Alguns conceitos e ferramentas

Gerência de Projetos em TI

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Figura 13 – Entradas e saídas do processo de gerenciar a equipe do projeto.

Entradas

Gerenciar a equipe do projeto

Saídas

1 – Plano de gerenciamento dos recursos humanos;

2 – Atribuições do pessoal no projeto; 3 – Avaliações do desempenho da equipe; 4 – Registro das questões;

5 – Relatórios de desempenho do trabalho; 6 – Ativos de processos organizacionais.

1 – Solicitações de mudanças;

2 – Atualizações no plano de gerenciamento do projeto;

3 – Atualizações nos fatores ambientais da empresa;

4 – Atualizações nos ativos de processos organizacionais.

Fonte: PMI, 2013, p. 448. Adaptado.

É importante notarmos que esse processo precisa da ação direta do gestor do projeto, de forma a selecionar os indivíduos mais adequados para integrar a equipe e, uma vez sele-cionados, manter a equipe coesa e seus integrantes motivados.

6.3 Alguns conceitos e ferramentas

Nesta terceira parte do capítulo trataremos de dois temas muito importantes para o correto entendimento da gestão do tempo do projeto e para a montagem do cronograma do projeto: o diagrama de rede e o método do caminho crítico.

6.3.1 Diagrama de rede

Não é difícil percebermos que, uma vez que as atividades necessárias para a realiza-ção do projeto foram identificadas, surge a necessidade de organizá-las e relacioná-las em uma sequência lógica, destacando seus pré-requisitos, dependências (caso existam) e/ou pré-condições.

Nesse sentido, uma ferramenta muito útil é o diagrama de rede do cronograma do projeto, uma representação gráfica das relações lógicas, também chamadas de dependências, entre as atividades do cronograma do projeto.

Existem vários métodos para se desenhar um diagrama de redes, mas, segundo Silva (2015), o mais utilizado é o método do diagrama de precedência (MDP). Nesse método, os “nós” (caixas ou retângulos) representam as atividades e as setas representam as dependên-cias entre elas.

Existem quatro tipos de dependências possíveis entre as atividades em um projeto: de-pendência obrigatória, dede-pendência arbitrada, dede-pendência externa e dede-pendência interna. Já no que se refere aos relacionamentos entre as atividades, o diagrama de redes apre-senta quatro tipos de relacionamentos:

• Término para início (TI) – a atividade predecessora deve ser finalizada antes do início da atividade sucessora.

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• Início para início (II) – a atividade predecessora deve ser iniciada quando a suces-sora iniciar.

• Término para término (TT) – a atividade predecessora deve ser finalizada quando a sucessora terminar.

• Início para término (IT) – a atividade predecessora deve ser iniciada antes que a sucessora finalize.

A Figura 14 apresenta esquematicamente o método do diagrama de precedência (MDP) com os quatro tipos de relacionamentos descritos:

Figura 14 – Método do diagrama de precedência (MDP) e tipos de relações. Atividade A Atividade B Atividade A Atividade A Atividade B Atividade B Atividade A Atividade B Término para início (TI) Início para início (II)

Início para término (IT)

Término para término (IT)

Fonte: PMI, 2013, p. 157.

A Figura 15 apresenta um exemplo de diagrama de redes: Figura 15 – Diagrama de redes do cronograma do projeto.

Início Término B D E C G I F J L A K H II + 10 II + 15 TT II Fonte: PMI, 2013, p. 160.

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6.3.2 Método do caminho crítico

O método do caminho crítico, segundo Martins (2012), refere-se a um conjunto de técni-cas utilizadas para o planejamento e o controle de projetos, mais especificamente para o controle dos tempos e dos custos do projeto. Já para o PMBOK (PMI, 2013, p. 176), esse é um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilida-de4 nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma.

De fato, temos duas técnicas para o cálculo do caminho crítico de um projeto – o CPM (Critical Path Method) e o PERT (Program Evaluation and Review Technique) –, mas, por serem mui-to semelhantes, utilizaremos a terminologia PERT/COM, como se fosse apenas uma técnica.

Conforme destaca Martins (2012), a ideia básica do caminho crítico está na identificação do caminho (sequência de atividades) que consome mais tempo para a execução do projeto. A Figura 16, a seguir, representa o diagrama de redes de um projeto, com as atividades iden-tificadas por letras, que estão sempre entre um conjunto de “nós” (representando a situação inicial do projeto – antes da execução da atividade – e a situação final do projeto – depois da execução da atividade em questão).

Figura 16 – Diagrama de redes do projeto.

1 2 3 4 5 C E B A F D

Fonte: Elaborada pelo autor.

Podemos identificar claramente a presença de três caminhos na árvore de atividades desse projeto, a saber:

• o primeiro caminho, determinado pelos nós 1-2-4-5; • o segundo caminho, determinado pelos nós 1-3-4-5; • o terceiro caminho, determinado pelos nós 1-3-5.

Temos, também, que o projeto inicia na situação ou status 1 e, após a execução da ativi-dade A, passa para a situação ou status 2, e assim por diante.

Para determinar o caminho crítico do projeto, precisamos conhecer o tempo gasto para executar cada atividade envolvida. Desse modo, utilizando ainda a Figura 16, temos que:

• para a realização da atividade A, necessitamos de 3 unidades de tempo;

4 Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar ou ser estendida a partir da sua data de início, sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma (PMI, 2013, p. 177).

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• para a realização da atividade B, necessitamos de 7 unidades de tempo; • para a realização da atividade C, necessitamos de 5 unidades de tempo; • para a realização da atividade D, necessitamos de 2 unidades de tempo; • para a realização da atividade E, necessitamos de 4 unidades de tempo; • para a realização da atividade F, necessitamos de 3 unidades de tempo.

Isso posto, temos que o primeiro caminho (composto pelos nós 1-2-4-5) precisa de 9 unidades de tempo para ser concluído. Já o segundo caminho (composto pelos nós 1-3-4-5) precisa de 13 unidades de tempo e, finalmente, o terceiro caminho (composto pelos nós 1-3-5) precisa de 10 unidades de tempo para ser concluído.

Concluímos, então, que o caminho crítico para o exemplo apresentado na Figura 16 é o segundo (composto pelos nós 1-3-4-5), que necessita de 13 unidades de tempo para ser con-cluído. Como consequência, o primeiro caminho (1-2-4-5) possui uma folga de 4 unidades de tempo e o terceiro caminho (1-3-5) possui folga de 3 unidades de tempo.

Vale lembrar que as folgas apresentadas nos caminhos não críticos permitem ao gestor de projeto gerenciar qualquer atraso em decorrência de algum problema na infraestrutura, nos recursos humanos ou mesmo na definição de algum objetivo. Porém, no caminho crítico (em que temos folga zero), nenhum erro pode acontecer.

No que se refere às folgas do processo, Paiva (2011) destaca que é possível ter, para cada atividade, a folga livre e a folga total. A primeira informa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no início da atividade sucessora e a segunda informa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto para o término do projeto.

Ampliando seus conhecimentos

O excerto a seguir apresenta o conceito de linha de base, necessário para entender o desenvolvimento do cronograma.