UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA AGRÍCOLA
FABIANO MARQUES PERDIGÃO
MODELO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA
EMPRESAS FABRICANTES DE MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS AGRÍCOLAS
CAMPINAS 2018
MODELO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA
EMPRESAS FABRICANTES DE MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS AGRÍCOLAS
Tese apresentada à Faculdade de Engenharia Agrícola da Universidade Estadual de Campinas como parte dos requisitos exigidos para a obtenção do título de Doutor em Engenharia Agrícola, na Área de Gestão de Sistemas na Agricultura e Desenvolvimento Rural.
Orientador: Prof. Dr. Marco Túlio Ospina Patino ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA TESE DEFENDIDA PELO ALUNO FABIANO MARQUES PERDIGÃO, E ORIENTADO PELO PROFESSOR DR. MARCO TÚLIO OSPINA PATINO.
CAMPINAS 2018
Ficha catalográfica
Universidade Estadual de Campinas Biblioteca da Área de Engenharia e Arquitetura
Rose Meire da Silva - CRB 8/5974
Perdigão, Fabiano Marques, 1948-
P412m Modelo de inteligência competitiva para empresas fabricantes de máquinas e equipamentos agrícolas / Fabiano Marques Perdigão. – Campinas, SP: [s.n.], 2018.
Orientador: Marco Túlio Ospina Patino.
Tese (doutorado) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Agrícola.
1. Agricultura - Mecanização. 2. Mecanização agrícola - Aspectos econômicos. 3. Máquinas agrícolas - Aspectos econômicos. 4. Empresas agrícolas. 5. Cadeias produtivas. I. Patino, Marco Túlio Ospina, 1960-. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Agrícola. III. Título.
Informações para Biblioteca Digital
Título em outro idioma: Competitive intelligence model for manufacturers of agricultural machinery and equipment
Palavras-chave em inglês: Agriculture - Mechanization
Agricultural mechanization - Economic aspects Agricultural machinery - Economic aspects Agricultural enterprises
Productive chains
Área de concentração: Gestão de Sistemas na Agricultura e Desenvolvimento Rural Titulação: Doutor em Engenharia Agrícola
Banca examinadora: Marco Túlio Ospina Patino Mauro Jose Andrade Terêso Roberto Funes Abrahão Paulo Alves de Lima Filho Francisco Yastami Nakamoto Data de defesa: 26-10-2018
defendida por Fabiano Marques Perdigão, aprovada pela Comissão Julgadora em 26 de outubro de 2018, na Faculdade de Engenharia Agrícola da Universidade Estadual de Campinas.
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Prof. Dr. Marco Tulio Ospina Patino – Presidente e Orientador
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Prof. Dr. Mauro José Andrade Terêso – Membro Titular __________________________________________________________
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Dr. Francisco Yastami Nakamoto – Membro Titular
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Dr. Paulo Alves de Lima Filho – Membro Titular
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Prof. Dr. Roberto Funes Abrahão – Membro Titular
A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida acadêmica do discente.
Dedico este trabalho a minha cúmplice e esposa pelo amor, incentivo e apoio necessário em todos os momentos, aos meus pais (in memoriam), exemplos de honestidade, ética e perseverança e aos meus amigos e amiga, Fabrício Theodoro Soares, Luiz Marcio Cantinho Tavares, Leoni de Souza Leite, Luciene do Nascimento Mendes e Paulo Alves de Lima pela ajuda e apoio.
A Deus e aos meus mentores espirituais por iluminar os meus caminhos, me outorgar força para nunca desistir apesar das dificuldades.
A Faculdade de Engenharia Agrícola UNICAMP, pela oportunidade de concretizar este trabalho.
Este trabalho não poderia ser concluído sem atuação das múltiplas pessoas o qual presto as minhas eternas homenagens e gratidão.
Ao amigo, orientador e mestre, figura emblemática da Faculdade Engenharia Agrícola Profº.Dr. Marco Túlio Ospina Patino pelo apoio e orientação, sempre oportuna e segura, para a elaboração deste trabalho.
Aos Professores em especial ao Prof. Dr. Inácio Maria Dal Fabbo e Profº Dr. Mauro Jose Andrade Tereso do Departamento de Engenharia Agrícola ambos da UNICAMP, pelo incentivo e colaboração sempre presente.
As funcionárias da FEAGRI, Rita e Valéria sempre prestativas, motivadas e comprometidas em poder ajudar em qualquer que fosse a situação.
Aos representantes das empresas pesquisadas, que tornaram possível o estudo de campo desta pesquisa.
“A humildade não está na pobreza, não está na indigência, na penúria, na necessidade, na nudez e nem na fome." “A humildade está na pessoa que tendo o direito de reclamar, julgar, reprovar e tomar qualquer atitude compreensível no brio pessoal, apenas abençoa”. Médium: Chico Xavier Autor: Emmanuel
O ambiente globalizado instável em que hoje as empresas estão imersas afeta a dinâmica específica de seus negócios sendo forçadas a desenvolver projetos estratégicos e a tomarem decisões com maior rapidez. Este cenário provoca uma sobrecarga de informações para enfrentar o crescimento da concorrência global, em decorrência dos efeitos de todo tipo de alterações e da implantação de inovações tecnológicas. O resultado destas forças estabelece para as empresas o desafio de desenvolver modelos de gestão e atuação, na busca por vantagens competitivas sustentáveis. O objetivo desta pesquisa foi o de mensurar fatores críticos de competitividade como conhecimento, inovação, estratégia de negócios, alinhamento com fornecedores e posicionamento de mercado que compõem o modelo de Inteligência Competitiva (IC) proposto, em empresas do setor de fabricação de máquinas e implementos agrícolas. Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário que foi aplicado em entrevista presencial previamente agendada com os gestores de cinco empresas. A partir da análise e aplicação dos cincos fatores críticos de competitividade do modelo de Inteligência Competitiva (IC), os resultados indicam que existem diferenças entre os valores desses fatores nas empresas pesquisadas e os valores do potencial competitivo das mesmas, indicando a necessidade de estabelecer métricas do comportamento competitivo que auxiliem na tomada de decisões aplicada às práticas diárias de produção e gestão dessas empresas.
Palavras Chaves: Inteligência Competitiva (IC), fatores críticos de competitividade, empresas agrícolas, agregação de valor.
MODELOFCOMPETITIVEINTELLIGENCEFORCOMPANIES MANUFACTURERSOFAGRICULTURALMACHINESANDEQUIPMENT
ABSTRACT
The unstable global environment in which enterprises are now installed affects the specific dynamics of their business by being forced to develop strategic projects and make faster decisions. This scenario causes information overload to cope with the growth of global competition, due to the effects of all kinds of changes and the implementation of technological innovations. The result of these forces establishes for companies the challenge of developing models of management and performance in the search for sustainable competitive advantages. The objective of this research was to measure critical competitiveness factors such as knowledge, innovation, business strategy, supplier alignment and market positioning that integrate the proposed competitive intelligence (IC) model in companies from the agricultural machinery and equipment manufacturing sector. For data collection, a questionnaire was used and applied in a face-to-face interview previously scheduled with the managers of five companies. The results indicate that there are differences between the values of these factors in the companies surveyed and the values of their competitive potential, indicating the need to establish metrics of the competitive behavior that aid in the decision making applied to the daily practices of production and management of these companies.
Keywords: Competitive Intelligence (IC), critical factors of competitiveness, agricultural enterprises, value aggregation.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura:1Fluxo das informações na geração de Inteligência Competitiva IC)... 24
Figura:2 Fluxo do Processo Decisório Estratégico para Inteligência Competitiva(IC). 25 Figura :3 Modelos conceituais das dimensões da competitividade para qualificar e mensurar os atributos da Inteligência Competitiva (IC) ... 42
Figura: 4 Estrutura e Fundamentos Metodológicos da Pesquisa ... 48
Figura: 5 Modelo para geração de Inteligência Competitiva (IC)... 51
Figura: 6 Inteligência Competitiva (IC) como dimensão de gestão da cadeia integrada dos negócios ... 52
Figura :7 Matriz de correlação dos ambientes interno e externo da empresa ... 53
Figura: 8 Fluxo do processo de desenvolvimento da Inteligência Competitiva (IC) ... 71
Figura: 9 O Modelo de Inteligência Competitiva (IC) nas Empresas fabricantes de máquinas e equipamentos agrícolas ... 72
Figura: 10 Modelo para geração de Inteligência Competitiva (IC) ... 75
Figura: 11 Sistemas de Informação Estruturada nas empresas com base na Inteligência Competitiva (IC) ... 79
Figura: 12 Procedimentos de Inteligência Competitiva (IC) nas Empresas e de sua cadeia produtiva ... 81
Figura: 13 Competências Indutivas dos Competidores ... 87
Figura: 14 Fluxo para Diagnosticar o Ambiente dos Negócios das Empresas ... 89
Figura: 15 Modelo para os Fatores Críticos de Competitividade da Inteligência Competitiva (IC) ... 92
Figura: 16 Gráfico radar do fator conhecimento nas empresas... 102
Figura: 17 Gráfico radar do fator inovação nas empresas... 104
Figura: 18 Gráfico radar do fator estratégia do negócio nas empresas ... 106
Figura: 19 Gráfico radar do fator alinhamento estratégico com os fornecedores nas empresas... 108
Figura: 20 Gráfico radar do fator posição de competição nas empresas... 110
Figura :21 Valores para os atributos dos Fatores de Críticos de Competitividade da Inteligência Competitiva (IC) nas empresas pesquisadas... 118
Tabela: 1 Produção de máquinas e equipamentos agrícolas ... 39
Tabela: 2 Resumo da classificação da pesquisa ... 50
Tabela:3 Escala Graduada paras os Atributos-Significativos/Ponderados e Qualificados... 54
Tabela: 4 Dimensões independentes da Inteligência Competitiva (IC)... 54
Tabela: 5 Dimensões dependentes da Inteligência Competitiva (IC) ... 55
Tabela: 6 Dimensão principal dependente da Inteligência Competitiva (IC) ... 56
Tabela: 7 Características dos Atributos do fator conhecimento... 60
Tabela: 8 Características dos Atributos do fator inovação ... 60
Tabela: 9 Características dos Atributos do fator estratégia do negócio ... 61
Tabela:10Características dos Atributos do fator alinhamento estratégico com os fornecedores... 61
Tabela: 11 Características dos Atributos do fator posição de competição... 62
Tabela:12 Dimensão gestora da inteligência competitiva com escala graduada e características dos atributos... 63
Tabela:13 Propriedades das Dimensões dos fatores de críticos de competitividade da Inteligência Competitiva (IC) nas empresas... 65
Tabela: 14 Impactos nas dimensões dos fatores críticos de competitividade da Inteligência Competitiva (IC), para a posição de competição das empresas fabricantes de máquinas e equipamentos agrícolas (EFMEA) ... 66
Tabela: 15 Propriedades dos atributos do fator conhecimento nas empresas pesquisadas ... 101
Tabela: 16 Propriedades dos atributos do fator inovação nas empresas pesquisadas ... 103
Tabela: 17 Propriedades dos atributos do fator estratégia do negócio nas empresas pesquisadas... 105
Tabela: 18 Propriedades dos atributos do fator alinhamento estratégico com os fornecedores nas empresas pesquisadas... 107
Tabela: 19 Propriedades dos atributos do fator posição de competição nas empresas pesquisadas... 109
Tabela: 20 Valores Médios das dimensões reais e do modelo na empresa A... 111
Tabela: 21 Valores Médios das dimensões reais e do modelo na empresa B... 112
Tabela: 22 Valores Médios das dimensões reais e do modelo na empresa C... 113
Tabela: 23 Valores Médios das dimensões reais e do modelo na empresa D... 114
Gráfico:1 Gráfico Radar com escala de graduações, atributos e dimensões dependentes e independentes ... 57 Gráfico: 2 Fatores críticos de competitividade do modelo de Inteligência Competitiva (IC) empresa A ... 111 Gráfico: 3 Fatores críticos de competitividade do modelo de Inteligência Competitiva (IC) na empresa B ... 112 Gráfico: 4 Fatores críticos de competitividade do modelo de Inteligência Competitiva (IC) na empresa C ... 113 Gráfico: 5 Fatores críticos de competitividade do modelo de Inteligência Competitiva (IC) na empresa D ... 114 Gráfico: 6 Fatores críticos de competitividade do modelo de Inteligência Competitiva (IC) na empresa E ... 115
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
ANFAVEA: Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores ANVISA: Agência Nacional de Vigilância Sanitária
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social EFMEA: Empresas Fabricantes de Máquinas e Equipamentos Agrícolas OECD: Organization for Economic Co-operation and Development P&D: Pesquisa e Desenvolvimento
2 OBJETIVOS ... 22
2.1 Objetivo Geral ... 22
2.2 Objetivos Específicos... 22
3 REVISÃO DE LITERATURA... 23
3.1 O Conceito de Competitividade nas Empresas... 28
3.2 A Tomada de Decisão no Ambiente dos Negócios... 35
3.3 O Setor das Empresas Agrícolas e sua Cadeia Produtiva... 37
4 MATERIAL E MÉTODOS... 42
4.1 Perfil das Empresas Analisadas ... 43
4.2 Característica da Amostra... 46
4.3 Fundamentos e Procedimentos Metodológicos... 48
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES... 69
5.1 Análise do modelo da Inteligência Competitiva - (IC) ... 69
5.1.1 A Inteligência Competitiva no Ambiente das Empresas Agrícolas. 75 5.1.2 Procedimentos e Impactos da Inteligência Competitiva nas Empresas Agrícolas... 78 5.1.3 O Ambiente dos Negócios e a Inteligência Competitiva (IC).. ... 85
5.2 Fatores Críticos de Competitividade da Inteligência Competitiva (IC)... 91
5.2.1 Fator Conhecimento... 92
5.2.2 Fator Inovação... 94
5.2.3 Fator Estratégias de Negócios………... 96
5.2.4 Fator Alinhamento com Fornecedores no Ambiente de Negócios ... 97
5.2.5 Fator Posição de Competição... 98
5.3 Aplicação do Modelo de Inteligência Competitiva (IC) nas Empresas Analisadas ... 100
5.3.1. Análise dos fatores críticos de competitividade nas Empresas... 100
5.3.1.1 Análise do Fator Crítico de Competitividade do modelo de IC: Conhecimento... 101
5.3.1.2 Análise do fator crítico de competitividade do Modelo de Inteligência Competitiva (IC) Inovação... 103
5.3.1.4 Análise do fator crítico de competitividade do Modelo de Inteligência Competitiva (IC): Alinhamento estratégico
com os fornecedores... 107
5.3.1.5 Análise do fator crítico de competitividade do Modelo de Inteligência Competitiva (IC): Posição de competição... 108 5.3.2 Análise dos resultados da Inteligência Competitiva (IC) nas empresas... 110 5.3.2.1 Empresa A... 112 5.3.2.2 Empresa B... 114 5.3.2.3 Empresa C…... 115 5.3.2.4 Empresa D... 116 5.3.2.5 Empresa E ... 117
5.4 Influência da Aplicação do Modelo de Inteligência Competitiva (IC) na Gestão das Empresas Analisadas ... 118
6. CONCLUSÕES... 122
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 124
APÊNDICE 1 Parecer – comitê de ética... 133
APÊNDICE 2 Termo de consentimento livre e esclarecido ... 143
APÊNDICE 3 Comunicação com os gestores das empresas ... 146
APÊNDICE 4 Questionário aplicado nas empresas sobre fatores críticos da Inteligência Competitiva (IC) ... 147
1. INTRODUÇÃO
No atual cenário empresarial de rápidas e dinâmicas mudanças, os componentes estratégicos de uma empresa devem estar conectados com seus fatores competitivos para desenvolver, transformar e ou inserir inovações estratégicas como elemento essencial na aquisição e manutenção de vantagens competitivas.
Neste mesmo cenário, o ambiente globalizado está forçando as empresas a criar e manter de forma sustentável uma postura estratégica para inovação em todas as áreas utilizando modelos de Inteligência Competitiva (IC) que focam em mudanças estratégicas. Essas inovações estão presentes nos ambientes interno e externo das empresas e afetam os procedimentos produtivos, tecnológicos e de valor agregado, permeando as políticas econômicas, sociais, ambientas e governamentais em que as empresas estão imersas.
A atuação das empresas nesse ambiente globalizado também provoca uma sobrecarga de informações para enfrentar o crescimento da concorrência global, em decorrência dos efeitos de todo tipo de alterações e da implantação de inovações tecnológicas. O resultado dessa sobrecarga exige nas organizações uma busca constante por conhecimento e constitui um desafio para desenvolver e aplicar modelos inteligentes de gestão e atuação com vantagens competitivas sustentáveis.
Portanto, na busca constante por eficiência e eficácia, as organizações têm que dispor de estruturas de gestão da informação apropriadas para racionalizar e aperfeiçoar a gestão dos seus recursos: humanos, informacionais e financeiros, dentre outros. Entretanto, nem sempre os dados da informação são de simples entendimento pelos gestores em razão de não disporem de conhecimento necessário para processar um volume elevado e complexo de informações ou por falta de clareza no conteúdo da mensagem.
As organizações dependem de fatores básicos como conhecimento e informação no seu ambiente que é caracterizado como um efeito direto da sociedade da informação. E é a esta sociedade que é atribuída a utilização da informação e dos recursos econômicos e estratégicos necessários para uma gestão eficiente dos negócios. Embasado nestes argumentos, a informação passa a ser um dos bens mais proeminentes para as organizações.
Deste modo, para consolidar condições de utilização de fatores críticos de competitividade perante os ambientes de negócios, as empresas são influenciadas pela globalização e por recursos reduzidos e cada vez mais são obrigadas a criar e manter de forma sustentável a racionalidade da gestão no desenvolvimento de inovações para seus produtos, bem como na dinâmica para o lançamento dos mesmos com qualidade e custo
reduzido para permanecer competitiva em seu ambiente de negócios (PORTER, 2004). Igualmente, as múltiplas mudanças das últimas décadas nos ambientes empresariais estão modelando um perfil dinâmico para as inovações tecnológicas e de gestões nos ambientes organizacionais contemporâneos. A comprovação explícita desta conduta é o avanço tecnológico contínuo decorrente da aplicação do conhecimento nos processos, produtos e serviços. Assim, a aplicação de novas tecnologias de gestão é indispensável para determinar e indicar soluções de forma interativa contínua e sustentável nas organizações (CAMPANÁRIO, 2009).
Em ambientes corporativos, a quantidade de informações disponíveis gera um grau de dificuldade para identificá-las e qualificá-las no contexto de seu ambiente de negócios. É com esse foco que as organizações passaram a lidar em cenários competitivos, globalizados e sustentáveis onde estas informações qualificadas e integradas ao conhecimento utilizado no ambiente organizacional permitem a identificação de valores que agregam um diferencial de competitividade para as empresas (AGOSTINHO, 2006).
Segundo Calof, (2010) o impacto causado sobre a efetividade organizacional pela estratégia de criar e manter a vantagem competitiva sustentável depende de aspectos e tomada de decisões da gestão estratégica, contemplando momentos de criação e outros de monetização do valor agregado.
No que se refere ao conceito de lucratividade, questiona-se se criar e manter vantagens competitivas sustentáveis deve afetar a participação nos negócios e o desempenho operacional das organizações, em distintos instantes e situações. Nesse momento, para Phillips (2003) e Harrison (2010), a intervenção do gestor é relevante para buscar a maximização dos resultados e, ao mesmo tempo, ajustar a função de utilidade das parcerias envolvidas na partilha do valor gerado. Portanto, o foco de criar e manter vantagem competitiva sustentável depende de uma análise mensurável de desempenho que deve ser orientada pela lógica entre concepção de valor e comportamento em cada contexto.
Ao contextualizar as multiplicidades dos conceitos da Inteligência Competitiva (IC), para as empresas inovadoras surge a decisão de se tornar a empresa seguidora em relações aos seus competidores. De acordo com Fuld (1995), Cook e Cook (2000), West (2001), Bernhardt (2003), Fleisher e Bensoussan (2007), para este processo de visão estratégica e para amenizar o grau de incerteza, os gestores na sua tomada de decisão devem observar o seguinte cenário para:
Focar em suas estratégias de negócios o conhecimento das estratégias dos concorrentes,para poder prever as ameaças e as oportunidades de seus negócios e com esta atitude estar à frente nas estratégias de pesquisa e desenvolvimento em relação aos seus concorrentes e garimpar as informações quanto às suas forças e fraquezas (recursos e competências); Adotar uma cultura para as tomadas de decisões estratégicas de tal forma
imediata e eficaz em relação aos seus concorrentes;
Cultivar de forma continua uma postura estratégica para agir como hábito ao invés de reagir às mutações e desafios em seus cenários competitivos. No caso das empresas fabricantes de máquinas e equipamentos agrícolas (EFMEA), um setor com inovações tecnológicas e prestação de serviços essenciais para o crescimento do agronegócio no Brasil, as alterações inovadoras tanto em tecnologia como em suas gestões estão focadas na manutenção da posição de competição destas empresas a curto, médio e longo prazo, como também na criação e na manutenção de vantagens competitivas sustentáveis.
Um exemplo da dinâmica desse posicionamento estratégico se constata nas feiras e exposições agropecuárias, com o lançamento de máquinas e equipamentos agrícolas de tecnologia de ponta e diversas inovações que contribuem cada vez mais à mecanização e automação das atividades agrícolas.
De acordo com a dinâmica competitiva, é necessário uma análise e aplicação de modelos da Inteligência Competitiva (IC) como ferramenta estratégica para constituir vantagens competitivas sustentáveis para os negócios, incluindo nesses modelos dimensões independentes e dependentes dos fatores críticos de competitividade da Inteligência Competitiva (IC) , como conhecimento, inovação, estratégia de negócios, alinhamento com fornecedores e posição de competição para as empresas.
Diante deste ambiente corporativo (AC) dinâmico e competitivo, fica explicitada a necessidade de serem plausíveis as inovações de gestão para que as empresas contemporâneas tenham em sua cultura uma postura imperativa para se utilizar ferramentas estratégicas em seu plano de ações para os seus negócios. Com este perfil passa ser pontual a necessidade em poder criar e manter todas as vantagens focadas na competitividade de forma sustentável, para poder ter competência em observar a sazonalidade dos fatos gerada por estes cenários voláteis e incertos. Alicerçado por esta atmosfera corporativa as empresas passaram a questionar:
Quais são os fatores críticos de competitividade da Inteligência Competitiva (IC) essenciais a serem analisados e aplicados, permitindo assim o diferencial competitivo para as empresas?
A Inteligência Competitiva (IC), pode se constituir, por si só, em uma fonte para cria e manter as vantagens competitivas sustentáveis em produtos e serviços, permitindo assim um diferencial competitivo para as empresas em relação aos seus concorrentes?
Passar a Identificar as condições nas quais a Inteligência Competitiva (IC), enquanto recurso poderá ser utilizado como uma ferramenta estratégia em seu plano de ações nos seus negócios, para se tornar um diferencial em relação aos concorrentes ?
Abalizado a relevância da análise e aplicação do modelo de Inteligência Competitiva (IC), como uma ferramenta estratégica em seu plano de ações para seus negócios, as empresas contemporâneas se volta para o seguinte questionamento , quais são as competências pontuais existentes e necessárias nos ambientes interno e externo?
Qual é o estilo proativo e estratégico da Inteligência Competitiva (IC) para se instituir, por si só, em uma ferramenta para criar e manter vantagem competitiva sustentável para as empresas do agronegócio e sua cadeia produtiva?
Abalizado por estes questionamentos se faz necessário definir as premissas para sustentar a possibilidade de estabelecer critérios de análise e aplicação dos fatores críticos de competitividade de Inteligência Competitiva (IC) através de uma metodologia de gestão da informação e do conhecimento para nas empresas fabricantes de máquinas e equipamentos agrícolas (EFMEA) e de sua cadeia produtiva.
Desse modo, o conhecimento, a inovação, a estratégia de negócios, o alinhamento com fornecedores e a posição de competição são os cinco fatores críticos de competitividade que ao serem aplicados de forma integrada criam condições para as mutações da posição de competição e a dinâmica da competitividade para qualquer empresa.
Para tanto, a pesquisa teve o foco em constatar através de Fuld (2013) como a posição de competição tem sido modelada em sua ponderação na revisão de literatura especializada sobre o tema.
Em face do exposto, constitui o escopo desta pesquisa a necessidade para modelar as premissas especificadas na sequência cujo intuito foi para identificar os fatores críticos de competitividade para o modelo da Inteligência Competitiva (IC) para as empresas fabricantes de máquinas e equipamentos agrícolas (EFMEA).
Embasado por múltipla revisão bibliográfica e o estudo de outras pesquisas realizadas por diversos autores, o trabalho pondera as seguintes premissas:
Há elementos-chave que compõem o modelo de Inteligência Competitiva (IC);
A eficácia da função do modelo da Inteligência competitiva (IC) e pontual para as empresas;
Os elementos-chave que integram os fatores críticos de competitividade do modelo de inteligência competitiva (IC),são pontuais para qualificar nos seus atributos que causaram impactos na posição de competição das empresas;
Há analogia entre a eficácia do modelo de Inteligência Competitiva (IC) e os fatores críticos de competitividade.
As premissas estabelecidas neste trabalho completam um alinhamento com resposta instituída no problema desta pesquisa e o objetivo geral, como atende e o objetivos específicos ao verificar a eficácia do modelo da Inteligência Competitiva (IC) e sua correlação com os fatores críticos de competitividade como seus elementos chave.
Nesse contexto e analisando a complexidade das tarefas agrícolas, a mecanização e automação são essenciais para o aumento da produtividade na agricultura. O fato é que máquinas estão substituindo a mão de obra empregada no campo, para agilizar as demandas interna e externa e tornar mais eficientes as operações de plantio, cultivo e colheita.
Dessa forma, é importante verificar até que ponto estas abordagens são complementares ou diferenciadas para identificar quais os efeitos da Inteligência Competitiva (IC) que são pertinentes para os negócios e qual a melhor configuração de compreender e potencializar os resultados para estas empresas.
A justificativa da pesquisa sobre modelos de Inteligência Competitiva (IC) está embasada na análise e avaliação do ambiente contemporâneo dos negócios onde a evolução é continua para conseguir um diferencial competitivo em produtos, processos e estratégias, sendo necessário contemplar políticas de negócios fundamentadas em
inovações tecnológicas e de gestão.
Nota-se no ambiente corporativo uma contradição no que tange as boas práticas de análise e aplicação de um modelo de Inteligência Competitiva (IC), enquanto as tomadas de decisões estratégicas são complexas e importantes para a gestão, o processo decisório estratégico em um modelo de Inteligência Competitiva (IC) é o menos sistematizado de todos os processos decisórios gerenciais (FULD 2003).
A aplicação do modelo de Inteligência Competitiva (IC) influencia diretamente a posição de competição da empresa e é primordial na integração e interação dos planos de ação da estratégia de negócios. O grau de acuidade que a prevenção ao futuro recebe por estes cenários determina a necessidade de investigar, mesmo que ainda em caráter exploratório, a relação do modelo de Inteligência Competitiva (IC) e a geração de resultados econômicos para as empresas conforme demonstrado na Figura 1 como o fluxo das informações na geração de Inteligência Competitiva (IC) nas empresas contemporâneas.
A pesquisa justifica-se também pela necessidade em estabelecer um referencial teórico para análise e aplicação do modelo da Inteligência Competitiva (IC) é e será, portanto, uma categoria científica, descoberta para diagnosticar os processos de produção de bens, propondo uma estrutura organizacional específica cujo sentido é o da inovação da estratégia do conhecimento, da qual disporão os gestores para monitorar, de forma qualitativa e quantitativa, os ambientes internos e externos que, independentemente de seu porte e sua localidade, buscam manter sua posição de competição no ambiente de negócios.
Diante do exposto e com a necessidade de que os modelos de Inteligência Competitiva (IC) respondam diretamente à gestão estratégica de negócios das empresas, surge a pergunta essencial desta pesquisa: quais os conhecimentos existentes e necessários nos ambientes coorporativo interno e externo e que técnicas analíticas contribuem para a etapa de análise estratégica de negócios com base na utilização de modelos de inteligência competitiva (IC)? Para responder a essa questão, a seguir são indicados os objetivos desta pesquisa.
2 OBJETIVOS
O objetivo desta pesquisa visou explicitar evidências empíricas através de revisão de literatura sobre conceitos relacionados à análise e aplicação de modelos de Inteligência Competitiva (IC) e também qualificar através de métricas os atributos de cincos fatores críticos de competitividade, necessários no posicionamento competitivo das empresas.
2.1 Objetivo Geral
A pesquisa teve como objetivo geral identificar e delinear os fundamentos teóricos da análise e aplicação do modelo de Inteligência Competitiva (IC) como uma ferramenta estratégica para criar e manter vantagens competitivas sustentáveis alicerçadas por fatores críticos de competitividade, tais como: o conhecimento, a inovação, a estratégia de negócios, o alinhamento com fornecedores e a posição de competição a partir deste ambiente, concretizar as tomadas de decisão.
2.2 Objetivos Específicos
A pesquisa foca nas funções dos fatores críticos de competitividade que permitem operacionalizar a análise e aplicação do modelo de Inteligência Competitiva (IC), criando e mantendo vantagens competitivas sustentáveis, para as empresas e sua cadeia produtiva.
Portanto os objetivos específicos são:
Descrever o arcabouço teórico e a estrutura do modelo de Inteligência Competitiva (IC), estabelecendo um marco conceitual e histórico da utilização deste arquétipo na gestão das empresas;
Definir e descrever a aplicação do modelo de Inteligência Competitiva (IC) no contexto das empresas e de sua cadeia integrada de negócios, com os cinco fatores críticos de competitividade como: o conhecimento, a inovação, a estratégia de negócios, o alinhamento com fornecedores e a posição de competição, que compõem a análise para este modelo proposto;
Analisar a aplicação do modelo de Inteligência Competitiva (IC) em empresas fabricantes de máquinas e equipamentos agrícolas (EFMEA).
2. REVISÃO DE LITERATURA
O escopo do em questão explicitar revisão de literatura que abrange os conceitos do modelo de Inteligência Competitiva (IC) que especifica todos os alicerces para composição dessa pesquisa. De tal modo, que venha explorar os fundamentos dos fatores críticos de competitividades deste modelo o que decompõem e articulam a evolução destes processos, por meio de sua gestão, produção e apropriação, bem como as dimensões da sustentabilidade tecnológica e competitiva. Por outro lado, serão exibidos os múltiplos conceitos e princípios da competitividade das empresas fabricantes de máquinas e equipamentos agrícolas (EFMEA) e de sua cadeia produtiva com suas principais ferramentas de ações estratégicas, sob a visão de múltiplos autores, com certo perfil que venha estabelecer os embasamentos teóricos que serão ponderados para compor o modelo proposto por este tema.
Para Amaral (2006), no ambiente corporativo (AC) contemporâneo, as empresas estão sendo induzidas a optar por contextos visionários da globalização, através de seguimentos da comunidade política, econômico, social e tecnológico que são eficazes para sugerir as boas praticas de estratégias em seu seguimento de negócio.
A incompetência para decodificar essas conjunturas está levando os gestores a tomarem decisões equivocadas, e quando isso se tornar um fato, compromete toda a existência da empresa. Por isso, e plausível as empresas terem habilidade para perceber o ciclo da Inteligência Competitiva (IC) e caracterizado por identificar as necessidades do decisor, coleta de informações dispersas gestão e processamentos, análise e produção de inteligência e difusão / disseminação do conhecimento e uma competência exigida pelo mercado, podendo ser impactante para seu plano de ação estratégico de negócios e consequentemente, para atuação da sua marca no seu nicho de mercado.
Para Fuld (2003) o fator de inteligência para as empresas advém, sobretudo, na capitalização e interpretação de conhecimentos múltiplos. Submerso por este cenário, o modelo de Inteligência Competitiva (IC) é visto como uma abordagem sistêmica e cultivada para as empresas contemporâneas que almejam ter uma consciência para saber e ter competência no que ocorre em seu entorno, para detectar todas as tendências de seus negócios; as empresas que não tiverem este foco como cultura não poderão ser palatáveis em poder realizar a sua coleta de dados e a análise de informações do ambiente externo, com proposta viabilizar uma minimização de risco no momento das tomadas de decisões estratégicas prevenindo assim impactos por uma mal previsão de tendências.
E a informação, cada vez mais acessível em função da Inteligência Artificial (IA) , admite que as empresas cruzem dados relevantes para os seus negócios, afiançando o conhecimento daquilo que ocorre no seu nicho de mercado e aparelhando a marca para um diferencial competitivo.
Na figura 1 a gestão da informação está focada no valor, qualidade, posse, utilização e segurança da informação na conjunção do desempenho organizacional (Wilson, 2006). Assim, de acordo com Takahashi, (2000) a procedência e a segurança da sociedade da informação pode ser atribuída a três fenômenos inter-relacionados: (1) convergência tecnológica, com base na digitalização; (2) a dinâmica da indústria, que permite o uso dos computadores pela população; e (3) o crescimento da Internet, permitindo a conectividade global. Assim, focadas em criar e manter a vantagem competitiva, as organizações estão canalizando seus esforços nas inovações. Estas inovações estão contribuindo para a dinâmica das mutações e, por conseguinte, para o desenvolvimento e a diminuição dos ambientes de incerteza e também melhorando a capacidade de competição de uma empresa.
Figura 1. Fluxo das Informações na geração de Inteligência Competitiva (IC)
Fonte: Adaptado de Kahaner (2016)
Assim, segundo Fuld (2003) é num cenário de incertezas que as tomadas de decisões se tornam difíceis e arriscadas no que diz respeito ao planejamento de longo prazo. A Inteligência Competitiva (IC) aprovisiona informações de forma integrada e confiável para sustentar as tomadas de decisões com segurança em tempo hábil, mantendo o foco na sobrevivência da empresa.
Portanto é necessário para o alinhamento conclusivo da pesquisa evidenciar a visão de Fuld (2003) sobre o modelo de Inteligência Competitiva (IC) como um processo
informal coletivo de caráter contínuo, pelo qual os colaboradores procuram de forma espontânea utilizar as informações relacionadas às mudanças de origem externa e interna com o objetivo de criar e manter efetividade nos negócios e reduzir os riscos e as incertezas.
A canalização desta visão além de envolver a estratégia necessita ser colocada em prática, precisando de uma estrutura empresarial com competência para desenvolver suas atividades conforme a Figura 2.
Segundo Mintzberg (2000) as ponderações referentes ao modelo do processo decisório estratégico para as empresas contemporâneas tornam-se relevantes cada vez mais, com tomadas de decisões assertivas e instantâneas. Embasado por este foco e referendado pela Figura 2, o emprego de modelos de tomada de decisão credencia os gestores a abraçar esta cultura empresarial e suas relações intrínsecas aos processos neste ambiente. Por conseguinte é relevante pesquisar e elaborar modelos que venham proporcionar aplicabilidade assertiva para análise e aplicação de técnicas no processo de tomada de decisão para as empresas, tendo como base a informação e o conhecimento. Figura 2. Fluxo do Processo Decisório Estratégico para Inteligência Competitiva (IC)
Fonte: Adaptado de Simon (2017)
A partir da figura 2 nota-se que a aplicação de modelos de Inteligência Competitiva (IC) busca eliminar as carências da gestão em sua integração sistêmica para produzir resultados satisfatórios como ilustram os exemplos a seguir:
Planejamento estratégico sem indicadores: definir um rumo e depois ficar sem saber se a empresa está no caminho definido;.
Melhorias operacionais sem estratégia: falta de priorização das ações pode ser perda de tempo;
Indicadores desvinculados da estratégia: não definem o rumo da empresa. Os estudos de Porter (1980), sobre a importância de um diagnóstico da estrutura da empresa e dos concorrentes para criar e manter vantagens competitivas sustentáveis, em ambientes caracterizados por uma dinâmica competitiva foram determinantes para a expansão e consolidação da inteligência competitiva (IC) como um processo estratégico para as empresas contemporâneas.
Os resultados gerados com esse procedimento propiciam a criação de uma vantagem competitiva sustentável e alinhamentos de toda a cadeia integrada de negócios com seus fornecedores, mantendo assim sua posição de competição sustentável em consonância com as tendências sociais, econômicas, tecnológicas e políticas do ambiente das empresas.
Calof (2010) indica que a maioria das empresas sabe como avaliar o ambiente interno, porém, existem carências de uma metodologia para avaliar corretamente o ambiente externo. As organizações não estabelecem um procedimento formalizado para coleta de dados, modelando essas informações como conhecimento tácito e explícito, como inteligência útil para a formulação de suas estratégias, que se torna de vital importância para a competitividade e sustentabilidade dos negócios das organizações.
Segundo Fuld (2007), decorre da inteligência competitiva (IC) um programa sistêmico na coleta de dados e no diagnóstico de informações sobre atividades dos seus competidores e tendências dos negócios, cujo objetivo é atingir as metas da empresa. Tal definição deve ser vista como um elemento que vai muito além da competência corporativa.
De acordo com Fuld (2007) “Portanto, a Inteligência Competitiva (IC) é
uma arte. Não deve ser tratada como números científicos ou uma fórmula”. Em conformidade com o mencionado autor, esse foco é também definido como sendo uma escola dos impressionistas, conhecida como pontilhismo, vigorosa no final do século XIX, que reproduz cenas completas com milhares de pontos coloridos em vez de linhas contínuas. Ao olhar de perto, somente pontos; ao afastar-se, pode-se ver um campo de flores, pessoas passeando, entre outros.
As empresas, além de necessitar uma visão clara em relação aos seus competidores, deverão compreender a estratégia eleita e agir antecipadamente de acordo com esse conhecimento. A empresa que estabelecer esse sistema deverá ter uma imagem
clara e perceberá seu posicionamento nos negócios em relação aos seus competidores. Usando as ferramentas da Inteligência Competitiva (IC) devem-se tomar decisões críticas com conhecimento fragmentadas, mas razoável, e com um grau de risco específico (FULD, 2007).
Em relação às publicações existentes na área de Inteligência Competitiva (IC), autores como Fuld (2007) chegaram à conclusão de que o diagnóstico tem sido relevante, porém complexo e nebuloso e pouco discutido. Isso se deve a várias razões, como: muitos gestores acham mais facíl coletar dados do que interpretá-los; outros consideram o estágio de diagnosticar uma tarefa difícil; nem todos têm competência para realizar e diagnosticar as informações; há pouca literatura que possa auxiliar no conhecimento de como o estágio de diagnosticar pode ser absorvido de maneira satisfatória e com menos nebulosidades.
Com o passar do tempo, o procedimento de Inteligência Competitiva (IC) atingiu certa maturidade quanto a diagnosticar, ainda de maneira pouco sustentável e satisfatória, conforme Sawka (2006). Na sua maioria, as organizações coletam os dados e informações competitivas, modelam formalmente e interagem os resultados com uma visão estratégica de negócio.
Fleisher e Bensoussan (2007) ressaltam que muitas organizações não apresentam ainda um formato estruturado para tomar suas decisões, além de considerarem um diagnóstico mais crítico na era do conhecimento, pois exige um aprendizado contínuo.
Na visão de Foster (2008), os produtos/serviços provenientes dos diagnósticos devem ter valores agregados na sua formatação. Com essa visão, tais produtos/serviços devem ser insumos para seu posicionamento competitivo de modo estratégico para a empresa, criando, dessa forma, um perfil para a função da Inteligência Competitiva (IC) participativa. Esse cenário e critico no estudo de Williams (2010).
Entretanto, de nada prosperaria se as empresas contemporâneas não tiverem competência para utilizar esta ferramenta de modelo de Inteligência Competitiva (IC), ou seja,analisar e aplicar os dados auferidos através da interpretação das informações para as soluções que podem auxiliar nesse processo.
O perfil global do ambiente competitivo tem evidenciado sinais explícito quanto ao acirramento da complexidade das mudanças estratégicas que determinam inovações estruturais nos ambientes interno e externo das empresas. Nas organizações de qualquer escala ou setor produtivo o desenvolvimento de fundamentos sobre conhecimento, inovação, estratégia de negócios, alinhamento com fornecedores e a posição de competição, integram junto às dimensões da sustentabilidade tecnológica e competitiva
os alicerces de uma gestão de excelência.
Por outro lado, a globalização dos negócios e a acirrada competição abre um ensejo para a empresa adotar modelos de Inteligência competitiva (IC) o que, de acordo com Fuld (1995) trata de “um programa sistêmico e ético para reunir informações
confidenciais, diagnosticar e administrar as informações internas e externas que podem afetar planos de ação e contingências, na tomada de decisões e operações de uma organização”.
Portanto, as empresas necessitam saber quais são os fatores críticos de competitividade da Inteligência competitiva (IC), que devem ser levados em conta para elevar ao máximo suas chances de sucesso, a curto, médio e longo prazo, elaborando e operacionalizando suas estratégias de negócios para sua posição de competição.
Desse modo, mostra-se que a Inteligência competitiva (IC) desenvolve um perfil sistêmico em coleta de dados, informações, diagnóstico e monitoramento sobre os competidores e suas competências, de forma a explorar os recursos informacionais contidos no conhecimento, nas inovações, na estratégia de negócios, na tomada de decisão e no alinhamento estratégico com os fornecedores bem como na posição de competição nos ambientes de negócios.
3.1 O Conceito de Competitividade nas Empresas
Constata-se nas empresas contemporâneas o imperativo na busca de um perfil cultural e essencial para a geração de um posicionamento competitivo como um diferencial. As prioridades ou as vantagens competitivas são definidas como um conjunto consistente de características de desempenho que a empresa terá, e por meio da qual viabilizar um aumento continuo da competitividade da empresa (CASTRO, SANTOS e SILVA, 2008).
De acordo com (CASTRO, SANTOS e SILVA, 2008), o conceito de competitividade é entendido como aquilo que está moldado a uma real preocupação e razão de ser de cada atividade da empresa. Essas “razões de fundo” ou “razões de ser” se constituem uma aparência que, ao ser visivelmente identificada irá contribuir para o aprimoramento organizacional.
Ao afirmar que o fator de competitividade corresponde às variáveis nas quais a empresa precisa apresentar bom desempenho, para sobreviver e se destacar em relação aos negócios, Castro et al (2008) explica que o estudo dos fatores que motivam a vantagem e a competitividade é importante para que as empresas procurem o desenvolvimento de
produtos e processos, com a utilização das melhores práticas em custos e qualidade, capturando a necessidade dos consumidores. A observação dos fatores de competitividade é indispensável para que a empresa consiga desempenhos melhores, atendendo, assim, às exigências de sua missão, de seus objetivos estratégicos e de sua visão de futuro.
As competitividades nas empresas são especificadas de acordo com as necessidades de atingir lucro e como também pelo desejo de conviver, de forma aceitável, com as incertezas dos seus negócios. Deste modo, faz-se necessário que as organizações detenham a competência necessária para modificar sua realidade (LEMOS e NASCIMENTO, 1999).
Essas competências estão interligadas a fatores protegidos em habilidades, com desdobramentos positivos nos negócios, na produção e nas finanças. Elas estão vinculadas às pessoas, aos modelos e à capacidade de planejamento estratégico da empresa e são elementos de controle capazes de fazer frente aos concorrentes. As competências constituem fatores fundamentais para manter-se nos negócios de forma proativa.
A expressão “vantagem competitiva sustentável” empregada nesta tese terá um caráter alicerçado em literatura para formulação de estratégia.
De acordo com Ansoff (1965), esta expressão “vantagem competitiva sustentável” empregada nessa pesquisa, apesar de quase onipresente nos artigos acadêmicos vinculados a formulação de estratégia e áreas correlatas, o conceito de vantagem competitiva persiste sendo foco de contestação na academia por não haver uma definição palatável deste consenso. Uma revelação disso é a recente discussão quanto aos seus fundamentos lógicos e filosóficos, e o questionamento de sua própria existência. A pesquisa oferece uma proposta de definição constitutiva e operacional de vantagem competitiva que possibilita uma cultura de uma métrica.
Essa visão constitui uma conotação mercadológica, portanto, parcial. Necessita de se levar em conta uma competência para competir que será fruto de distintas aptidões, que podem estar assentadas em distintos setores funcionais e nas funções de gestão.
O termo competitividade se materializou no ambiente corporativo como fator decisivo para a sobrevivência das organizações. Os sinais de precedências competitivas são entendidos como um conjunto de opções de prioridades que a empresa precisa ter para competir nos negócios durante certo horizonte de tempo (GONÇALVES et al,1999).
De acordo com Slack (2015), definem de forma explícita os cinco fatores que contribuem para criar e manter as vantagens competitivas para as organizações que são: (1) Confiabilidade; (2) Custo; (3) Flexibilidade, (4) Qualidade e (5) Dinâmica. Segundo esse
autor, ao alcançar esses cinco objetivos, a empresa consegue um diferencial competitivo em seus negócios.
Segundo Davis (2001), além de Confiabilidade, Custo, Flexibilidade, Qualidade e a Dinâmica, a Logística como um serviço que deve ter forma diferenciada dentre as prioridades competitivas. Nesse sentido Slack (2015), considera que fornecer produtos com uma excelente dinâmica requer um serviço diferenciado onde os produtos são entregues e rastreáveis de forma eficiente. Esse autor ainda chama a atenção quanto a outra tendência de prioridade, que consiste em oferecer produtos que não agridam ao meio ambiente e que sejam produzidos por meio de processos com a mesma característica de sustentabilidade.
De tal modo, o diagnóstico de diversos autores (BUFFA, 1972 e STEVENSON, 2001) percebe-se que no conceito de gestão é admissível se deparar com uma ênfase em fatores determinantes para criar vantagem competitiva sustentável como: (1) Qualidade, (2) Custo, (3) Flexibilidade, (4) Rapidez e (5) Confiabilidade.
De acordo com visão de Porter (2001) espera-se que estas armas estratégicas de sucesso completem um conjunto de premissas que buscam garantir que as mesmas não sejam substituídas, a menos que não venham agregar mais nenhum valor à empresa. Uma empresa para obter alto desempenho competitivo sustentável precisa identificar os fatores críticos que permitem alavancar sua competitividade.
Alicerçado pelos autores, Nonaka e Takeuchi (2008) e importante agregar neste trabalho as boas práticas de gestão do conhecimento cujo intuito é poder explicitar uma metodologia para criar vantagem competitiva sustentável e desmistificar a difícil tarefa de reprodução desta gestão, como ultrapassa a fronteira dos recursos e ter o foco em uma cultura cujo perfil é exclusivo para assimilar este conceito .
Logo, a empresa adquire vantagem competitiva sustentável pela analogia com o conhecimento, com a competência de inovar e de uma configuração estrutural flexível capaz de reagir às frequentes mudanças de seu ambiente.
O estudo dos fatores de competitividade tem relevância na busca de metodologias eficientes para desenvolver produtos e processos diferenciados em qualidade, com a utilização das melhores práticas de excelência em custos, em qualidade e no prazo certo, e para resgatar as necessidades dos clientes e fazer que sejam atendidas através do produto oferecido. O trabalho com esses fatores críticos é indispensável para que a empresa consiga desempenhos factíveis, atendendo, assim, às declarações contidas em seus escopos de missão.
Com os negócios globalizados a competitividade passa ser relevante para as empresas que aspiram se mantiver ativas, pois a entrada em outros negócios é necessidade para criar oportunidades de desenvolvimento. A definição múltipla de diferentes autores que segue quanto ao cenário competitivos .
De acordo com (MANKIW, 2012) para os negócios é fundamental a multiplicidade de clientes e vendedores negociando produtos idênticos, de modo que cada comprador e vendedor é um tomador de preço.
Para Porter (1980), a competitividade é focada por diversas óticas, podendo ser atribuída segundo o cenário macroeconômico, estimulado por variáveis como taxas de câmbio e de juros, déficits e políticas governamentais, baixos dispêndios com força de trabalho, recursos naturais, e, acima de tudo, diferenças de práticas administrativas.
De acordo com Costa Neto e Canuto (2010), para a empresa com o modelo de Inteligência Competitiva (IC), terá que oferecer produtos e serviços com a qualidade que venha atingir às expectativas esperada pelos clientes e com preços aceitáveis pelos negócios.
Para Kong (1999), a busca por novos negócios, seja voltada para o negócio interno ou externo, deve contemplar a escolha de investimentos no sentido para criar e manter sua vantagem comparativa sustentável.
Zaccarelli e Guimarães (2007) pautam a gestão de competitividade como uma ferramenta essencial para estratégias de seus negócios, proporcionando uma aplicação às organizações que trabalham com um portfólio diversificado de produtos e serviços, em múltiplas áreas de atuação.
Para Tidd (2008), a concorrência exasperada originou desequilíbrio nos negócios, com esse pretexto, impulsionou a busca intensa por mutações que direciona ao desempenho eficaz. O autor estabelece sua visão para defender a inovação como factível e pontual para os recursos tendo como alvo um diferencial competitivo para alavancar uma posição de competição para empresas. A manutenção desse ambiente corporativo que foca a suas vantagens competitivas requer inovações contínuas e sustentáveis para evitar que a concorrência transgrida sua fatia de mercado a indigência por inovar aumenta quanto mais exista complexidade neste ambiente competitivo.
A competitividade é um processo de disputa fundamental numa comunidade de negócios em que o produtor não pode sabe de forma antecipada qual a quantidade de seus bens e estão preparados para absorver ao preço estipulado (POSSAS 2004).
teoria da empresa baseia-se na suposição de que as organizações escolhem para seus processos produtivos os insumos capazes de minimizar o custo da produção. Competir em custo de produção é diferente de competir em preço do produto.
Para Ferraz et al, (2009) as organizações competitivas contrapõem com a constante introdução de inovações de seus produtos, buscando atender os negócios, clientes e com preço competitivo.
Segundo Albrecht (2004), o conceito de gestão do conhecimento está ultrapassado. A ordem agora é nutrir culturas de conhecimento, o movimento de gestão do conhecimento perdeu o fôlego ligeiramente, à medida que as abordagens tecnomíopes fracassaram repetidas vezes. O autor explica, é que gestão pressupõe impor algum tipo de ordem sobre o conhecimento o que não se deve fazer.
Para Albrecht (2004), a empresa deve canalizar seus esforços para gerenciar os cenários em que o conhecimento pode desenvolver, ou seja, gerenciar as culturas de conhecimento. O autor sugere, para tanto, que se substitua a ideia do conhecimento pela da inteligência organizacional, definida como “a capacidade da empresa de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal capacidade na realização de sua missão”. O referido autor propõe começar pela identificação do gap da inteligência existente em toda a empresa é preciso ter consciência de que muitos colaboradores são tratados como trabalhadores do conhecimento e que na verdade, trabalhadores da informação, pois lidam com dados e informações como matéria-prima sem agregar valor expressivo.
Esse processo de inovação está sendo dinamizado pela informação, portanto está levando os gestores a tomar sua decisão que cada vez mais está sujeita à necessidade de informações assertivas. Alicerçado por este contexto, o modelo de Inteligência Competitiva (IC) com seus fatores críticos passa a ser um fator diferencial para os negócios local e global para as organizações que atuam no Brasil (VARGAS, 2001 e MARCIAL 2007).
Esse modelo de Inteligência Competitiva (IC) necessita de fundamentação teórica para permitir sua aplicação pelas organizações contemporâneas de forma a criar e manter vantagem competitiva sustentável e contínua para obter com isso maior eficácia em sua operacionalização de acordo com (MARCIAL, 2007).
Dada dinâmica evolução das empresas, dos negócios, dos colaboradores que as compõem e dos clientes, se percebe a necessidade de modelos que atuem de forma efetiva e pontual na melhoria dos sistemas de processos, produtos e serviços das empresas, e que levem em conta as informações, das atividades e o conhecimento implícito e explícito
(NONAKA E TAKEUCHI, 2008). Este cenário deve ocorrer dentro e fora das empresas, de forma integrada e interdisciplinar. A construção de modelos e a aplicação destes processos nas empresas são relevantes no sentido de obter as informações a partir dos ambientes externo e interno à empresa, transformando-as em Inteligência Competitiva (IC), expandir e aplicar os resultados nas suas atividades, proporcionando assim a criação de vantagem competitiva de forma sustentável.
Em um ambiente corporativo, ao mesmo tempo em que se tem disponível uma imensidade de informações, as organizações constatam forte grau de dificuldade em identificar, com competência e com a velocidade que os negócios impõem à elaboração dos procedimentos para a estratégia em seus planos de negócios para tomada de decisão, quais são necessárias e qualificadas. É justamente com essa visão que as empresas sustentarão , neste cenário competitivo e globalizado, onde as informações e o conhecimento são fatores críticos de competitividade que geram valores agregados.
No entanto, os conceitos sobre competitividade de acordo com Batocchio (2008) as empresas contemporâneas terão que criar uma cultura sistemática em que os ambientes interno e externo devem ser analisados de forma integrada e não completamente separados se as mesmas querem obter um diferencial competitivo.
De acordo com Dishman et al, (2008) e Sawka (2006), os resultados alcançados pelo modelo da IC, permitem aos gestores realinharem o plano de ação e o contingencial no que se refere ao planejamento estratégico, a posição de competição e ao alinhamento com fornecedores tornando essa visão efetiva e competitiva para a batalha por posição de liderança nos negócios.
Segundo a Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP), os procedimentos da Inteligência Competitiva (IC) são sistêmicos, contínuos e éticos. Incidem na coleta de dados, no diagnóstico, na divulgação e na competência de gerenciar as informações nos ambientes (interno e externo), que podem interferir na tomada de decisão nas empresas. Também afeta a elaboração dos planos de ação e contingências, no que se refere às estratégias de escolha para o planejamento estratégico, com vistas ao alinhamento das necessidades com os fornecedores de forma competitiva (SCIP, 2010).
Para que as dimensões da Inteligência Competitiva (IC) consigam criar e manter vantagens competitivas sustentáveis, o alinhamento das necessidades de suas informações terá que ser efetivo e qualitativo. Os gestores devem organizar um modelo de questões a serem respondidas pelos responsáveis. Com base nesses cenários, são elaborados mapas com o conteúdo desta coleta de informações. A partir deste ponto
iniciam-se os procedimentos com a definição dos tópicos-chave e das questões-chave de inteligência ou modelo estratégico de informações, conforme os autores Herring (1999) e Abreu et al. (2008).
Sawka (2006) considera que, apesar de o procedimento de Inteligência competitiva (IC) ter atingindo certa maturidade, ainda apresenta um componente crítico no seu ciclo: o estágio de diagnosticar as informações. O autor evidencia que a maioria dos produtos ou serviços gerados, nesse estágio, apresenta fatos, dados e pesquisas que tendem a serem históricos, sendo, nesse caso, considerados produtos com valor limitado.
Nota-se que o diagnóstico focado no futuro e com conclusões relevantes, que vislumbre a competitividade das empresas fabricantes de máquinas e equipamentos agrícolas (EFMEA), deveria ser a regra, mas acaba, em muitos casos, sendo a exceção. E, ainda mais raros, são os produtos e serviços com o propósito de mostrar as implicações e o impacto para estas organizações, sugerindo recomendações de maneira transparente.
Portanto, os resultados dos diagnósticos devem ser produtos e serviços com valor agregado, contribuindo para o alinhamento dos objetivos em criar e manter vantagens competitivas sustentáveis, ressaltando as tendências do ambiente externo dos negócios.
O esforço para diagnosticar as informações e gerar produtos e serviços de inteligência ainda está bastante ligado à competência do profissional da área. Cada um utiliza um número de ferramentas sobre as quais tem domínio. Esse estágio de diagnosticar envolve conhecimentos tácitos, explícitos, individuais e organizacionais, que podem ser conduzidos por um processo de gestão do conhecimento (ROSSETI et al, 2008).
A gestão do conhecimento pode ser notada como uma forma de promover o conhecimento empresarial proporcionando assim às empresas as condições de modelar, de forma mais precisa as informações qualificadas ou não, gerenciá-las e mensurar os respectivos conhecimentos existentes, possibilitando o fortalecimento de suas vantagens competitivas (NONAKA E TAKEUCCHI, 2008).
O conceito de competitividade de uma empresa pode ser explicitado como á competência da empresa de empreender, em seu proveito, a estrutura e os padrões de concorrência dos negócios em que atua ou quer atuar e, assim, obter rentabilidade a longo prazo.
A ponderação para termo competitividade para Sachs, Porter, Shwab (2002) , e com base em fundamentos de desempenho econômico e com isso vem limitada o conceito à dimensão da eficiência operacional. Sob esse foco, a competitividade empresarial e a derivação da excelência empresarial através de métricas podem mensurar o
comportamento das atividades tanto econômico ou financeiro. Entretanto, deparar com pretextos aceitáveis na literatura sobre teoria institucional para considerar que a competitividade de uma empresa não só depende apenas de fatores econômicos, mas também de uma conduta social valorizada pela sua legitimidade e sobrevivência no contexto de seu ambiente coorporativo . A pesquisa procurou-se amoldar nos fatores e nos respectivos valores do conceito de competitividade para empresas, instituídos em três níveis do contexto ambiental (nacional e regional/local), com o alvo de constatar como a competitividade tem sido concebida e como esse inteligência pode influenciar a adoção de ferramentas estratégias de negócios para empresas na busca por posicionamento competitivo.
3.2 A Tomada de Decisão no Ambiente dos Negócios
No ambiente coorporativo de gestão dos negócios a tomada de decisão necessita ser entendido com um aspecto amplo e integrado. Moritz e Pereira (2006), o processo de tomar decisões é relevante para que a empresa contemporânea tenha competência em suas ações . Optar por alternativa é um ponto-chave para o um diferencial competitivo. As perguntas mesmo com incerteza devem ser feitas, mas o que ponderar nesse instante?
Os autores Moritz e Pereira (2006), definem as tomadas decisões de acordo com a cultura das empresas. Os autores em referencia preconizam a integração desses três procedimentos que devem ser utilizados que são:
Análise intuitiva: as decisões são tomadas embasadas na suposição ou intuição e o gestor não analisa de forma abrangente todos os dados. É uma sistemática perigosa e que pode causar grandes impactos financeiros à empresa;
Análise sistemática: as informações e dados são consumidos como base
para as escolhas. Para perpetrar essa forma, é conciso ter acesso à informações existente . Portanto é possível fazer uma análise lógica para definir qual é o melhor caminho. Caso a análise esteja parecendo equivocada, recomenda-se retornar ao fluxo para continuar a procura alternativa viável para que os resultados façam sentido;
Tomada de decisão baseada em princípios: esta metodologia não é muito palatável, porque o foco esta voltado para os princípios e crenças pessoas. A dificuldade para essa metodologia cujos resultados sejam antiéticos. Nesse caso, deve-se selecionar e comunicar os princípios e
aplicá-los para a situação atual. As opções para escolhas são multáveis de acordo com as variações do mercado.
Moritz e Pereira (2006) existem cinco tipos de tomada de decisões que são: programadas, não programadas, estratégicas, táticas e operacionais. Cada um dessa escolha tem seus atributos característicos e que quando acolhido para agir com mais eficácia e segurança.
As decisões programadas são aquelas que ocorrem de formas rotineiras. Para serem tomadas, é conciso ter um procedimento que pode ser adotado por qualquer colaborador da organização:
As decisões não programadas contemporizam as escolhas feitas antes e não abraçam um padrão. São conjunturas que surgem como um imprevisto;
As decisões estratégicas são aquelas que impactam as metas e a estratégia do negócio em longo prazo;
As decisões táticas têm como enfoque as metas de médio prazo, que são encaminhadas para os objetivos estratégicos de longo prazo;
As decisões operacionais, também chamadas de administrativas, têm curto prazo.
Para Jones (2010), uma empresa é projetada com uma estrutura e uma cultura para atender a seu ambiente. Desse modo, é escolhida a tecnologia que possa transformar insumos em produtos, e a estratégia para orientar o uso das habilidades e recursos, com o intuito de criar valor.
Portanto, ao fazer escolhas os gestores de uma empresa estão tomando decisões. Logo, para Jones (2010) a tomada de decisão organizacional é um processo que procura responder a um problema por meio da escolha de uma solução ou curso de ação para criar mais valor para os stakeholders organizacionais.
Bandeira (2006) destaca que o processo decisório parte da identificação de um problema específico, a posterior escolha de uma ação para resolvê-lo ou o aproveitamento de uma oportunidade, enquanto Oliveira (2004) e Bandeira (2006) mostra que a tomada de decisão trata da transformação de informações em ações.
Dos modelos de tomada de decisão apresentados o mais particularizado é o modelo racional, enquanto que o modelo ambíguo é o mais geral e o mais utilizado pelas organizações globalizadas.
