Mapeamento de processos

Mapear processos é a capacidade de chegar ao entendimento e clareza da definição de cada atividade, com seus respectivos custos e prazos bem definidos.

O mapeamento de processo ou modelagem de processos é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos (CAMPOS; LIMA, 2012, p. 5).

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Villela (2000, p. 51) destaca alguns benefícios, citando que a análise do mapa de processos permite a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas faltas de integração entre sistemas e a melhoria do desempenho da organização. Já Mello (2008, p. 27) ressalta que “o mapeamento permite documentar todos os elementos que compõem um processo e corrigir qualquer um desses elementos que esteja com problemas, sendo uma ferramenta que auxilia na detecção de atividades não agregadoras de valor”. O autor conclui enfatizando que podem ser utilizadas várias técnicas para o mapeamento de processos, com diferentes enfoques.

Com base no exposto, pode-se considerar que, para cada processo mapeado, há um conjunto de atividades relacionadas para as quais pode-se aplicar uma série de perguntas, na busca de indicadores de controle, tais como: É necessário que a atividade seja comple-xa e confusa como se apresenta atualmente? É possível dividi-la em partes mais simples e mais facilmente monitoráveis? É necessário esse grande número de departamentos envolvi-dos para esse processo? As pessoas envolvidas no processo estão ou foram adequadamente treinadas? O processo atinge o objetivo para o qual foi proposto? Os custos das atividades envolvidas no processo estão adequados à situação da empresa?

Sob a análise do gestor de TI, o mapeamento do processo inicia-se com o entendimento da definição de seu objetivo e segue para a decomposição desse processo, gerando uma lista de atividades ou tarefas que, ao serem executadas na ordem correta, permitem que o objeti-vo do processo seja atingido.

Boas práticas sugerem que, para iniciar a descrição dessa lista de atividades, o gestor ou responsável deve identificar os atores envolvidos no processo em questão e realizar várias entrevistas semiestruturadas, que permitam aos que executam as atividades e tarefas envol-vidas no processo falar aberta e claramente a respeito destas, destacando suas dificuldades, suas ideias e soluções, enfim, sua rotina diária.

A primeira pergunta a ser feita é: Como você faz seu trabalho quando nenhum proble-ma, erro ou limitação acontece? Essa questão gera um detalhamento da rotina do trabalho do entrevistado que fornece ao gestor uma noção do caminho principal desse processo.

O caminho ou fluxo principal pode ser definido como a sequência de atividades ou tarefas que são realizadas dentro de um processo em que tudo acontece sem nenhum erro, dificuldade, problema ou limitação, como pode ser observado na Figura 5.

Figura 5 – Caminho principal.

Atividade 1 Atividade 2 ... Atividade n

Fonte: Elaborada pelo autor.

Naturalmente que, dada a complexidade de alguns processos, é difícil garantir que todas as atividades sejam executadas sem a ocorrência de problemas, limitações ou erros decorrentes de mau entendimento, falha mecânica etc. Sendo assim, é normal que a res-posta a essa primeira pergunta forneça elementos, abrindo o leque de oportunidades para perguntas mais específicas em que o gestor (entrevistador) poderá identificar quais são os caminhos alternativos e as exceções do processo em questão.

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O caminho ou fluxo alternativo é definido como a sequência de atividades que deve ser realizada caso alguma atividade dentro do caminho principal não possa ser realizada em de-corrência de um erro, problema ou limitação, conforme apresentado no esquema da Figura 6. Figura 6 – Caminho alternativo.

Atividade 1 Atividade 2 ... Atividade n

Atividade 2 (Alternativa)

Fonte: Elaborada pelo autor.

Podemos identificar que as atividades da primeira linha são as atividades do caminho principal e a atividade da segunda linha é a atividade alternativa para a atividade principal, que só deverá ser executada quando algo de errado acontecer na execução da atividade 2.

Ainda observando a mesma figura, podemos identificar que se algo de errado acontecer com a atividade 1 ou com a atividade n, por exemplo, não existe atividade alternativa a ser realizada, portanto, podemos considerar que se algo de errado acontecer durante a execução de uma dessas atividades, o processo vai parar e o sistema vai travar. Chamamos esse fato de exceção. É a famosa “tela azul”, característica do sistema operacional Windows.

Assim, exceção é o estado que o sistema ou processo se encontra quando algo de errado acontece em uma atividade do caminho principal e não existe atividade alternativa definida. Como consequência desse estado de exceção, o sistema ou processo trava.

Figura 7 – Exceções.

Atividade 1 Atividade 2 Atividade n

Exceção

...

Atividade 2 (Alternativa)

Fonte: Elaborada pelo autor.

Vale lembrar que a atividade alternativa não é imune a erros, portanto, analisando a figura, se algo de errado acontecer com a execução da atividade 2, a atividade alternativa 2 entra em ação. Mas e se algo de errado acontecer na execução dessa atividade alternativa? A reposta, naturalmente, é: caso não haja outra atividade planejada, isto é, a alternativa da alternativa, o sistema ou processo vai travar.

Mas então quantas alternativas de alternativas devem ser planejadas para que um de-terminado processo não pare? Depende da importância negocial e estratégica desse proces-so. Por isso, o gestor de projetos deve ter todos os processos mapeados e todas as atividades inerentes a estes devem ser catalogadas, sendo relativas ao caminho principal e aos cami-nhos alternativos.

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Figura 8 – Caminho principal, caminho alternativo e exceção.

Atividade 1 Atividade 2 Atividade n

Exceção ... Atividade 2 (Alternativa) Atividade 1 (Alternativa) Atividade 1 (Alternativa da alternativa)

Fonte: Elaborada pelo autor.

A Figura 8 mostra que, se algo de errado acontecer na execução da atividade 1, a ativi-dade alternativa 1 entra em ação e, se algo de errado acontecer com a ativiativi-dade alternativa 1, a atividade 1 – alternativa da alternativa – deve entrar em ação.

Note que uma nova exceção irá acontecer caso a atividade 1 – alternativa da alternati-va – não for realizada corretamente. Sendo assim, num caso utópico, podemos pensar numa atividade que possua uma sequência infinita de atividades alternativas, de modo que, se algu-ma delas não puder ser executada corretamente por conta de um erro, defeito, problealgu-ma ou limitação, uma alternativa automaticamente é acionada – e, nesse cenário, essa atividade em questão nunca daria em uma exceção, isto é, nunca iria travar.

É claro que essa é uma solução utópica, pois não é viável nem factível. Portanto, o gestor, ao identificar uma atividade crítica, de grande importância estratégica para a em-presa, deve providenciar um bom profissional e um bom equipamento, tentando garantir, em grande medida, que essa atividade seja executada sempre pelo seu caminho principal.

Vale lembrar que as atividades de importância mais estratégica e que precisam, por consequência, ter um ou mais fluxos alternativos, devem ser colocadas como indicadores e pontos de controle na auditoria dos processos.

Como auxílio ao gestor na entrevista dos atores envolvidos no processo, Pentland et al. (1999, p. 6 apud VILLELA, 2000, p. 66) sugerem uma sequência de questões a serem realiza-das, conforme demonstra o Quadro 1:

Quadro 1 – Sequência de questões.

Questões relativas aos processos Você pode falar a respeito das atividades em que está envolvido? Você pode citar as atividades que compõem este processo? Quais prazos você tem que cumprir?

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Questões relativas às atividades

Quais são os responsáveis por desenhar essas atividades que você executa? Quais são os objetivos dessas atividades? O que você tenta realizar?

Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nessa atividade? Quais relatórios você precisa preencher ou ter disponível para essa atividade? Quais relatórios essa atividade produz?

Quais produtos ou serviços essa atividade produz?

Quais fatores são de importância crítica para a execução correta dessa atividade?

Fonte: PENTLAND et al., 1999, p. 6 apud VILLELA, 2000, p. 66.

Ao final das entrevistas com os atores de determinado processo, o gestor terá em mãos o rascunho para duas listas: a primeira com a descrição do caminho principal do processo e a segunda com a descrição dos caminhos alternativos e das exceções.

Como exemplo, vamos retomar o processo de atendimento ao cliente em uma pizza-ria. Ao entrevistar os atores envolvidos no processo (funcionários do balcão da pizzaria, o pizzaiolo e o entregador), o gestor pode ter identificado as seguintes situações:

Lista de atividades do caminho principal do processo de atendimento do pedido: 1 – O cliente entra no site da pizzaria.

2 – O cliente escolhe a pizza (sabores, tamanho etc.) que deseja. 3 – O cliente confirma o pedido.

4 – O sistema envia o pedido para a pizzaria. 5 – O atendente recebe o pedido.

6 – O atendente atualiza o status do pedido. 7 – O atendente passa o pedido para o pizzaiolo. 8 – O pizzaiolo prepara a pizza.

9 – O pizzaiolo entrega a pizza para o entregador. 10 – O entregador segue para o endereço do cliente. 11 – O entregador entrega a pizza solicitada ao cliente. 12 – O cliente paga pela pizza.

13 – O entregador recebe o pagamento. 14 – O pedido foi atendido.

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Note que os 14 passos do caminho principal representam atividades que devem ser cumpridas para que o pedido, uma vez realizado, seja atendido. É importante destacar que não precisam ser exatamente 14 passos. Dependendo de quem está mapeando o processo, esse detalhamento terá mais passos ou menos, mas independentemente do número de pas-sos determinados, eles devem descrever as atividades relevantes para o processo e devem ser executados na ordem determinada, sob pena de causarem o insucesso na sua realização.

Repare também que, ao detalhar cada atividade, da 1ª até a 14ª, é importante destacar com clareza o sujeito que realiza a ação e qual ação ele realiza, caso contrário, as atividades ficam passíveis de interpretação e podem gerar dúvidas no momento de análise dos dados gerados pelos indicadores de controle.

Após esse detalhamento do caminho principal, o gestor passa a questionar os atores envol-vidos no processo sobre o que eles fazem quando algo dá errado nas atividades relacionadas. Didaticamente, utilizamos a seguinte expressão: “E se...?” para cada atividade relacio-nada no caminho principal do processo em questão, a fim de tentar identificar o que pode dar errado.

Utilizando o mesmo exemplo do atendimento ao pedido do cliente, temos a seguinte lista de perguntas:

1 – E se o site estiver fora do ar?

2 – E se o cliente não entender como fazer o pedido no site? 3 – E se o sabor que o cliente deseja não estiver disponível no site? ...

N – E se o entregador confundir o endereço do cliente?

N – E se a forma de pagamento escolhida pelo cliente não estiver disponível?

Repare que as perguntas são apenas um exemplo das dezenas que podem ser realizadas para entender o que pode dar errado e qual é o procedimento adotado quando isso acontece.

Cada uma dessas perguntas possui uma ou mais resposta. Caso a resposta dada seja um procedimento que permita que o objetivo do processo seja atingido, a resposta à pergunta é denominada de alternativa e fará parte do caminho alternativo do processo. Caso contrário, se a resposta à pergunta não permitir que o objetivo do processo seja atingido, ela será con-siderada uma exceção e fará parte da lista de exceções do processo.

Para o exemplo dado, de atendimento do pedido do cliente, podemos considerar como exemplo de caminho alternativo o seguinte caso:

Questão 2: E se o cliente não entender como fazer o pedido no site?

Resposta: O site possui, para cada página e para cada função da página, um ícone de ajuda que pode ser acessado toda vez que o cliente não souber como proceder. Esse ícone de ajuda abre um menu pop-up que esclarece passo a passo como o cliente deve proceder para fazer o que deseja.

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Perceba que a resposta à questão 2, exemplificada anteriormente, permite que o cliente realize seu pedido, atingindo o objetivo do processo. Por isso, a resposta à questão 2 é uma alternativa.

Já para o exemplo de exceção, podemos utilizar a seguinte questão: Questão 1: E se o site estiver fora do ar?

Resposta: Se o site estiver fora do ar, o cliente não poderá realizar seu pedido e, como consequência, não poderá ser atendido pela pizzaria via site.

Note que a resposta à questão 1, exemplificada anteriormente, não permite que o cliente realize seu pedido e, sendo assim, ele não pode ser atendido pela pizzaria. Por isso, a respos-ta à questão 1 é uma exceção.

Agora que você já entendeu como se mapeia um processo, passamos para a terceira parte deste capítulo, que trata dos procedimentos operacionais padrão.