdução à gestão de projetos em TI 1

processo que irá controlar o cronograma, tendo como principal objetivo garantir o término pontual do trabalho do projeto.

O gerenciamento dos custos é uma parte extremamente importante e indispensável do gerenciamento do projeto, pois é através dos custos que são estabelecidos mecanismos para a maximização dos recursos buscando atender as demandas do projeto. [...] O gerenciamento dos custos do projeto tem como meta garantir que o capital disponível seja o suficiente para a aquisição de todos os recursos para a efetivação dos trabalhos do projeto.

O gerenciamento da qualidade em projetos objetiva assegurar que o projeto atenda às necessidades do cliente e envolve o conjunto de atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida. Também implementa o sistema de gestão da qualidade por meio de políticas e procedimentos com pro- pósitos de melhoria contínua de processos. Este deve conscientizar toda equipe sobre a importância de buscar os objetivos da qualidade e para isso, deve oferecer as condições necessárias para que a equipe possa alcançá-los (PMI, 2013).

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto é uma atividade que envolve a organização e coordenação da equipe do projeto. Essa equipe é formada por pessoas com habilidades e competências profissionais neces- sárias ao bom desempenho e conclusão do projeto, alocadas conforme a estrutura, papéis e responsabilidades exigidas.

[...]

Atividades

1. Quais são as dez áreas do conhecimento estudadas pela metodologia apresentada pelo PMI?

2. Utilizar uma metodologia adequada e abrangente garante o sucesso do projeto?

Por quê?

3. O que é metodologia?

4. Quais são as fases de um projeto?

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Introdução à gestão de projetos em TI

1

24 Referências

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Resolução

1. Escopo, custo, prazo, qualidade, integração, riscos, comunicação, aquisições e recursos humanos, partes interessadas.

2. Não. A metodologia estabelece apenas as chamadas melhores práticas para o projeto, que devem ser utilizadas tendo em vista a cultura organizacional em que cada projeto está sendo desenvolvido.

3. Metodologia, segundo Medrano (2012, p. 6), é um conjunto ou sistema de métodos, princípios e regras para regulamentar determinada disciplina.

4. Iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento (ou finalização).

(28)

(29)

Escritório de 2

gerenciamento de projetos

Neste segundo capítulo vamos tratar sobre dois assuntos muito importantes.

Primeiro abordaremos o escritório de gerenciamento de projetos

¹

– ou, em inglês,

Project Management Office (PMO) – e aprenderemos o que é e quais são as caracterís-

ticas, funções, responsabilidades, tipos e níveis existentes de PMO, além de como ele

pode ser adaptado às diversas estruturas organizacionais presentes nas empresas e

indústrias. O segundo assunto diz respeito à tecnologia da informação; após uma con-

textualização do tema, definiremos e justificaremos a necessidade de se ter uma gestão

efetiva e eficiente dos projetos em TI.

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Escritório de gerenciamento de projetos

2

28 2.1 O que é e como funciona um PMO?

Segundo o PMBOK (PMBOK, 2013), o escritório de gerenciamento de projetos (EGP), ou, em inglês, Project Management Office (PMO), é uma estrutura organizacional que padro- niza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.

Disso decorre que, segundo o modelo baseado no PMI², cada empresa ou indústria que deseja gerenciar adequadamente seus projetos deve estabelecer fisicamente um departamento, composto por recursos humanos e materiais dedicados, de modo a centralizar a organização e o acompanhamento dos projetos por ela executados.

Ainda segundo a mesma metodologia, as responsabilidades de um PMO podem variar, desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto (PMBOK, 2013, p. 11). Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos materiais ou humanos compartilhados ou dedicados.

É importante ressaltar que o PMO é uma entidade ou departamento e não deve ser con- fundido com a figura do gestor ou gerente de projetos. O PMO é uma estrutura que pode abrigar vários profissionais compartilhados ou dedicados, também chamado por alguns de QG (quartel-general) de projetos, pois é o centro de informação de controle. Um PMO pode conter um ou mais gerentes de projetos e uma empresa ou indústria pode possuir um ou mais PMOs.

De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento de necessidades: de tarefas, de equipe e necessidades individuais (PMBOK, 2013, p. 17). É um papel estratégico, pois faz a ligação entre a estratégia de execução de projetos, definida pelo core business da empresa, e a equipe de desenvolvimento do projeto em si.

O Quadro 1 apresenta as funções ou objetivos de um gerente de projetos e de um PMO e tem o intuito de esclarecer e destacar os papéis de cada um deles.

Quadro 1 – Gerente de projetos x PMO.

Gerente de projetos Escritório de projetos (PMO) Concentra-se nos objetivos do projeto.

Gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como pos- síveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócio.

Controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma pos- sível os objetivos do projeto.

Otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.

Gerencia as restrições (escopo, cronograma, curso e qualidade etc.) dos projetos individuais.

Gerencia as metodologias, os padrões, o risco/

oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.

Fonte: PROJETOS E TI, 2013.

2 Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos).

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Escritório de gerenciamento de projetos 2

O PMBOK (2013, p. 17) ainda ressalta que, além das habilidades específicas a qualquer área e das proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerente de projetos necessita possuir as seguintes competências:

• Conhecimento – refere-se a o que o gerente sabe sobre gerenciamento de projetos.

• Desempenho – refere-se a o que o gerente de projetos é capaz de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

• Pessoal – refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou ati- vidades relacionadas: habilidade de guiar equipes, liderança, características de personalidade etc.

A criação de um departamento para o gerenciamento de projetos não é condição sine qua non³ para o sucesso de um projeto dentro de uma empresa. Tudo depende da complexi- dade do projeto e da maturidade da empresa.

Entre os motivos para se implantar um PMO, estão (NETPROJECT, 2017):

• maior assertividade e previsibilidade na condução de projetos;

• seleção e priorização de projetos certos para o momento da empresa;

• manutenção ou até incremento das margens de lucro;

• manutenção da empresa no mercado.

Segundo Vaz et al. (2012), o escritório de projetos é idealizado e implantado geralmente quando a empresa sente a necessidade de aumentar a maturidade na gestão de seus projetos para não perder competitividade e minimizar perdas durante a sua execução. Porém, uma vez implantado, o escritório de gerenciamento de projetos apresenta algumas classificações determinantes. Conforme cita Reis (2016), existem basicamente três tipos de PMO, a saber:

• PMO corporativo – atua em toda a corporação e é responsável por definir as re- gras da gestão de projetos na empresa, bem como selecionar e validar projetos que ajudam a atingir os seus objetivos estratégicos e aqueles que estão, de alguma forma, ligados aos níveis hierárquicos mais altos.

• PMO organizacional ou departamental – está diretamente ligado a uma área da or- ganização, como o setor de TI, por exemplo. Seu papel é mais operacional e, normalmente, seus profissionais trabalham diretamente com os projetos do departamento.

• PMO para fins especiais – é criado com objetivos específicos e têm função muito distinta, como gerenciar um programa estratégico, por exemplo. Normalmente é concebido por um período determinado.

Assim como existem tipos diferentes de PMO, existem também níveis diferentes de PMO, com características, funções e responsabilidades bem distintas, dependendo basicamente do grau de maturidade da empresa e do entendimento das necessidades da gestão de projetos, como apresentado no Quadro 2 a seguir:

3 Sine qua non – expressão latina que pode ser traduzida como “sem a/o qual não pode ser”. Para esse caso está sendo usada com o sentido de indispensável, essencial.

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Escritório de gerenciamento de projetos

2

30

Quadro 2 – Níveis de PMO.

Nível Responsabilidades e funções

PMO de nível 1

Controle dos projetos, monitoramento e obtenção das informações para a confecção de relatórios de status. Não influencia no gerenciamento do empreendimento.

PMO de nível 2

Influir no andamento dos projetos por meio de definições de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas, além de gerir a evolução contínua do gerenciamento de projetos.

Auditar projetos e programas.

PMO de nível 3

Assegurar o alinhamento dos projetos e programas às estratégias do negócio da empresa.

Fonte: VAZ et al., 2012.

É importante mencionar que as funções e responsabilidades descritas no Quadro 2 para cada nível de PMO são cumulativas conforme o nível vai aumentando, isto é, o PMO de ní- vel 2 executa tudo o que o de nível 1 faz mais as suas próprias responsabilidades e funções, e assim por diante.

Já segundo o PMBOK (2013), existem vários tipos de estruturas de PMO nas organiza- ções, as quais variam em função do grau ou nível de controle e influência nos projetos da empresa, tais como:

• PMO de suporte – desempenha papel consultivo nos projetos, tendo como prin- cipal papel fornecer modelos, indicar melhores práticas, treinamentos, fornecer acesso a informações e lições aprendidas em outros projetos. Possui um nível de controle baixo. É o correspondente ao que Vaz (2012) chama de PMO nível 1.

• PMO de controle – tem a função de fornecer suporte e exige a adoção de estru- turas ou metodologias de gerenciamento de projetos, por vários meios, tais como modelos, formulários e ferramentas específicas. Possui um nível de controle mé- dio. É o correspondente ao que Vaz (2012) chama de PMO nível 2.

• PMO diretivo – assume o controle do projeto pelo seu gerenciamento direto.

Possui nível de controle alto. É o correspondente ao que Vaz (2012) chama de PMO nível 3.

Entre os resultados e benefícios esperados de um PMO, estão:

• aumentar a taxa de sucesso dos projetos;

• assegurar melhor utilização dos recursos, reduzindo desperdícios e custos de longo prazo;

• adequar metodologias de projeto dinamicamente;

• promover reuniões internas e externas para acompanhamento dos projetos;

• implementar ações para manter adequadas a relação custo x prazo x escopo x qualidade.

É importante não confundir gerenciamento de projetos com gerenciamento de operações.

Conforme tratado no capítulo anterior, projetos são, por definição, distintos de operações,

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Escritório de gerenciamento de projetos 2

de modo que um projeto deve gerar um produto ou serviço único e deve ter início, meio e fim bem definidos. Já a operação é definida como uma atividade continuada, de manuten- ção, de modo que o gerenciamento de operações, segundo o PMI (PMBOK, 2013, p. 12), é uma área de gerenciamento preocupada com a produção contínua de mercadorias e/ou ser- viços. Seu objetivo é assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente com o uso dos melhores recursos e o atendimento às exigências dos clientes.

Agora que já entendemos o que é um PMO, como ele funciona, quais são suas caracte- rísticas e funções, de acordo com sua tipologia e seus níveis, vamos apresentar como esses escritórios de gerenciamento de projetos podem ser adequados a cada tipo de estrutura ou sistema organizacional.

2.2 Estruturas organizacionais versus PMO

Muitas instituições compreendem os benefícios de se desenvolver e implantar um PMO, mas, como ressalta Foresti (2015), cada empresa possui seu próprio sistema organizacional, sua própria estrutura, sua cultura e seu estilo, exclusivos, e todas essas características refle- tem em diversos fatores, tais como: normas, crenças, comportamento, expectativas e valores.

É muito importante levar esses fatores em conta, pois eles têm impacto direto em como a empresa e as pessoas dentro dela trabalham com as ideias de projeto, trabalho em equipe e com a figura de um gerente de projetos.

Apesar de não serem algo, a princípio, tangível, a cultura organizacional, o estilo, as normas e crenças de uma empresa estão refletidos na sua estrutura organizacional, e essa sim é tangível e pode ser facilmente identificada. O prévio conhecimento de como funciona a estrutura organizacional de uma empresa ou indústria facilita muito na identificação de possíveis problemas, limitações ou restrições que serão encontrados na implantação de um escritório de projetos. Tendo isto em vista, os tópicos a seguir apresentam os modelos de estruturas organizacionais mais comuns, bem como suas características e seus impactos para o PMO.

2.2.1 Organização funcional clássica

É uma estrutura fortemente hierárquica, em que cada funcionário possui um supe- rior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade e os nomes dos departamentos são determinados por essas especialidades, o que acaba, na prática, criando

“clãs” dentro da empresa (PMBOK, 2013, p. 22). Como exemplos, podemos citar: produção, marketing, contabilidade, engenharia etc.

Nesse tipo de organização, segundo Foresti (2015), o escopo do projeto é restrito ao limite de cada departamento, separado por funções, isto é, cada um deles se responsabi- liza apenas pela parte que cabe às suas funcionalidades, independentemente dos demais departamentos. Na realidade, o funcionário de um departamento que participa do projeto

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Escritório de gerenciamento de projetos

2

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do seu departamento. Isso causa um impacto muito negativo e limitante para a atuação de um gestor de projetos e ainda pior para um escritório de projetos.

A Figura 1, a seguir, apresenta um esquema de uma estrutura organizacional funcional.

Figura 1 – Estrutura organizacional funcional.

(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto) Gerente funcional

Equipe Equipe Equipe

Gerente funcional Gerente funcional Executivo-chefe

Coordenação do projeto

Fonte: PMBOK, 2013, p. 22.

É importante destacar que, conforme apresentado na Figura 1, não existe um gerente de projetos e sua função é dividida entre os gerentes funcionais das diversas áreas, atividade que normalmente os sobrecarrega. Esse tipo de estrutura organizacional é um caso clássico em que os gerentes funcionais (também responsáveis pelo projeto) dão prioridade para as atividades rotineiras (disponibilização de recursos humanos e materiais) do departamento, em detrimento das atividades dos projetos.

2.2.2 Organização matricial

É um modelo de estrutura organizacional que fica no meio do caminho entre a estrutura funcional clássica (menos adequada para projetos) e a estrutura organizacional por projetos (mais adequada). Para esse tipo de estrutura organizacional, destacam-se três subtipos, a saber: a estrutura matricial fraca, a matricial balanceada e a matricial forte.

A estrutura organizacional matricial fraca mantém as características de uma organi- zação baseada na estrutura funcional clássica. A figura do gerente de projetos ainda não aparece, tendo suas funções divididas entre funcionários (e não mais gerentes) de vários departamentos, conforme apresentado na Figura 2.

(35)

Escritório de gerenciamento de projetos 2

Figura 2 – Organização matricial fraca.

Identificamos ainda que, para o caso representado, a coordenação do projeto pode ser realizada por várias pessoas, todas de mesmo nível hierárquico, mas que não possuem representatividade no corpo de gerentes funcionais, dificultando sobremaneira a discussão sobre captação de recursos humanos e materiais para os projetos e sobre a prioridade de execução.

A Figura 3, a seguir, apresenta a estrutura organizacional matricial balanceada.

Figura 3 – Organização matricial balanceada.

Gerente de

projetos Equipe Equipe

Nota-se nessa estrutura organizacional a importância da figura do gerente de projetos, mas ainda não se permite a ele desempenhar seu papel em tempo integral, sendo assim um acumulador de funções. Apesar de ser destacado como gerente de projetos, o funcionário que acumula essa função está subordinado a um gerente funcional; desse modo, são geradas dificuldades semelhantes às identificadas na estrutura organizacional de matriz fraca.

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Escritório de gerenciamento de projetos

2

34

Figura 4 – Organização matricial forte.

Equipe

Equipe Gerente funcional

Equipe

Gerente de projetos

Gerente de projetos Chefe de geren-

tes de projetos Executivo-chefe

Para o caso destacado na Figura 4, podemos notar que o gerente de projetos é reconhecido formalmente e existe uma área funcional composta apenas por gerentes de projetos.

Outra característica que merece ser destacada é o fato de que, nesse modelo de estrutura organizacional, o gerente de projetos tem representatividade hierárquica para rever especi- ficações em caso de conflitos de interesse na alocação de recursos.

2.2.3 Estrutura organizacional projetizada

Essa é a estrutura organizacional ideal para qualquer gerente de projetos que tem todos os recursos humanos, tecnológicos, financeiros e de infraestrutura disponíveis em tempo integral para o desenvolvimento do seu projeto. O esquema desse tipo de estrutura organizacional está apresentado na Figura 5.

Figura 5 – Organização por projetos.

(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto) Gerente de projetos

Gerente de projetos Gerente de projetos Executivo-chefe

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Escritório de gerenciamento de projetos 2

É importante ressaltar que essa estrutura gera alto nível de ociosidade dos vários recursos disponíveis e, segundo Vaz (2012), é considerada uma estrutura organizacional utópica.

Para evitar desperdícios, afinal as empresas precisam minimizar custos e maximizar resultados, na prática o que se tem são áreas projetizadas dentro de uma organização e não a or- ganização como um todo, como apresentado na Figura 5. Essa estrutura organizacional mista que surge para viabilizar o modelo utópico e muito dispendioso da estrutura organizacional por projetos é chamada de estrutura organizacional composta, apresentada na Figura 6.

Figura 6 – Organização composta.

(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto)

Gerente funcional Equipe

Equipe

Gerente de projetos Gerente de

projetos Gerente de

projetos Chefe de gerentes

de projetos Executivo-chefe

Coordenação do projeto A Coordenação

do projeto B Fonte: PMBOK, 2013, p. 26.

Nessa estrutura organizacional há uma mescla da estrutura organizacional de matriz forte com a estrutura organizacional de matriz fraca, em que temos uma área funcional específica para a gerência de projetos e a autoridade do gestor de projetos garantida e reconhecida formalmente. Temos também a representatividade hierárquica adequada para que o gestor de projetos pleiteie recursos, porém, cada integrante da equipe de projetos pode coordenar outro projeto ou mesmo subprojetos.

O PMI (PMBOK, 2013, p. 26) ressalta que o gerente de projetos pode interagir em todos os três níveis da estrutura organizacional (estratégicos, de média gerência e operacionais), dependendo de fatores como:

• importância estratégica do projeto;

• capacidade das partes interessadas de exercer influência sobre o projeto;

• grau de maturidade em gerenciamento de projetos;

• sistemas de gerenciamento de projetos;

• comunicações organizacionais.

Por fim, o Quadro 3, a seguir, resume esquematicamente o que foi tratado nesta seção do capítulo, identificando, para cada tipo de estrutura organizacional, seu impacto em ca-