Outros procedimentos para análise de riscos do projeto

7.3.1 Diagrama tornado

O diagrama tornado é uma ferramenta técnica gráfica que se enquadra na análise de sensibilidade do projeto e, segundo Silva e Belderrain (2004, p. 8), é utilizado para:

• tomar melhores decisões;

• decidir quais dados estimados devem ser refinados ao tomar uma decisão;

• concentrar-se nos elementos críticos durante a implementação.

Esse diagrama é aplicado, conforme afirma o PMBOK (PMI, 2013, p. 338), para com-parar o impacto das variáveis que têm um alto grau de incerteza com aquelas que são mais estáveis. Ele pode ser montado em um plano x e y, da seguinte forma: o eixo y deve conter cada tipo de risco ou incerteza de risco e no eixo x devem estar graduadas as incertezas e o impacto de cada risco. É importante notar que o impacto para cada risco pode ser positivo ou negativo para o projeto.

A Figura 13 é um exemplo do diagrama tornado. Figura 13 – Diagrama tornado.

Risco 4

Risco 3

Risco 2

Risco 1

Impacto positivo Impacto negativo

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7.3.2 Árvore de decisões

Outro diagrama utilizado para auxiliar esse processo é o diagrama de árvore de decisões. A Figura 14 representa um exemplo de uma árvore de decisões, relativa às probabilida-des no lançamento de uma moeda:

Figura 14 – Diagrama de árvore de decisões.

P(Ca) = 0,5 P(Ca|Ca) = 0,5 P(Co|Ca) = 0,5 P(Ca|Co) = 0,5 P(Co|Co) = 0,5 P(Co) = 0,5 A B D E F C G Cara Cara Coroa Coroa Coroa

Fonte: Wikimedia Commons.

Note, na Figura 14, que cada nó representa um status ou situação. Temos, então, que em um primeiro momento a moeda está no status ou situação inicial, determinado pelo nó A.

Quando essa moeda for lançada, terá probabilidade de resultar em “cara”, que é repre-sentada pelo P(Ca) e tem como valor 50%. Da mesma forma, a probabilidade de dar “coroa”, representada por P(Co), é de 50%.

Uma vez que a moeda deu cara, ela passa para o status determinado pelo nó B, mas se for coroa, passa para o status determinado pelo nó C.

Para um segundo lance da moeda, ela poderá passar para o resultado determinado pe-los pontos D e E, caso saia do status determinado pelo nó B, e pode passar para o resultado marcado pelos nós F ou G, caso saia do nó C. O status será D se, e somente se, o primeiro lance da moeda der cara e o segundo também. A probabilidade de dar cara no segundo lan-ce tendo como primeiro lanlan-ce o resultado cara é representado por P(Ca|Ca), que é de 50%. O status será E se, e somente se, o resultado do segundo lance for coroa, mas tiver como re-sultado do primeiro lance o rere-sultado cara, e é representado por P(Co|Ca). Da mesma forma acontece com os status representados pelos nós F e G, partindo da ideia de que o primeiro lance deu coroa.

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7.3.3 Análise de causa raiz

Segundo Aguiar (2014, p. 39), a análise de causa raiz consiste na investigação do pro-blema e identificação de suas causas para posterior tomada de ações corretivas. Em outras palavras, é um processo que tem como objetivo descobrir o que ocorreu, identificar o mo-tivo que levou a determinada ocorrência e determinar o que pode ser feito para prevenir a recorrência do problema.

Apesar de poder ser utilizado em todas as áreas e em todas as situações-problema, esse método demanda tempo e recursos para testar hipóteses, dos quais muitas vezes as empresas não dispõem. Assim, uma boa prática é relacionar os processos que podem ser submetidos a essa análise, realizando uma priorização dos problemas a serem investigados.

O método de causa raiz consiste de cinco passos (WEISS, 2011 apud AGUIAR 2014): 1. Iniciar a análise com a afirmação da situação que se deseja entender e resolver. 2. Perguntar por que a afirmação anterior (o problema ocorrido) é verdadeira. 3. Para a razão descrita que explica por que a afirmação anterior é verdadeira,

per-guntar novamente.

4. Continuar perguntando até que todos os porquês tenham sido levantados.

5. Quando não houver mais porquês, isso quer dizer que a raiz do problema foi identificada.

Segue um exemplo da utilização desse método: 1. Por que os computadores desligaram?

Resposta: Porque houve sobrecarga de energia. 2. Por que houve uma sobrecarga?

Resposta: Porque a rede ficou instável. 3. Por que a rede ficou instável?

Resposta: Porque houve grande utilização no mesmo período de tempo. 4. Por que houve excesso de utilização da rede num mesmo período?

Resposta: Porque foram contratados mais funcionários e comprados mais equipa-mentos e não houve revisão da rede.

Note que, nessa abordagem, a sequência de perguntas e respostas direciona e explora o problema desde sua origem.

No que tange ao gerenciamento de riscos do projeto, fica evidente que uma análise pode auxiliar a identificar a causa raiz dos riscos prioritários de cada processo. Vale ressaltar que nem todos os riscos e erros são de análise tão simples e imediata quanto apresentado no exemplo. Muitos deles requerem testes de hipóteses e demandam tempo e recursos mate-riais para serem executados.

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7.3.4 Análise Swot

A análise Swot é uma técnica para identificação de forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças, sendo as duas primeiras relativas aos fatores internos da empresa, departamento ou processo em questão, e as duas últimas relativas aos fatores externos.

A Figura 15 apresenta esquematicamente essa técnica, que, a princípio, não foi desen-volvida para a identificação de riscos; mas, conforme as definições modernas de riscos (que podem ser tanto positivos quanto negativos, isto é, um projeto pode correr o riscos de algo bom ou ruim acontecer), temos que as oportunidades (fator externo) e as forças (fatores internos) do projeto podem ser consideradas como riscos positivos. Já as ameaças (fatores externos) e as fraquezas (fatores internos) podem ser consideradas como riscos negativos.

Indo um pouco mais a fundo nessa análise, podemos considerar as ameaças (fatores ex-ternos) como riscos negativos e as fraquezas (fatores internos negativos) como um agravante do risco externo. Da mesma forma, temos que as oportunidades (fatores externos) podem ser consideradas riscos positivos e as forças (fatores internos positivos) como elementos que mitigam as fraquezas ou ameaças.

Figura 15 – Diagrama Swot.

Internas Forças Fraquezas

Ameaças Oportunidades

Internas

Externas Externas

Fonte: Elaborada pelo autor.

7.3.5 Lista de verificação

A lista de verificação de riscos ou checklist corporativo é uma ferramenta de identificação de riscos composta por uma lista dos riscos ocorridos ou já identificados em outros projetos.

Essa ferramenta possui três colunas: causas potenciais, descrição do risco e impactos potenciais. Segundo o PMI (2013), a mais frequente utilização do checklist está em verificar se as medidas recomendadas ao longo do processo de análise de riscos foram efetivamente

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aplicadas, o que é feito mediante a apuração de uma lista de atividades, acompanhadas de boxes a serem assinalados com “sim” ou “não”.

Ampliando seus conhecimentos

A seguir, apresentamos o documento chamado Status Report, ou relatório de desempe-nho do trabalho, para que ele serve e onde deve ser utilizado. Na sequência, apresentamos também modelos do documento de decisão de comprar e do dicionário da estrutura analí-tica do projeto.