(MACHADO, 2009, p. 29-30) [...]
A base de conhecimentos necessários ao desempenho da atividade de gerenciamento de projetos sobrepõe parcialmente as outras áreas de conhecimentos e tem área específica de conhecimentos e práticas relacio
-nados com a profissão. Dentre esses conhecimentos encontram-se algu
-mas técnicas especializadas para a programação de atividades de projetos, como PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method) e sistemas de controle de custos-cronograma.
O projeto, conforme definição anterior, possui como uma de suas princi -pais características o fato de ser temporário, cuja vida pode durar algumas semanas ou alguns anos, necessitando da hospedagem de uma organiza-ção que o cria, fornece recursos, presta serviços e o abriga sob sua respon-sabilidade jurídica.
Para Fleury e Fleury (2005), a divisão rígida da organização do trabalho vem sendo questionada nos últimos anos, tanto do ponto de vista do trabalho,
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pelo seu caráter de alienação, quanto pela ótica do capital, pelo fato de não aproveitar plenamente as potencialidades do trabalhador. A visão fordis-ta-taylorista do parcelamento das tarefas e alocação de operários especiali-zados revelou-se improdutiva. Tal modelo apenas enfatizava o aumento de produção e funcionou a contento apenas porque foi implementada em um período de crescimento econômico. Como praticamente não havia
proble-mas de demanda, a preocupação com eficiência e qualidade era secundá
-ria. Nos tempos atuais o enfoque é basicamente o oposto, valorizando-se as qualificações dos empregados, no sentido de polivalência de atividades e quebra de hierarquia organizacional, caracterizando-se como “paradigma toyotista”, destacado no quadro 1.
Inovações organizacionais como o just-in-time e o controle de qualidade total geralmente estão associadas a estruturas gerenciais mais horizontali-zadas e integradas em células. Esta estrutura descentralizada, típica para atuação do gerente de projetos, objeto deste estudo, favorece adaptações repentinas e rápidas das atividades da empresa a um mercado e a um ambiente tecnológico em evolução constante.
Quadro 1 – Mudanças nas qualificações dos trabalhadores.
Paradigma fordista Paradigma toyotista
Funções especializadas Trabalhadores multifuncionais Qualificações estáveis Rápidas mudanças nas qualificações Relações fixas com tarefas
e equipamentos Ênfase na flexibilidade e criatividade
Relação estável entre
qua-lificação e tecnologia Relação variável entre qualificação e tecnologia Modelo de aprendizado:
apren-diz versus profissional Educação continuada
Fonte: TIGRE, Paulo B. Gestão da Inovação (2006).
O Quadro mostra que, no paradigma da manufatura, apelidado de “ toyotista” (em oposição ao “fordista”), os trabalhadores não são especia-lizados em uma única função. São treinados para serem polivalentes, de forma a executar múltiplas funções. Tal característica oferece mais flexi -bilidade no cumprimento de tarefas diferenciadas e atende às crescentes exigências de tecnologias e processos integrados.
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Gerência de Projetos em TI
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Atividades
1. Um processo com nenhum caminho alternativo é bom ou ruim para o gerente de projetos? Por quê?
2. Um processo com nenhuma exceção é bom ou ruim para o gerente de projetos? Por quê?
3. O que é um procedimento operacional padrão?
4. Explique para que serve a ação corretiva no POP.
Referências
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HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. New York: Harper Business, 1994.
HELDMAN, K. Gerência de projeto: fundamentos. Trad. J. Simões. 5. ed. São Paulo: Elsevier, 2005. MACHADO, A. S. Gestão de projetos inovadores: o perfil do gestor. Faculdades Integradas Pedro Leopoldo, Pedro Leopoldo, 2009. Disponível em: <http://www.fpl.edu.br/2013/media/pdfs/mestrado/ dissertacoes_2009/dissertacao_agda_machado_2009.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2017.
MELLO, A. E. Aplicação do mapeamento de processo e da simulação no desenvolvimento de proje-tos de processos produtivos. Universidade Estadual de Itajubá, Itajubá, 2008. Disponível em: <http:// www.iepg.unifei.edu.br/arnaldo/download/dissertacoes/Ana%20Emilia.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2017. PMBOK, P. PMBOK – Project Management Body of Knowledge. Belo Horizonte: PMI MG, 2000. SGANDERLA, K. BPMN: modelando corretamente o fluxo de sequência de atividades. 17 maio 2012. Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2012/05/bpmn-modelando-corretamente-o-fluxo-de-sequencia-de-atividades/>. Acesso em: 29 jun. 2017.
VILLELA, C. D. S. S. Mapeamento de processos como ferramenta de reestruturação e aprendizado organizaciona. Universidade Federal De Santa Catarina, Florianópolis, 2000. Disponível em: <https:// repositorio.ufsc.br/handle/123456789/78638 >. Acesso em: 29 jun. 2017.
Resolução
1. É ruim. Por que se o processo não tiver nenhum caminho alternativo para as ativida-des que o compõem, nenhum erro poderá acontecer no caminho principal, pois, caso ocorra, uma exceção acontecerá e o processo irá travar. Resumindo, se não houver alternativa, o processo deve ser realizado com perfeição, caso contrário ele trava.
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2. É bom. Um processo que não possui exceção significa que nunca vai travar; indepen -dentemente do que aconteça, sempre haverá uma alternativa possível.
3. Procedimento operacional padrão é um documento que define as regras que de
-vem ser cumpridas para a execução de uma determinada atividade. Define também quem é o responsável por cobrar que a atividade seja realizada de acordo com as regras, o material necessário para se executar a atividade, esclarece seu manuseio e, principalmente, define o que vai acontecer com a pessoa que não respeitar as regras definadas por esse procedimento padrão, isto é, quais sãos as ações corretivas.
4. As ações corretivas contêm a descrição das punições que devem ser aplicadas ao
funcionário que descumprir deliberadamente as regras definidas pelas ativida