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5.1.10 Gerência das partes interessadas do projeto
Conforme o PMBOK (PMI, 2013, p. 391), o gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações
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que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, além de analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz desses grupos nas decisões e na execução do projeto.
O Quadro 9 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento das partes inte-ressadas do projeto.
Quadro 9 – Processos do grupo de gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Grupo de processos Processos de gerenciamento de projeto
Iniciação Identificar as partes interessadas.
Planejamento Planejar o gerenciamento das partes interessadas.
Execução Gerenciar o engajamento das partes interessadas.
Controle Controlar o engajamento das partes interessadas.
Encerramento (vazio)
Fonte: PMI, 2013, p. 422. Adaptado.
Com isso, finalizamos a revisão dos conceitos necessários e fizemos uma apreciação geral das dez áreas do conhecimento. Faremos agora uma apresentação/discussão mais de-talhada de algumas das áreas do conhecimento, iniciando com a gestão do alvo do projeto, isto é, o tópico que trata sobre técnicas e cuidados que o gestor de projetos deve ter para que o objetivo – o motivo de existir do projeto – seja atingido no prazo e no custo acordados.
5.2 Gestão do escopo do projeto
Para desenvolver um produto, serviço ou resultado que atinja as expectativas do cliente e mantenha o equilíbrio entre o custo previsto e o custo real e entre o tempo previsto e o tempo real do projeto, o gestor do projeto precisa definir e defender com “unhas e dentes” a abrangência do projeto. Caso contrário, itens e mais itens serão inseridos no escopo do projeto e ele nunca será finalizado no prazo e no custo previstos e, mais ainda, o resultado dificilmente agradará ao cliente ou patrocinador.
Para o PMI,
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os procedimentos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Está relacionado principalmente com o a definição e o controle do que está e do que não está incluso no projeto. (PMI, 2013, p. 105)
O Quadro 10 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento do escopo do projeto em relação às fases ou grupos de processo do projeto.
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Quadro 10 – Processos do grupo de gerenciamento do escopo do projeto.
Grupo de processos Processos de gerenciamento do escopo projeto
Iniciação (vazio)
Planejamento
Planejar o gerenciamento do escopo. Coletar os requisitos.
Definir o escopo. Criar o EAP.
Execução (vazio)
Controle Validar o escopo.
Controlar o escopo.
Encerramento (vazio)
Fonte: PMI, 2013, p. 422. Adaptado.
Como se pode perceber, analisando os itens apresentados no Quadro 10, quatro dos seis processos estão alocados na fase de planejamento do projeto e os dois restantes, na fase de controle.
A Figura 2, a seguir, tem a função de relembrar as fases do projeto, destacando as fases de planejamento e de controle.
Figura 2 – Processos do gerenciamento de escopo versus fases ou etapas do projeto.
Planejamento Saídas do gerenciamento do projeto Encerramento do projeto Início do projeto Arquivamento dos documentos do projeto Execução do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Nív el de custos e pessoal Entregas aceitas Tempo Termo de abertura do projeto Fase de controle
Fonte: PMBOK, 2013, p. 39. Adaptado.
É importante lembrar que o PMI trata cada área do conhecimento como uma sequência de processos e que cada processo precisa de, pelo menos, uma entrada e tem um processa-mento (inerente às atividades daquele processo) e uma ou mais saídas, conforme apresen-tado na Figura 3.
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Figura 3 – Processo. Gerência do escopo do projeto Entradas SaídasFonte: CAMPOS; LIMA, 2012, p. 1. Adaptado.
Com base nessa figura, podemos analisar os dados apresentados na Figura 2, em que te-mos o primeiro processo, com o planejamento do gerenciamento do escopo, que gera como resultado um documento determinando como o escopo do projeto será definido, validado e controlado. Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 428), o principal benefício desse processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o processo. Suas entradas e saídas são apresentadas na Figura 4:
Figura 4 – Entradas e saídas do processo de planejar o gerenciamento do escopo.
Entradas
Planejar o
gerenciamento do escopo
Saídas
1 – Plano de gerenciamento do projeto; 2 – Termo de abertura do projeto; 3 – Fatores ambientais da empresa; 4 – Ativos de processos organizacionais.
1 – Plano de gerenciamento de escopo; 2 – Plano de gerenciamento dos requisitos.
Fonte: PMI, 2013, p. 428. Adaptada.
O segundo processo, coletar os requisitos, tem como entrada os documentos gerados no primeiro processo e suas atividades têm a função de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e os requisitos das partes interessadas, a fim de atender aos objetivos do projeto. O resultado é um documento contendo todos os requisitos e necessidades aponta-dos pelos interessaaponta-dos e envolviaponta-dos no projeto como sendo indispensáveis para o sucesso deste. Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 429), o principal benefício desse processo é o for-necimento da base para definição e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do produto. A Figura 5 apresenta esquematicamente as entradas e saídas desse processo. Figura 5 – Entradas e saídas do processo de coletar os requisitos.
Entradas
Coletar os requisitos
Saídas
1 – Plano de gerenciamento de escopo; 2 – Plano de gerenciamento de requisitos;
3 – Plano de gerenciamento das partes interessadas; 4 – Termo de abertura do projeto;
5 – Registro das partes interessadas.
1 – Documentação dos requisitos;
2 – Matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Fonte: PMI, 2013, p. 429. Adaptada.
O terceiro processo – definir o escopo– tem como função justamente descreve deta-lhadamente o projeto e o produto, serviço ou resultado que se almeja obter. O principal benefício desse processo, segundo PMBOK (PMI, 2013, p. 429), é que ele descreve os limites do projeto, serviço ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos
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e quais serão excluídos do escopo do projeto. A Figura 6 representa esquematicamente as entradas e saídas desse processo.
Figura 6 – Entradas e saídas do processo de definir escopo.
Entradas
Definir escopo
Saídas
1 – Plano de gerenciamento do escopo; 2 – Termo de abertura do projeto; 3 – Documentação dos requisitos; 4 – Ativos de processos organizacionais.
1 – Declaração do escopo do projeto; 2 – Atualização nos documentos do projeto.
Fonte: PMI, 2013, p. 429. Adaptada.
A quarta parte ou quarto processo da gerência de escopo do projeto é o de criar a EAP – estrutura analítica do projeto2 –, cuja função é subdividir a descrição detalhada do produto, serviço ou resultado que o projeto objetiva implementar em entregas ou componentes meno-res e mais facilmente gerenciáveis. Segundo o PMI (PMI, 2013, p. 431), o principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue.
Figura 7 – Entradas e saídas do processo de criar EAP.
Entradas
Criar EAP
Saídas 1 – Plano de gerenciamento do escopo;
2 – Declaração do escopo do projeto; 3 – Declaração dos requisitos; 4 – Fatores ambientais da empresa; 5 – Ativos dos processos organizacionais.
1 – Linha de base do escopo;
2 – Atualização nos documentos do projeto.
Fonte: PMI, 2013, p. 430. Adaptada.
O quinto processo – validar escopo– tem como objetivo formalizar cada uma das entre-gas ou componentes definidos no processo anterior. O principal benefício desse processo, segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 452), é que ele proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou resultado. É importante destacar que esse processo não está mais na fase de planejamento do projeto, mas sim na fase de controle e monitoramento.
Figura 8 – Entradas e saídas do processo de validar escopo.
Entradas
Validar Escopo
Saídas 1 – Plano de gerenciamento do projeto;
2 – Documentação dos requisitos; 3 – Matriz de rastreabilidade de requisitos;
4 – Entrega verificada;
5 – Dados de desempenho do projeto.
1 – Entrega aceitas;
2 – Solicitações de mudanças;
3 – Informações sobre o desempenho do trabalho; 4 – Atualizações nos documentos do projetos.
Fonte: PMI, 2013, p. 452. Adaptada.
E, por último, o sexto processo ou sexta parte do processo de gerência de escopo do pro-jeto – controlar escopo –, que também se encontra na fase de monitoramento e controle do 2 A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define
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projeto, objetiva monitorar o andamento do escopo do projeto. Nisso se encontra o trabalho contínuo do gestor do projeto, atendendo o escopo para que ele não seja significativamente alterado em decorrência das eventuais mudanças durante o decorrer do projeto.
Figura 9 – Entradas e saídas do processo de controlar escopo.
Entradas
Controlar escopo
Saídas
1 – Plano de gerenciamento do projeto; 2 – Documentação dos requisitos; 3 – Matriz de rastreabilidade de requisitos; 4 – Dados de desempenho do trabalho; 5 – Ativos de processos organizacionais.
1 – Informações sobre o desempenho do trabalho; 2 – Solicitação de mudanças;
3 – Atualização do plano de gerenciamento do projeto; 4 – Atualização nos documentos do projeto;
5 – Atualizações nos ativos de processos organizacionais.
Fonte: PMI, 2013, p. 454. Adaptada.
5.3 Documentos
Apresentamos, na sequência, alguns modelos dos documentos citados anteriormente, nas figuras 4 a 9, tendo por base Trentim (2012)3.
Figura 10 – Documento 1: plano de gerenciamento de projeto. Título do projeto Data de início Número
/ / Gerente:
Patrocinador: Cliente:
Documentos anexados: - Termo de abertura do projeto - Equipe de planejamento
- Plano de gerenciamento de escopo e de mudança - Declaração do escopo do projeto
- Estrutura analítica do projeto - Plano de gerenciamento de tempo - Rede de atividades
- Cronograma
- Plano de gerenciamento de custos
3 Este capítulo contempla apenas os primeiros seis documentos. Os demais itens serão contemplados oportunamente nos próximos capítulos.
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- Orçamento
- Plano de gerenciamento de qualidade - Plano de recursos humanos
- Plano de gerenciamento das comunicações - Plano de gerenciamento das respostas aos riscos - Análise de riscos - Plano de aquisições - Documentos de encerramento - Lições aprendidas - Fechamento de contratos - Fechamento administrativo OBS:
(Relacionar quaisquer observações relevantes para o entendimento do planejamento.)
Assinatura do gerente de projeto Data
Assinatura do patrocinador do projeto Data
Assinatura do cliente Data
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 11 – Documento 2: termo de abertura do projeto. Título do projeto Data de início Número
/ / Gerente:
Patrocinador: Cliente:
1 – Objetivo do projeto:
(Descrever aqui o que a organização pretende obter com o resultado do projeto.) 2 – Demanda de negócio:
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3 – O que é o escopo/o que não é o escopo do projeto:
(Descrever aqui sucintamente os subprodutos a serem entregues e os que não serão.) 4 – Interessados:
(Mencionar os principais envolvidos interna ou externamente com o projeto, ou aqueles que serão afetados positiva ou negativamente com sua execução.)
5 – Interface com projetos existentes:
(Mencionar outros projetos que possam interferir de alguma forma no seu desenvolvimento.) 6 – Prazo estimado para a conclusão do projeto:
(Definir aqui uma estimativa de prazo para a entrega do trabalho.) 7 – Orçamento estimado para a conclusão do projeto:
(Definir aqui uma estimativa de custo para a entrega do trabalho.) 8 – Equipe básica:
(Citar aqui os especialistas que, inicialmente, ajudarão a compreender e planejar o projeto.) 9 – Restrições:
(Mencionar os fatores que podem limitar as opções da equipe de projeto.) 10 – Premissas:
(Mencionar os fatores que, para fins de planejamento, serão considerados verdadeiros.) 11 – Gerente do projeto:
(Indicar o gerente de projeto, suas principais atribuições e seu nível de autoridade.)
Assinatura do patrocinador Data
Assinatura da alta administração Data
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 12 – Documento 3: equipe de planejamento do projeto.
Título do projeto Data de início Número
/ / Gerente:
Patrocinador: Cliente:
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1 – Equipe e atribuições:
(Relacionar aqui os membros da equipe de planejamento do projeto, suas respectivas ha-bilidades e titulações.)
Assinatura do gerente de projeto Data
Assinatura do patrocinador do projeto Data
Assinatura do cliente Data
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 13 – Documento 4: plano de gerenciamento de escopo e de mudanças. Título do projeto Data de início Número
/ / Gerente:
Patrocinador: Cliente:
1 – Aspectos gerais:
- Descrever os aspectos gerais do gerenciamento de escopo de mudanças. - Deve ser incluído o procedimento para coletar requisitos.
- Deve ser incluído o procedimento para solicitação de mudanças, análise dos impactos da mudança e confecção de relatório para aprovação da mudança pelo cliente e pelo patrocinador. Criar documento de solicitação de mudança e de aprovação como anexo ao final do plano de gerenciamento de projeto.
2 – Processo de gerenciamento de escopo e de mudanças:
- Descrever o processo a ser seguido para definir, detalhar e controlar o escopo (fluxograma). - Descrever o processo para tratar as mudanças (fluxograma).
3 – Comitê de controle de mudança:
- Relacionar as pessoas responsáveis por analisar as solicitações de mudança. 4 – Processo de gerenciamento de configuração:
- Descrever como será feito o controle dos itens, relacionando a forma de armazenamento, acesso, registro de alterações e identificação das versões.
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Assinatura do gerente de projeto Data
Assinatura do patrocinador do projeto Data
Assinatura do cliente Data
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 14 – Documento 5: declaração do escopo do projeto.
Título do projeto Data de início Número
/ / Gerente: Patrocinador: Cliente: 1 – Resumo do projeto: - Introdução e justificativa.
- Descrição da situação que gerou a necessidade do projeto, o motivo pelo qual ele foi iniciado, expectativas para com os resultados do projeto e possíveis soluções.
- Descrição do produto ou serviço do projeto – solução para o problema contextualizado. - Ressaltar alinhamento estratégico do projeto e justificativa empresarial (o que a empresa
vai ganhar executando o projeto). 2 – Objetivo do projeto:
- Descrição do que se espera atingir com a implementação do projeto, seu produto ou serviço. - Fatores de sucesso e critérios de êxito.
3 – Metas do projeto:
- As metas do projeto são atividades que devem ser concluídas para que os objetivos do projeto sejam atingidos. Ao descrever uma meta, certifique-se de que ela seja clara e bem definida. - Metas smart:
◦ Específica: clara e concisa, as pessoas que a lerem devem entender exatamente o que se pretende atingir;
◦ Mensurável: as metas precisam ser medidas, verificadas; deve ser possível determi-nar se a meta foi atingida ou não;
◦ Acordada: as metas devem ser acordadas entre os stakeholders de modo a garantir que todos estão trabalhando na mesma direção;
◦ Realista: obviamente, as metas devem ser realistas – não podem ser inatingíveis; ◦ Tempo limitado: toda meta deve ter um prazo para ser atingida/concluída.
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4 – Lista completa de entregas e requisitos: - Descrição de todas as entregas do projeto. - Descrição de todos os requisitos do projeto. 5 – Exclusões e escopo:
- Descrever o que não faz parte do escopo do projeto. 6 – Estimativa de tempo e custo:
- Estimativa de tempo e custo do projeto, incluir cronograma e orçamentos preliminares. 7 – Premissas, restrições e riscos:
- Inserir lista de premissas. - Inserir lista de restrições.
- Inserir lista de riscos identificados.
8 – Critérios de aceitação do produto/serviço:
- Descrever o modo de avaliação e aceitação desses resultados pelos stakeholders, incluir formulários de aceitação com checklist de critérios para verificação.
Assinatura do gerente de projeto Data
Assinatura do patrocinador do projeto Data
Assinatura do cliente Data
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 15 – Documento 6: estrutura analítica do projeto.
Título do projeto Data de início Número
/ / Gerente:
Patrocinador: Cliente:
1 – Estrutura analítica do projeto:
Inserir a estrutura analítica do projeto (EAP) em modo gráfico para ter uma visão do projeto e de suas entregas principais.
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2 – Dicionário da EAP:
O dicionário da EAP deverá descrever detalhadamente cada uma das entregas até o me-nor nível de pacote de trabalho, em que é possível estimar os recursos e a duração com maior precisão.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Ampliando seus conhecimentos
O texto a seguir apresenta mais detalhes sobre a técnica de EAP (Estrutura Analítica de Projeto) e sua importância para os gerentes de projetos.