O PMBOK (2013, p. 17) ainda ressalta que, além das habilidades específicas a qual-quer área e das proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerente de projetos necessita possuir as seguintes competências:
• Conhecimento – refere-se a o que o gerente sabe sobre gerenciamento de projetos. • Desempenho – refere-se a o que o gerente de projetos é capaz de fazer ou realizar
quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
• Pessoal – refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou ati-vidades relacionadas: habilidade de guiar equipes, liderança, características de personalidade etc.
A criação de um departamento para o gerenciamento de projetos não é condição sine qua non3para o sucesso de um projeto dentro de uma empresa. Tudo depende da complexi-dade do projeto e da maturicomplexi-dade da empresa.
Entre os motivos para se implantar um PMO, estão (NETPROJECT, 2017): • maior assertividade e previsibilidade na condução de projetos; • seleção e priorização de projetos certos para o momento da empresa; • manutenção ou até incremento das margens de lucro;
• manutenção da empresa no mercado.
Segundo Vaz et al. (2012), o escritório de projetos é idealizado e implantado geralmente quando a empresa sente a necessidade de aumentar a maturidade na gestão de seus projetos para não perder competitividade e minimizar perdas durante a sua execução. Porém, uma vez implantado, o escritório de gerenciamento de projetos apresenta algumas classificações determinantes. Conforme cita Reis (2016), existem basicamente três tipos de PMO, a saber:
• PMO corporativo – atua em toda a corporação e é responsável por definir as re-gras da gestão de projetos na empresa, bem como selecionar e validar projetos que ajudam a atingir os seus objetivos estratégicos e aqueles que estão, de alguma forma, ligados aos níveis hierárquicos mais altos.
• PMO organizacional ou departamental – está diretamente ligado a uma área da or-ganização, como o setor de TI, por exemplo. Seu papel é mais operacional e, normal-mente, seus profissionais trabalham diretamente com os projetos do departamento. • PMO para fins especiais – é criado com objetivos específicos e têm função muito
distinta, como gerenciar um programa estratégico, por exemplo. Normalmente é concebido por um período determinado.
Assim como existem tipos diferentes de PMO, existem também níveis diferentes de PMO, com características, funções e responsabilidades bem distintas, dependendo basica-mente do grau de maturidade da empresa e do entendimento das necessidades da gestão de projetos, como apresentado no Quadro 2 a seguir:
3 Sine qua non – expressão latina que pode ser traduzida como “sem a/o qual não pode ser”. Para esse caso está sendo usada com o sentido de indispensável, essencial.
Escritório de gerenciamento de projetos
2
Gerência de Projetos em TI
30
Quadro 2 – Níveis de PMO.
Nível Responsabilidades e funções
PMO de nível 1
Controle dos projetos, monitoramento e obtenção das informações para a confecção de relatórios de status. Não influencia no gerenciamento do empreendimento.
PMO de nível 2
Influir no andamento dos projetos por meio de definições de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas, além de gerir a evolução contínua do gerenciamento de projetos.
Auditar projetos e programas. PMO
de nível 3
Assegurar o alinhamento dos projetos e programas às estratégias do negócio da empresa.
Fonte: VAZ et al., 2012.
É importante mencionar que as funções e responsabilidades descritas no Quadro 2 para cada nível de PMO são cumulativas conforme o nível vai aumentando, isto é, o PMO de ní-vel 2 executa tudo o que o de níní-vel 1 faz mais as suas próprias responsabilidades e funções, e assim por diante.
Já segundo o PMBOK (2013), existem vários tipos de estruturas de PMO nas organiza-ções, as quais variam em função do grau ou nível de controle e influência nos projetos da empresa, tais como:
• PMO de suporte – desempenha papel consultivo nos projetos, tendo como prin-cipal papel fornecer modelos, indicar melhores práticas, treinamentos, fornecer acesso a informações e lições aprendidas em outros projetos. Possui um nível de controle baixo. É o correspondente ao que Vaz (2012) chama de PMO nível 1. • PMO de controle – tem a função de fornecer suporte e exige a adoção de
estru-turas ou metodologias de gerenciamento de projetos, por vários meios, tais como modelos, formulários e ferramentas específicas. Possui um nível de controle mé-dio. É o correspondente ao que Vaz (2012) chama de PMO nível 2.
• PMO diretivo – assume o controle do projeto pelo seu gerenciamento direto. Possui nível de controle alto. É o correspondente ao que Vaz (2012) chama de PMO nível 3.
Entre os resultados e benefícios esperados de um PMO, estão: • aumentar a taxa de sucesso dos projetos;
• assegurar melhor utilização dos recursos, reduzindo desperdícios e custos de lon-go prazo;
• adequar metodologias de projeto dinamicamente;
• promover reuniões internas e externas para acompanhamento dos projetos; • implementar ações para manter adequadas a relação custo x prazo x escopo x qualidade. É importante não confundir gerenciamento de projetos com gerenciamento de operações. Conforme tratado no capítulo anterior, projetos são, por definição, distintos de operações,
Escritório de gerenciamento de projetos 2
de modo que um projeto deve gerar um produto ou serviço único e deve ter início, meio e fim bem definidos. Já a operação é definida como uma atividade continuada, de manuten-ção, de modo que o gerenciamento de operações, segundo o PMI (PMBOK, 2013, p. 12), é uma área de gerenciamento preocupada com a produção contínua de mercadorias e/ou ser-viços. Seu objetivo é assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente com o uso dos melhores recursos e o atendimento às exigências dos clientes.
Agora que já entendemos o que é um PMO, como ele funciona, quais são suas caracte-rísticas e funções, de acordo com sua tipologia e seus níveis, vamos apresentar como esses escritórios de gerenciamento de projetos podem ser adequados a cada tipo de estrutura ou sistema organizacional.
2.2 Estruturas organizacionais versus PMO
Muitas instituições compreendem os benefícios de se desenvolver e implantar um PMO, mas, como ressalta Foresti (2015), cada empresa possui seu próprio sistema organizacional, sua própria estrutura, sua cultura e seu estilo, exclusivos, e todas essas características refle-tem em diversos fatores, tais como: normas, crenças, comportamento, expectativas e valores. É muito importante levar esses fatores em conta, pois eles têm impacto direto em como a empresa e as pessoas dentro dela trabalham com as ideias de projeto, trabalho em equipe e com a figura de um gerente de projetos.
Apesar de não serem algo, a princípio, tangível, a cultura organizacional, o estilo, as normas e crenças de uma empresa estão refletidos na sua estrutura organizacional, e essa sim é tangível e pode ser facilmente identificada. O prévio conhecimento de como funcio-na a estrutura organizaciofuncio-nal de uma empresa ou indústria facilita muito funcio-na identificação de possíveis problemas, limitações ou restrições que serão encontrados na implantação de um escritório de projetos. Tendo isto em vista, os tópicos a seguir apresentam os mo-delos de estruturas organizacionais mais comuns, bem como suas características e seus impactos para o PMO.
2.2.1 Organização funcional clássica
É uma estrutura fortemente hierárquica, em que cada funcionário possui um supe-rior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade e os nomes dos de-partamentos são determinados por essas especialidades, o que acaba, na prática, criando “clãs” dentro da empresa (PMBOK, 2013, p. 22). Como exemplos, podemos citar: produção, marketing, contabilidade, engenharia etc.
Nesse tipo de organização, segundo Foresti (2015), o escopo do projeto é restrito ao limite de cada departamento, separado por funções, isto é, cada um deles se responsabi-liza apenas pela parte que cabe às suas funcionalidades, independentemente dos demais departamentos. Na realidade, o funcionário de um departamento que participa do projeto
Escritório de gerenciamento de projetos
2
Gerência de Projetos em TI
32
do seu departamento. Isso causa um impacto muito negativo e limitante para a atuação de um gestor de projetos e ainda pior para um escritório de projetos.
A Figura 1, a seguir, apresenta um esquema de uma estrutura organizacional funcional. Figura 1 – Estrutura organizacional funcional.
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto)
Gerente funcional
Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe
Gerente funcional Gerente funcional
Executivo-chefe
Coordenação do projeto
Fonte: PMBOK, 2013, p. 22.
É importante destacar que, conforme apresentado na Figura 1, não existe um gerente de projetos e sua função é dividida entre os gerentes funcionais das diversas áreas, atividade que normalmente os sobrecarrega. Esse tipo de estrutura organizacional é um caso clássico em que os gerentes funcionais (também responsáveis pelo projeto) dão prioridade para as atividades rotineiras (disponibilização de recursos humanos e materiais) do departamento, em detrimento das atividades dos projetos.
2.2.2 Organização matricial
É um modelo de estrutura organizacional que fica no meio do caminho entre a estrutura funcional clássica (menos adequada para projetos) e a estrutura organizacional por projetos (mais adequada). Para esse tipo de estrutura organizacional, destacam-se três subtipos, a saber: a estrutura matricial fraca, a matricial balanceada e a matricial forte.
A estrutura organizacional matricial fraca mantém as características de uma organi-zação baseada na estrutura funcional clássica. A figura do gerente de projetos ainda não aparece, tendo suas funções divididas entre funcionários (e não mais gerentes) de vários departamentos, conforme apresentado na Figura 2.
Escritório de gerenciamento de projetos 2
Figura 2 – Organização matricial fraca.
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto)
Gerente funcional
Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe
Gerente funcional Gerente funcional
Executivo-chefe
Coordenação do projeto
Fonte: PMBOK, 2013, p. 23.
Identificamos ainda que, para o caso representado, a coordenação do projeto pode ser realizada por várias pessoas, todas de mesmo nível hierárquico, mas que não possuem repre-sentatividade no corpo de gerentes funcionais, dificultando sobremaneira a discussão sobre captação de recursos humanos e materiais para os projetos e sobre a prioridade de execução.
A Figura 3, a seguir, apresenta a estrutura organizacional matricial balanceada. Figura 3 – Organização matricial balanceada.
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto)
Gerente funcional
Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe
Gerente de
projetos Equipe Equipe
Gerente funcional Gerente funcional
Executivo-chefe
Coordenação do projeto
Fonte: PMBOK, 2013, p. 24.
Nota-se nessa estrutura organizacional a importância da figura do gerente de pro-jetos, mas ainda não se permite a ele desempenhar seu papel em tempo integral, sendo assim um acumulador de funções. Apesar de ser destacado como gerente de projetos, o funcionário que acumula essa função está subordinado a um gerente funcional; desse modo, são geradas dificuldades semelhantes às identificadas na estrutura organizacional de matriz fraca.
Escritório de gerenciamento de projetos
2
Gerência de Projetos em TI
34
Figura 4 – Organização matricial forte.
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto)
Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Gerente de projetos Gerente de projetos Gerente de projetos Chefe de geren-tes de projetos Executivo-chefe Coordenação do projeto Fonte: PMBOK, 2013, p. 24.
Para o caso destacado na Figura 4, podemos notar que o gerente de projetos é reconhe-cido formalmente e existe uma área funcional composta apenas por gerentes de projetos. Outra característica que merece ser destacada é o fato de que, nesse modelo de estrutura organizacional, o gerente de projetos tem representatividade hierárquica para rever especi-ficações em caso de conflitos de interesse na alocação de recursos.
2.2.3 Estrutura organizacional projetizada
Essa é a estrutura organizacional ideal para qualquer gerente de projetos que tem todos os recursos humanos, tecnológicos, financeiros e de infraestrutura disponíveis em tempo inte-gral para o desenvolvimento do seu projeto. O esquema desse tipo de estrutura organizacional está apresentado na Figura 5.
Figura 5 – Organização por projetos.
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto)
Gerente de projetos
Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe
Gerente de projetos Gerente de projetos
Executivo-chefe Coordenação
do projeto
Escritório de gerenciamento de projetos 2
É importante ressaltar que essa estrutura gera alto nível de ociosidade dos vários recur-sos disponíveis e, segundo Vaz (2012), é considerada uma estrutura organizacional utópica. Para evitar desperdícios, afinal as empresas precisam minimizar custos e maximizar re-sultados, na prática o que se tem são áreas projetizadas dentro de uma organização e não a or-ganização como um todo, como apresentado na Figura 5. Essa estrutura organizacional mista que surge para viabilizar o modelo utópico e muito dispendioso da estrutura organizacional por projetos é chamada de estrutura organizacional composta, apresentada na Figura 6.
Figura 6 – Organização composta.
(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto) Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Gerente de projetos Gerente de projetos Gerente de projetos Chefe de gerentes de projetos Executivo-chefe Coordenação do projeto A Coordenação do projeto B Fonte: PMBOK, 2013, p. 26.
Nessa estrutura organizacional há uma mescla da estrutura organizacional de matriz forte com a estrutura organizacional de matriz fraca, em que temos uma área funcional específica para a gerência de projetos e a autoridade do gestor de projetos garantida e reco-nhecida formalmente. Temos também a representatividade hierárquica adequada para que o gestor de projetos pleiteie recursos, porém, cada integrante da equipe de projetos pode coordenar outro projeto ou mesmo subprojetos.
O PMI (PMBOK, 2013, p. 26) ressalta que o gerente de projetos pode interagir em todos os três níveis da estrutura organizacional (estratégicos, de média gerência e operacionais), dependendo de fatores como:
• importância estratégica do projeto;
• capacidade das partes interessadas de exercer influência sobre o projeto; • grau de maturidade em gerenciamento de projetos;
• sistemas de gerenciamento de projetos; • comunicações organizacionais.
Por fim, o Quadro 3, a seguir, resume esquematicamente o que foi tratado nesta seção do capítulo, identificando, para cada tipo de estrutura organizacional, seu impacto em
ca-Escritório de gerenciamento de projetos
2
Gerência de Projetos em TI
36
Quadro 3 – Estrutura organizacional x projetos.
Funcional Matricial Por projeto
Fraca Balanceada Forte
Autoridade do
gerente de projetos nenhumaPouca ou Limitada moderadaBaixa e Moderada a alta quase totalAlta a Disponibilidade
de recursos nenhumaPouca ou Limitada moderadaBaixa e Moderada a alta quase totalAlta a Quem controla o
orçamento do projeto funcionalGerente funcionalGerente Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Função do
gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial integralTempo integralTempo integralTempo Equipe
administra-tiva do
gerencia-mento de projetos Tempo parcial
Tempo
parcial Tempo parcial integralTempo integralTempo Estrutura da organização Caracterís- ticas do projeto Fonte: PMBOK, 2013, p. 22.
2.3 A tecnologia da informação
O mundo está cada vez mais competitivo. O aumento da complexidade e velocidade com que os negócios ocorrem e a crescente competitividade na arte de “seduzir” os clientes (tanto internos quanto externos à empresa) têm levado as organizações a reduzir suas estruturas, outrora rígidas e imutáveis, principalmente no que tange à sua flexibilidade organizacional.
Para tanto, os profissionais em geral têm lançado mão das novas tecnologias, dos siste-mas integrados de gestão, dos dispositivos móveis, das redes de alta velocidade, enfim, dos recursos disponibilizados pela tecnologia da informação (TI).
Isso se justifica, de acordo com Souza (2009, p. 4), pelo fato de que a TI vem ganhando mais força nos últimos anos e já é parte essencial de muitas empresas, auxiliando na me-lhoria dos processos administrativos e gerenciais e facilitando a manipulação de grande quantidade de informações.
Mas, afinal, o que é tecnologia da informação?
Segundo Silva (2015), tecnologia da informação ou TI é o conjunto de atividades e soluções envolvendo hardware, software, banco de dados e redes que atuam para facilitar o acesso, a análise e o gerenciamento de informações. Já para Oliveira (2016), a TI normalmente é definida como um conjunto de tecnologias, soluções digitais e sistemas que permitem a captura, o registro, o armazenamento e a análise de dados. Tenório (2007, p. 36) conceitua a TI como um conjunto con-vergente de tecnologias em microeletrônica, computação (software e hardware), telecomunicações/ radiodifusão e optoeletrônica, capaz de formar um aparato integrado que suporta a veiculação e o manuseio de informações. E, por fim, para Rezende e Abreu (2003, p. 76 apud SOUZA, 2009), TI é o “conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso de informação”.
Escritório de gerenciamento de projetos 2
Como pode ser notado pelas definições citadas, o motivo de existir da TI é o tratamen-to (coleta, armazenamentratamen-to, transformação e distribuição) da informação. Mas, conforme Oliveira (2016), para que todos esses registros de dados tenham valor, os profissionais de TI precisaram criar uma série de ferramentas e sistemas que interajam com arquivos e bancos de dados em busca de resultados relevantes e que permitam a tomada de decisões no dia a dia da empresa.
A área de TI é muito vasta; assim como na medicina cada médico tem sua especialidade, em TI ocorre a mesma coisa. Dessa maneira, o gestor de TI auxilia a empresa a não fazer inves-timentos desnecessários, o tecnólogo em TI pode trabalhar com a administração de equipes e recursos técnicos, enquanto um especialista em suporte pode ajudar usuários com problemas diversos (OLIVEIRA, 2016). Na mesma linha de pensamento, Silva (2015) ressalta que o pro-fissional de TI possui diversos segmentos de atuação, tais como: programação, segurança da informação, redes, análise de sistemas, infraestrutura e hardware e suporte técnico.
Isso posto, podemos verificar que não existe outro motivo para uma empresa ou indús-tria gastar tempo e dinheiro na compra e instalação de um sistema integrado de gestão ou na instalação de redes de internet de alta velocidade se não for para o cuidado adequado com o bem mais precioso de que ela pode dispor: a informação.
Informação gera conhecimento. A informação permite tomada de decisão, permite ana-lisar perspectivas, verificar resultados e melhorar processos. Sendo assim, o uso de tecnolo-gia para o tratamento da informação é de grande valia para o gestor de qualquer processo, em qualquer segmento de mercado.
Como isso, o domínio da gestão de projetos em tecnologia da informação se mostra altamente justificável e um assunto de suma importância, pois as empresas, para se mante-rem competitivas, precisam investir em projetos de desenvolvimento de sistemas, banco de dados, segurança de dados ou mesmo infraestrutura, que são investimentos consideráveis. Quais são os riscos de esses projetos falharem? Quais são as possibilidades de esses projetos extrapolarem o custo definido? Qual a possibilidade de um desses projetos ser concluído com qualidade duvidosa ou mesmo inferior à esperada? Quem definiu cada etapa do pro-jeto? Quem é o responsável por cada fase do propro-jeto? Quais recursos devem ser disponibi-lizados para o projeto? Como saber quando o projeto realmente acabou e atingiu o objetivo esperado e determinado? Essas são algumas perguntas que a gestão adequada de projetos em TI pode ajudar a responder.