Conclusion : vers un modèle de diagnostic stratégique en bibliothèque académique académique

Dans ce chapitre, la description de notre problématique, basée sur les difficultés d’évaluation, de management et de prise de décisions dans les bibliothèques académiques et sur le manque d’une vision stratégique pour conduire celles-ci dans le changement, nous a permis de poser notre question de recherche. Celle-ci se détermine à partir de la situation complexe décrite dans le chapitre 1. Si la bibliothèque académique est une organisation évoluant dans un environnement complexe, comment la conduire dans ce milieu ? Comment déterminer une stratégie pour cette organisation mouvante aussi bien dans ses définitions que dans ses outils technologiques ?

En étudiant cette question et ses implications nous avons posés deux hypothèses qui présideront à notre travail de recherche :

! pour étudier la bibliothèque comme une organisation complexe, nous utiliserons les propriétés de la modélisation systémique ;

! pour arriver à l’intelligence de la situation complexe nécessaire au gestionnaire, nous construirons un diagnostic stratégique de la bibliothèque académique.

Le diagnostic stratégique semble être une démarche qui correspond à l’intelligence de la situation complexe à laquelle fait face le gestionnaire d’une bibliothèque académique. Un outil de diagnostic

Comme le soulignent R.D. Stueart et B.B. Moran [STUEART1993], le management des bibliothèques ne montre pas de caractéristique particulière qui le différencierait des autres pratiques du management. Ainsi, les théories et les techniques trouvées dans la littérature sur l’organisation et le management ont-elles été adaptées aux bibliothèques avec plus ou moins de succès. L’évolution des théories organisationnelles en bibliothèque a donc suivi celle des entreprises et des services. Ceci est particulièrement vrai dans les pays anglo-saxons, Etats-Unis en tête. Pourtant, une confusion a longtemps existé dans la littérature entre le management des bibliothèques et leur évaluation : les deux termes étaient employés sans distinction, comme si le management n’était que l’évaluation. En France en effet, l’étude du management en bibliothèque s’est longtemps limitée à celle de la mise en place de statistiques et de tableaux de bord permettant de mesurer l’activité du service. Mais l’apparition des concepts de qualité, en particulier ceux du management de la qualité totale (Total Quality Management) et du marketing ont permis de mieux placer l’évaluation comme une part nécessaire mais non suffisante du management. Après un bref historique, nous décrirons les méthodes d'évaluation et de management existantes en nous attachant à montrer un bilan de leur mise en œuvre, de leur implantation sur le terrain.

1.11. Historique : de la mesure à la stratégie

Les bibliothèques sont parmi les plus anciennes organisations sociales et culturelles existantes. La mesure de performance et l’évaluation ont été utilisées depuis leur début comme élément de comparaison et de valorisation. Les critères utilisés jusqu’au début du 20ème siècle étaient ceux de la taille et de la qualité de la collection et considéraient en particulier le nombre d’éléments rares et précieux. Ces éléments attiraient les savants, qui venaient dans une bibliothèque pour consulter un stratégique de cette situation, de cette “ action organisée⁸² ” nous paraîtrait représenter un sens, une vision complexe de la bibliothèque qui servirait de ciment à l’utilisation des méthodes d’évaluation et de management. C’est pourquoi nous allons tenter de produire un tel outil. Celui-ci devra être basé sur les spécificités de la bibliothèque en tant qu’organisation de service ayant pour matériau l’information enregistrée et évoluant dans la société de l’information. Il utilisera les méthodes et outils fournis par les auteurs travaillant sur les organisations en prenant en compte le paradigme de la complexité. L’objectif de notre projet de recherche est bien de construire, pour le gestionnaire d’une bibliothèque académique, un outil lui permettant de réaliser un diagnostic continu de l’organisation qu’il gère.

Pour se faire, nous n’allons pas décrire l’environnement complexe pour ensuite le réduire, mais considérer la bibliothèque comme un élément de cette complexité, qui construit son environnement autant qu’il est construit par lui. Notre recherche a ainsi pour objectif la construction d’un outil de diagnostic d’une bibliothèque académique, outil se plaçant dans le paradigme de la complexité en tentant d’en interroger les implications. Ce projet de recherche a des implications méthodologiques que nous caractériserons au chapitre 4. La modélisation systémique

82 Selon l’expression employée par Ehrard Friedberg dans son ouvrage Le Pouvoir et la Règle : dynamiques de l’action organisée [FRIEDBERG1993].

nous permettra d’entrer dans la “ boîte noire ” bibliothèque considérée comme une organisation complexe. Ainsi, plutôt que d’utiliser des méthodes classiques pour gérer des situations complexes, nous allons, en considérant la complexité, pouvoir intégrer la gestion stratégique et l’évaluation dans un mouvement de co-construction de la bibliothèque. Bien sûr, ce processus sous-entend une utilisation rigoureuse des méthodes d’évaluation décrites dans le chapitre 2. Ces outils sont en effet pertinents pour mesurer l’activité des bibliothèques. Mais leur choix est un élément du processus de décision qui vient en aval de la construction de la stratégie des bibliothèques. Complexité, modélisation, stratégie, décision, organisation, complexité telle pourrait être la boucle procédurale dont nous souhaitons poser les bases, cette boucle représentant comme nous le verrons dans notre deuxième partie un processus d’apprentissage pour les bibliothèques.

Comme le soulignent R.D. Stueart et B.B. Moran [STUEART1993], le management des bibliothèques ne montre pas de caractéristique particulière qui le différencierait des autres pratiques du management. Ainsi, les théories et les techniques trouvées dans la littérature sur l’organisation et le management ont-elles été adaptées aux bibliothèques avec plus ou moins de succès. L’évolution des théories organisationnelles en bibliothèque a donc suivi celle des entreprises et des services. Ceci est particulièrement vrai dans les pays anglo-saxons, Etats-Unis en tête. Pourtant, une confusion a longtemps existé dans la littérature entre le management des bibliothèques et leur évaluation : les deux termes étaient employés sans distinction, comme si le management n’était que l’évaluation. En France en effet, l’étude du management en bibliothèque s’est longtemps limitée à celle de la mise en place de statistiques et de tableaux de bord permettant de mesurer l’activité du service. Mais l’apparition des concepts de qualité, en particulier ceux du management de la qualité totale (Total Quality Management) et du marketing ont permis de mieux placer l’évaluation comme une part nécessaire mais non suffisante du management. Après un bref historique, nous décrirons les méthodes d'évaluation et de management existantes en nous attachant à montrer un bilan de leur mise en œuvre, de leur implantation sur le terrain.

1.11. Historique : de la mesure à la stratégie

Les bibliothèques sont parmi les plus anciennes organisations sociales et culturelles existantes. La mesure de performance et l’évaluation ont été utilisées depuis leur début comme élément de comparaison et de valorisation. Les critères utilisés jusqu’au début du 20ème siècle étaient ceux de la taille et de la qualité de la collection et considéraient en particulier le nombre d’éléments rares et précieux. Ces éléments attiraient les savants, qui venaient dans une bibliothèque pour consulter un

Conclusion de la première partie : construction d’un