Este terceiro capítulo trata sobre a auditoria da tecnologia da informação. Iniciamos com a definição de indicador de controle, destacando a sua importância no processo
3.3 Maturidade de gerenciamento
O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido pelo psicólogo Argyris (1968), e, segundo ele, para que os indivíduos se transformem em pessoas maduras, são necessá-rias mudanças graduais ao longo do tempo, conforme eles vão adquirindo competências (COSTA; RAMOS, 2013, p. 236). A maturidade precisa ser conquistada pelo planejamento e por ações tomadas para a aquisição dessas competências.
Para Kerzner (2017), o conceito de maturidade é definido como o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso.
Isso posto, temos que a maturidade em gerenciamento de projetos está ligada direta-mente à habilidade de uma organização em gerenciar seus projetos.
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3.3.1 Modelos de maturidade de gestão de projetos
Modelo de maturidade de gestão de projetos é um referencial para avaliar a capacidade de processos na realização de objetivos, localizar oportunidades de melhorias de produtivi-dade e qualiprodutivi-dade e de redução de custos e planejar e monitorar as ações de melhoria contí-nua dos processos empresariais (COSTA; RAMOS, 2013, p. 237).
Destacamos a seguir os principais modelos de maturidade.
3.3.1.1 Capability Maturity Model (CMM)
É um modelo desenvolvido para aplicação específica em softwares em um contexto de qualidade total no âmbito de uma organização. Desenvolvido pela Universidade Carnegie Mellon e pelo Instituto de Engenharia de Software, foi apoiado pelo departamento de defesa do EUA e divulgado a partir de 1991. Nesse modelo, a empresa é encaixada em níveis de maturidade que variam de 1 (inicial) a 5 (otimização), conforme apresenta a figura a seguir: Figura 2 – Níveis de maturidade do CMM.
1 – Inicial
Processo imprevisível e sem controle
4 – Gerenciado
Processo previsível e controlado
2 – Repetível
Processo disciplinado
5 – Otimização
Processo aperfeiçoado continuamente
3 – Definido
Processo consistente e padronizado
Fonte: SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE, 1997 apud COSTA; RAMOS, 2013, p. 238. Adaptado.
Em que:
• O nível 1 – inicial – representa organizações cujos projetos normalmente ultrapas-sam os prazos e custos originais.
• O nível 2 – repetição – representa organizações cujo planejamento de projetos está baseado na experiência passada e, por isso, são mais realistas que as empresas categorizadas como nível 1.
• O nível 3 – definição – representa organizações que possuem processos bem defi-nidos, melhorando sobremaneira o desempenho dos projetos.
• O nível 4 – gerência – representa organizações que controlam processos e produtos de forma quantitativa.
• O nível 5 – otimização – representa organizações que gerenciam plenamente seus projetos e atuam em forma de melhoria contínua.
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3.3.1.2 Project Management Maturity Model (PMMM)
Desenvolvido por Kerzner, em 2001, com base no Project Management Body of Knowledge – PMBOK, “o modelo sugere que, para uma empresa alcançar a excelência em gerenciamento de projetos, é necessário galgar cinco níveis. A avaliação da maturida-de é realizada por meio maturida-de um questionário contendo 183 questões maturida-de múltipla escolha” (COSTA; RAMOS, 2013, p. 239).
Já segundo Oliveira et al. (2004, p. 29), esse é um modelo que propõe nitidamente ava-liar a maturidade de toda uma organização, voltado para a alta administração, sendo a base de um planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos.
Assim como o CMM, esse modelo divide a maturidade organizacional em cinco níveis, conforme apresentado na Figura 3:
Figura 3 – Níveis de maturidade do PMMM.
Nível 1 Linguagem comum Conhecimentobásico Processos definidos Controle deprocesso Melhoria noprocesso Nível 2 Processos comuns Nível 3 Metodologia singular Nível 4 Benchmarking Nível 5 Melhoria contínua
Fonte: KERZNER, 2001 apud OLIVEIRA et al., 2004, p. 32. Adaptado.
Em que:
• No nível 1 – linguagem comum: a organização reconhece a importância do geren-ciamento de projetos.
• No nível 2 – processos comuns: a organização reconhece que processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso de um projeto possa ser replicado nos demais.
• No nível 3 – metodologia singular: a organização reconhece os efeitos sinérgicos gerados pela combinação de todas as metodologias corporativas em uma única. • No nível 4 – benchmarking: a organização reconhece que a melhoria nos
pro-cessos é necessária para manter uma vantagem competitiva.
• No nível 5 – melhoria contínua: a organização inclui o arquivo de lições aprendi-das, a transferência de conhecimento e o planejamento estratégico em gestão de projetos.
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3.3.1.3 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
O OPM3 foi elaborado “a fim de fornecer um caminho para que as organizações enten-dessem o gerenciamento de projetos organizacional e conseguissem medir sua maturida-de, confrontando com um grande conjunto de boas práticas de gerenciamento de projetos” (OLIVEIRA et al., 2004, p. 60).Lançado no início de 2004, pelo Project Management Institute (PMI), foi desenvolvido com base na pesquisa de outros tantos modelos preexistentes de avaliação de maturidade organizacional e com o apoio anônimo de aproximadamente 800 voluntários, de mais de 35 países, inclusive do Brasil (COSTA; RAMOS, 2013, p. 239).
Segundo Oliveira et al. (2004, p. 59), o modelo OPM3 pode ser dividido fisicamente em três partes, a saber:
• texto contendo conceitos e fundamentos do modelo;
• ferramenta de autoavaliação da maturidade da organização;
• diretório contendo 586 melhores práticas e suas capacitações necessárias.
O diferencial do OPM3 em relação aos demais modelos é que, segundo Costa e Ramos (2013, p. 240), ele não utiliza uma classificação em níveis, e sim em valores percentuais. É constituído por três elementos:
Conhecimento (Knowledge): aborda o gerenciamento e a maturidade de projetos organizacionais.
Avaliação (Assessment): apresenta métodos, processos e procedimentos pelos quais uma organização pode autoavaliar sua maturidade. [...]
Aperfeiçoamento (Improvement): processo para se mover da atual maturidade para um nível maior. Trata-se de um banco de dados com a descrição de aproxi-madamente 600 melhores práticas. (COSTA; RAMOS, 2013, p. 240)
3.3.1.4 Modelo de maturidade em gerenciamento de projetos (MMGP)
Esse modelo foi lançado em 2002 por Darci Prado e permite avaliar o grau de maturidade de um setor (ou departamento) de uma organização (PRADO, 2008).Segundo Costa e Ramos (2013, p. 240), os critérios adotados para a concepção do MMGP foram:
• adoção de níveis do modelo CMM para desenvolvimento de softwares, que aborda níveis de maturidade de 1 a 5;
• simplicidade (questionário de 40 questões) e universalidade, isto é, ser aplicável a qualquer tipo de organização;
• relação entre a maturidade da organização e a capacidade de executar projetos com sucesso.
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Esse modelo, tal como o modelo CMM e o PMMM, possui cinco níveis de maturidade, a saber: • nível 1 – inicial; • nível 2 – conhecimento; • nível 3 – padronização; • nível 4 – gerenciado; • nível 5 – otimizado.
Porém, segundo Oliveira et al. (2004, p. 46), para cada um dos níveis pode haver cinco di-mensões de maturidade: conhecimento de gerenciamento, uso prático de metodologias, relacio-namentos humanos, estrutura organizacional e alinhamento com os negócios da organização.
O quadro a seguir apresenta o relacionamento entre os níveis e as dimensões do mo-delo MMGP.
Quadro 1 – Características dos níveis do MMGP por dimensão.
Dimensão da maturidade
Nível de Maturidade 1
Inicial Conhecido2 Padronizado3 Gerenciado4 Otimizado5
Conhecimentos Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados
Metodologia Não há Tentativas Isoladas Implantada e Padronizada Melhorada Estabilizada
Relacionamentos
humanos vontadeBoa Algum avanço Algum avanço Algum avanço Maduros
Estrutura
organizacional Não há Não há Implantada Melhorada Estabilizada
Alinhamento
com estratégias Não há Não há Não há Alinhado Alinhado
Fonte: PRADO, 2008 apud OLIVEIRA et al., 2004, p. 47. Adaptado.
Dessa forma, finalizamos a visão geral sobre a maturidade de gerenciamento de proje-tos, bem como o presente capítulo, que também abordou os indicadores de controle e audi-toria em TI. Naturalmente que a proposta deste texto não é esgotar o conhecimento sobre o tema, nem o abordar de todas as perspectivas. Dito isso, para o aprofundamento sobre o assunto, passamos, a seguir, à leitura complementar deste capítulo.
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Ampliando seus conhecimentos
O texto a seguir explica o que é a governança de TI e sua importância na implementação de estratégias nas organizações.