Gestão de integração do projeto - Gestão de qualidade e integração do projeto 8

Gestão de qualidade e integração do projeto 8

8.2 Gestão de integração do projeto

Conforme vimos nos capítulos anteriores, a gestão de projetos é formada por um verda-deiro mosaico de processos que precisam estar bem alinhados para que o objetivo (seja ele um produto, serviço ou resultado) seja alcançado de acordo com as especificações de tempo e custo.

Certamente que, entre as áreas do conhecimento presentes na metodologia apresentada nesta obra, uma delas deveria ser responsável por integrar todas as outras, pois, caso con-trário, não haveria maneira de unificar e consolidar ações na direção do sucesso do projeto. Essa área é chamada de gestão da integração do projeto e, segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 63), “inclui as atividades e processos para identificar, definir, combinar, unificar e coor-denar os vários processos e atividades dentro do grupo de processos do gerenciamento do projeto”.

Com a abordagem das características de um projeto e das áreas de conhecimento aqui estudadas, fica mais fácil percebermos a necessidade de se integrar todas as áreas que com-põem o universo de um projeto.

Podemos entender que a gestão de integração do projeto, diferentemente do que acon-tece com as outras áreas do conhecimento, está ativa nas cinco etapas do projeto, isto é, desde a etapa de iniciação até a etapa de encerramento. Pode-se dizer que essa é uma ges-tão supervisora do projeto, pois está envolvida nele a partir de seu início, estabelecendo e desenvolvendo o termo de abertura do projeto, até o seu fim, quando o documento que formaliza seu encerramento é desenvolvido e assinado.

A seguir, discorreremos sobre as características do termo de abertura do projeto.

8.2.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Conforme verificamos nos capítulos anteriores, a primeira condição para termos um pro-jeto é a existência de um documento de autorização que justifique a necessidade do produto, serviço ou resultado que se pretende desenvolver. Esse documento é conhecido como termo de abertura do projeto e é desenvolvido na etapa de planejamento na gestão da integração do pro-jeto. Ele é o primeiro documento oficial do projeto, que dá condições para que seja executado e reconhecido no setor, departamento ou empresa, dependendo da sua abrangência.

Gestão de qualidade e integração do projeto

8

Gerência de Projetos em TI

144

Segundo o PMBOK, o principal benefício desse processo é permitir “um início de pro-jeto e limites de propro-jeto bem definidos, a criação de um registro formal do propro-jeto e uma maneira direta da direção executiva e se comprometer formalmente com o projeto” (PMI, 2013, p. 66).

A Figura 2 apresenta as entradas e saídas desse processo. Figura 2 – Processo de desenvolver o termo de abertura do projeto.

Entradas

Desenvolv

er o termo

de abertura do projeto

Saídas

1 – Especificação do trabalho do projeto;

2 – Business case;

3 – Acordos;

4 – Fatores ambientais da empresa; 5 – Ativos de processos organizacionais.

1 – Termo de abertura do projeto.

Fonte: PMI, 2013, p. 66. Adaptado.

O documento que contém as especificações do trabalho do projeto (ETP), indicado nas entradas na Figura 2, referem-se, segundo o PMBOK (PMI, 2013), a uma descrição narrativa dos produtos, serviços ou resultados a serem entregues por um projeto e devem informar as necessidades do negócio, a descrição do escopo do produto e o plano estratégico da empresa.

Assim, o projeto deve estar alinhado às necessidades da empresa, sejam elas estratégi-cas, táticas ou operacionais, dependendo, novamente, da abrangência do documento.

Já o denominado business case é responsável por justificar negocialmente o investimento que deverá ser realizado em todas as etapas do projeto, incluindo itens como demanda de mercado, solicitação de clientes, avanços tecnológicos e impactos ecológicos, com seus res-pectivos riscos.

Uma vez que o termo de abertura do projeto foi aprovado e assinado de forma adequa-da, o projeto pode começar. Mas qual será o plano diretivo do projeto, o plano mestre de gerenciamento? Esse é o documento que abordamos no item a seguir.

8.2.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Conforme vimos em cada área do conhecimento que estudamos nos capítulos anterio-res, o processo de planejamento do gerenciamento das áreas é realizado na etapa de plane-jamento. O planejamento do gerenciamento do cronograma do projeto, por exemplo, é um processo executado na etapa de planejamento, na gestão de tempo do projeto, assim como ocorre com o planejamento das aquisições do projeto, e assim por diante.

A gestão de integração tem por responsabilidade, conforme afirma o PMBOK (PMI, 2013, p. 63), definir, preparar e coordenar todos os planos subsidiários, gerados em cada uma das outras áreas do conhecimento, e integrá-los a um plano gerencial mais completo, integrado e abrangente.

Esse plano maior tem a função de definir qual o produto, serviço ou resultado que será alcançado pelo projeto e, ainda mais, integrar as necessidades dos interessados e dos

Gestão de qualidade e integração do projeto 8

patrocinadores do projeto, justificar a real necessidade da execução dele, além de dar a au-toridade necessária para o gestor do projeto ter condições de executá-lo.

A Figura 3 apresenta as entradas e saídas desse processo. Figura 3 – Processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

Entradas

Desenvolv

er o plano de

gerenciamento do projeto

Saídas

1 – Termo de abertura do projeto; 2 – Saídas de outros processos; 3 – Fatores ambientais da empresa; 4 – Ativos de processos organizacionais

1 – Plano de gerenciamento do projeto.

Fonte: PMI, 2013, p. 72. Adaptado.

Na Figura 3, podemos notar o item 2 das entradas do processo, que está descrito como saída de outros processos. Esse item refere-se aos demais planos de gerenciamento supracita-dos, além das linhas de base e demais saídas e planos auxiliares, que constam como saída etapa de planejamento nos projetos realizados nas outras áreas do conhecimento.

Uma vez que temos o plano de gerenciamento geral do projeto e seu termo de abertura devidamente assinado, passamos para o terceiro processo da gestão de integração do projeto.

8.2.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Na terceira etapa, a de execução das atividades do projeto estabelecidas e ordenadas no cronograma, a gestão de integração é responsável por fazer escolhas de recursos e con-cessões entre objetivos e alternativas que gerem conflitos entre os interessados, bem como gerenciar as dependências mútuas ou conflitos de interesse entre as áreas envolvidas no projeto. Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 79), “este é o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças para atingir os objetivos”.

A Figura 4 apresenta as entradas e saídas desse processo. Figura 4 – Processo de orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

Entradas

Desenvolv

er o plano de

gerenciamento do projeto

Saídas

1 – Plano de gerenciamento do projeto; 2 – Solicitações de mudança aprovadas; 3 – Fatores ambientais da empresa; 4 – Ativos de processos organizacionais.

1 – Lista de entregas;

2 – Dados de desempenho do trabalho; 3 – Solicitações de mudanças;

4 – Atualizações no plano de gerenciamento do projeto; 5 – Atualizações nos documentos do projeto.

Gestão de qualidade e integração do projeto

8

Gerência de Projetos em TI

146

Repare que, conforme apresentado na Figura 4, as orientações e os gerenciamentos necessitam, em primeiro lugar, dos documentos relacionados no plano de gerenciamen-to do projegerenciamen-to, conforme havíamos apresentado. Note também que, como resultados ou saídas desse processo estão a lista de entrega e os relatórios que apresentam os dados de desempenho do trabalho. De fato faz sentido, pois, para orientar e gerenciar o que está sendo executado, é necessário ter em mãos a lista de atividades que precisam ser executa-das, de maneira ordenada, como num cronograma, definindo, para cada atividade, suas necessidades de recursos humanos, materiais, finanças etc.

Já o documento que apresenta os dados de desempenho do trabalho é necessário pois permite ao gestor acompanhar o resultado de cada atividade, equipe de trabalho ou mesmo o desempenho do equipamento adquirido, no que tange à sua eficácia e eficiência.

Isso posto, passamos para a próxima etapa do projeto: a etapa de controle, em que são executados os processos apresentados a seguir.

8.2.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Depois de orientar e gerenciar é preciso monitorar a execução das atividades e controlar quaisquer desvios nelas. Nessa fase é o gestor que precisa realizar a análise e fazer os regis-tros do progresso de cada atividade, para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

É naturalmente aceitável que as partes interessadas queiram, por vezes, verificar a si-tuação do projeto e até compreender o motivo de determinada atividade estar se alongando mais do que o previsto ou ter custado mais do que o que foi orçado. Enfim, as partes inte-ressadas no projeto, e principalmente seus patrocinadores, querem e precisam estar sempre bem informadas sobre o andamento do projeto, quais passos estão sendo tomados, e sobre qualquer possível mudança no cronograma ou em suas linhas de base.

A Figura 5 apresenta as entradas e saídas desse processo. Figura 5 – Processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto.

Entradas

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Saídas 1 – Plano de gerenciamento do projeto;

2 – Previsões de cronograma; 3 – Previsões de custos; 4 – Mudança de validades;

5 – Informações sobre o desempenho do trabalho; 6 – Fatores ambientais de empresa;

7 – Ativos e processos organizacionais.

1 – Solicitações de mudança;

2 – Relatório de desempenho do trabalho;

3 – Atualizações nos planos de gerenciamento do projeto; 4 – Atualizações nos documentos do projeto.

Fonte: PMI, 2013, p. 86. Adaptado.

Repare, na figura, que para se monitorar e controlar o trabalho do projeto é necessário, além do plano de gerenciamento do projeto e da previsão da evolução da linha de base do cronograma, um documento contendo as informações sobre o desempenho do trabalho em cada atividade. Esse documento é resultado do processo anterior (orientação e gerenciamen-to do trabalho do projegerenciamen-to).

Gestão de qualidade e integração do projeto 8

Isso faz sentido, pois, para conseguir monitorar e controlar o trabalho executado, o ges-tor necessita ter conhecimento do desempenho (qualidade, custo, prazo, eficácia e eficiência) de cada equipe e das aquisições (equipamentos e materiais) em cada atividade do projeto.

Note também na figura o documento de solicitação de mudanças – como item 1 da lista de saídas do processo. Esse documento, segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 85), é uma proposta formal para modificar qualquer documento, entrega ou linha de base e pode ser iniciado interna ou externamente, de modo opcional ou contratualmente obrigatório. Essas solicitações devem ser empregadas quando o gestor encontrar problemas no desenvolvi-mento do trabalho do projeto e podem modificar vários itens, tais como:

• políticas ou procedimentos; • escopo, custo ou orçamento;

• cronograma ou qualidade dos projetos.

O Quadro 3 apresenta um modelo do que uma solicitação de mudança para o projeto pode conter:

Quadro 3 – Modelo de solicitação de mudanças.

Título do Projeto Data de Início Número

/ / Solicitação de mudança Gerente: Patrocinador: Cliente: Características

Interna ( ) Externa ( ) Opcional ( ) Obrigatória ( )

Ação corretiva <OPCIONAL>

Aqui deve(m) estar relacionada(s) a(s) atividade(s) intencional(ais) que realinha(m) o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto. Ação preventiva

Aqui deve(m) estar relacionada(s) a(s) atividade(s) intencional(ais) para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto.

Reparo de defeito <OPCIONAL>

Aqui deve(m) estar relacionada(s) a(s) atividade(s) intencional(ais) para modificar um produto ou componente de produto em não conformidade.

Isso posto, passamos para a próxima etapa do projeto: a etapa de controle, em que são executados os processos apresentados a seguir.

8.2.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

A Figura 5 apresenta as entradas e saídas desse processo. Figura 5 – Processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto.

Entradas

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Saídas 1 – Plano de gerenciamento do projeto;

2 – Previsões de cronograma; 3 – Previsões de custos; 4 – Mudança de validades;

5 – Informações sobre o desempenho do trabalho; 6 – Fatores ambientais de empresa;

7 – Ativos e processos organizacionais.

1 – Solicitações de mudança;

2 – Relatório de desempenho do trabalho;

3 – Atualizações nos planos de gerenciamento do projeto; 4 – Atualizações nos documentos do projeto.

Fonte: PMI, 2013, p. 86. Adaptado.

gerenciamen-Gestão de qualidade e integração do projeto

8

Gerência de Projetos em TI

148

Atualizações <OPCIONAL>

Lista de mudanças em documentações, planos etc. do projeto formalmente controlados para refletir ideias ou conteúdos modificados ou adicionados.

Assinatura do gerente de projeto Data

Assinatura do patrocinador do projeto Data

Assinatura do cliente Data

Fonte: PMI, 2013, p. 85. Adaptado.

Passemos então para o processo seguinte da área de gerenciamento de integração do projeto.

8.2.5 Realizar o controle integrado de mudanças

Esse processo também ocorre na etapa de controle do projeto, e o gestor, que está mo-nitorando e controlando o trabalho de cada atividade, não pode se esquecer de realizar esse controle de forma integrada, isto é, tendo em vista o impacto de suas ações de controle em todas as outras áreas do conhecimento e também as consequentes reações dos interessados e dos patrocinadores do projeto.

Segundo o PMBOK (2013), esse é o processo em que se deve “Revisar todas as solicita-ções de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças sendo feitas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a disposição” (PMI, 2013, p. 94).

Podemos considerar que esse processo deve permitir ao gestor que as mudanças do-cumentais sejam feitas de forma integrada, reduzindo os riscos do projeto provenientes de alterações e mudanças.

A Figura 6 apresenta as entradas e saídas desse processo.

Figura 6 – Processo de realizar o controle integrado de mudanças do projeto.

Entradas

Realizar o controle

integrado de mudança

Saídas

1 – Plano de gerenciamento do projeto; 2 – Relatório de desempenho do projeto; 3 – Solicitações de mudanças;

4 – Fatores ambientais;

5 – Ativos de processos organizacionais.

1 – Solicitações de mudanças aprovadas; 2 – Registros de mudanças;

3 –Atualizações do plano de gerenciamento do projeto; 4 – Atualizações nos documentos do projeto.

Gestão de qualidade e integração do projeto 8

Como saída desse processo, temos o documento referente à solicitação de mudanças aprovadas e o registro de mudança. Este último é usado para documentar as modificações que ocorrem durante o projeto, comunicando as partes interessadas sobre o impacto das mudanças no prazo, custo, qualidade e escopo do projeto, bem como o risco agregado.

É importante ressaltar que as mudanças rejeitadas também devem ser registradas no documento de registro de mudanças, obviamente explicando o motivo, as condições, o con-texto envolvidos naquele caso específico, para que possam ser consultadas posteriormente.

8.2.6 Encerrar o projeto ou fase

Finalmente, temos o processo de encerramento do projeto, que deve ser formalizado a cada finalização de cada fase do projeto e, por fim, no encerramento do projeto como um todo. Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 100), esse é um “processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase”.

É muito importante que o gestor revise todas as entregas (linha de base do escopo) e assegure toda sua equipe e os interessados de que os objetivos do projeto foram alcançados.

Caso seja identificado que o projeto teve seu pedido de formalização de encerramento feito antes de atingir seus objetivos, esse processo de encerramento deve disparar atividades para a verificação e a documentação dos motivos que levaram a tal situação.

Como resultado do encerramento, temos a lista de lições aprendidas, a liberação dos recursos materiais e humanos disponibilizados para o projeto e o documento que formaliza o seu encerramento.

A Figura 7 apresenta as entradas e saídas desse processo. Figura 7 – Processo de encerrar o projeto ou fase.

Entradas

Encerramento do projeto ou fase

Saídas

1 – Plano de gerenciamento do projeto; 2 – Entregas aceitas;

3 – Ativos de processos organizacionais.

1 – Transição do produto, serviço ou

resultado final;

2 – Atualização dos ativos de processos organizacionais.

Fonte: PMI, 2013, p. 100. Adaptado.

Repare, na Figura 7, que o item 1 das entradas é o plano de gerenciamento do projeto. Esse documento, conforme vimos anteriormente, é a unificação e o agrupamento organiza-do de toorganiza-dos os planos de gerenciamento geraorganiza-dos por todas as demais áreas organiza-do conhecimen-to do projeconhecimen-to. Ele permite uma visão geral, unificada e integrada de tudo que precisa ser feito para que o produto, serviço ou resultado do projeto seja atingido.

Gestão de qualidade e integração do projeto

No documento Gerência de Projetos em TI. Luiz Fernando Corcini (páginas 145-152)