Notre question de recherche - Chapitre 2 : les méthodes d’évaluation et de management dans les

Première partie : les bibliothèques académiques, des organisations en changement

2. Chapitre 2 : les méthodes d’évaluation et de management dans les bibliothèques académiques

3.3. Notre question de recherche

Les méthodes de management issues de la science analytique classique nous ont apporté une description des outils de mesure nécessaires à une connaissance quantitative de l’organisation bibliothèque. Nous avons vu que cette conception correspond à une vision mécaniste de la bibliothèque. Mais cette connaissance nous suffit-elle pour conduire les bibliothèques dans la complexité ? Finalement, la question stratégique dans ces organisations semble posée avec toujours plus d’acuité.

Le directeur d'une bibliothèque académique, quelle que soit la taille de l'organisation qu'il gère, est confronté aux enjeux que nous avons décrits. Bien sûr, pour chaque bibliothèque, pour chaque situation, pour chaque histoire, les enjeux et les défis à relever seront différents. Et c'est justement cette diversité qui est peut-être source de la difficulté d'établir une décision stratégique au vu des résultats des évaluations normalisées faites aujourd'hui. Le gestionnaire mène des enquêtes, établi des statistiques, compte, gère, et finalement prend ses décisions stratégiques au jour le jour, en essayant à la fois de s'adapter rapidement aux mouvances technologiques et de suivre au plus près les besoins mesurés et perçus des usagers. En cela, le gestionnaire d'une bibliothèque académique n'est pas différent de celui de toute organisation baignée dans la complexité actuelle. Pourtant, il souffre peut être en plus du besoin récurrent, non de la définition d'une bibliothèque, mais d'outils et de modèles spécifiques lui permettant de conduire celle-ci en la construisant. Si la bibliothèque est une organisation évoluant dans un environnement complexe, comment la conduire dans ce milieu ? Comment déterminer une stratégie pour cette organisation mouvante aussi bien dans ses définitions que dans ses outils technologiques ?

Nous voyons que notre question de recherche vient interroger deux grands domaines, ceux de la complexité et ceux de la stratégie dans les organisations et particulièrement dans les bibliothèques.

3.4. Le paradigme de la complexité 3.4.1. La complexité

Ce terme, largement repris dans la littérature sur les bibliothèques, rend compte de la diversité, de la profondeur des changements en cours et probablement de l’impression de réactivité, d’adaptation continuelle que nous avons par rapport à eux. Si tout est complexe, comment le gérer ? Nous constatons que le terme est utilisé dans beaucoup de publications sans que les implications relevant

Comme le soulignent R.D. Stueart et B.B. Moran [STUEART1993], le management des bibliothèques ne montre pas de caractéristique particulière qui le différencierait des autres pratiques du management. Ainsi, les théories et les techniques trouvées dans la littérature sur l’organisation et le management ont-elles été adaptées aux bibliothèques avec plus ou moins de succès. L’évolution des théories organisationnelles en bibliothèque a donc suivi celle des entreprises et des services. Ceci est particulièrement vrai dans les pays anglo-saxons, Etats-Unis en tête. Pourtant, une confusion a longtemps existé dans la littérature entre le management des bibliothèques et leur évaluation : les deux termes étaient employés sans distinction, comme si le management n’était que l’évaluation. En France en effet, l’étude du management en bibliothèque s’est longtemps limitée à celle de la mise en place de statistiques et de tableaux de bord permettant de mesurer l’activité du service. Mais l’apparition des concepts de qualité, en particulier ceux du management de la qualité totale (Total Quality Management) et du marketing ont permis de mieux placer l’évaluation comme une part nécessaire mais non suffisante du management. Après un bref historique, nous décrirons les méthodes d'évaluation et de management existantes en nous attachant à montrer un bilan de leur mise en œuvre, de leur implantation sur le terrain.

1.11. Historique : de la mesure à la stratégie

Le terme complexité a besoin d'une définition plus précise pour que nous puissions en interroger les implications. En effet, “ la complexité se manifeste à nous sous les traits de l'incertain, du multiple, de l'enchevêtré, de l'instable” ([GENELOT1998], p. 15). La racine latine du mot est "plexus", entrelacement qui engendre complexus, enchevêtrement, connexion ([LEMOIGNE1990], p. 24).

Au premier abord, “ la complexité est un tissu de constituants hétérogènes inséparablement associés ” ([MORIN1990], p. 21).

“ La complexité, c’est, à première vue, un phénomène quantitatif, l’extrême quantité d’interactions et d’interférences entre un très grand nombre d’unités. Mais elle comprend aussi des incertitudes, des indéterminations, de l’aléatoire. La complexité a toujours à faire avec le hasard. Mais il s’agit d’incertitude au sein de systèmes richement organisés ” ([MORIN1990], p. 48-49). Ainsi donc, la complexité vient-elle bien interroger des “ systèmes richement organisés ”, des organisations. Mais si en effet, le principe de la complexité a été reconnu par la cybernétique et par toutes les méthodes qui en ont découlé (approches système), on peut dire néanmoins que “ la cybernétique a reconnu le principe de la complexité en la laissant au dehors : le principe de la boîte noire étudie les entrées et

les sorties (input et output) afin de connaître le fonctionnement d’un système par ses résultats. Mais il n’entre pas dans les “ mystères de la boîte noire. Or, le problème théorique de la complexité est bien d’entrer dans la boîte noire ” (op.cit.). Entrer dans la “ boîte noire ” bibliothèque académique, ne serait ce pas là le début du processus de modélisation que nous appelons de nos vœux pour mieux concevoir ces organisations ?

La reconnaissance du principe de complexité est importante puisqu’elle correspond à un changement de paradigme dans notre relation avec la réalité. En effet, “ la complexité surgit de la relation ordre/désordre/organisation, quand on constate empiriquement que des phénomènes désordonnés sont nécessaires dans certaines conditions, dans certains cas, à la production de phénomènes organisés, lesquels contribuent à l’accroissement de l’ordre ”. Et finalement, “ ce qui est complexe relève d’une part du monde empirique, de l’incertitude, de l’incapacité d’être certain de tout, de formuler une loi, de concevoir un ordre absolu. Il relève d’autre part de l’incapacité d’éviter des contradictions. La complexité est différente de la complétude. La vision complexe conduit à une conscience de la multidimentionnalité des phénomènes, mais dans un autre sens, nous fait comprendre que nous ne pourrons jamais avoir un savoir total ” (op.cit.). Dès lors, si nous interrogeons la complexité en bibliothèque, nous percevons que nous ne pourrons jamais avoir un

“ savoir total ”. Mais alors, comment conduire plus loin notre raisonnement, quelle approche nous permettra-t-elle d’y parvenir ?

Jean-Louis Le Moigne propose une première réponse, en caractérisant le concept de système qui, entendu “ comme un enchevêtrement intelligible et finalisé d'actions interdépendantes a très vite été adopté pour décrire la complexité ” [(LEMOIGNE1990], p. 24). C’est donc l’approche systémique, développée tout d’abord par simple extension de la théorie des systèmes puis intégrant les concepts d’autonomie et d’auto-organisation que nous allons étudier au regard des bibliothèques. Daniel Durand reprend en la schématisant la définition de la systémique produite en 1985 par le collège français de systémique :

Erreur! Liaison incorrecte.Figure 12 : définition de la systémique ([DURAND1994] p. 49).

Christiane Volant précise par ailleurs : “ la systémique n’est pas une nouvelle discipline. Cela serait plutôt une méthodologie, un mode de pensée, un langage permettant par des éclairages variés et complémentaires, d’observer, de comprendre le mode de fonctionnement d’un système complexe et d’agir sur ce système ” [VOLANT1985]. L’expression “ nouvelle discipline ” pourrait en effet assimiler la systémique à une discipline intégrable dans la science classique, ce que cette approche récuse. En fait, la systémique peut être considérée soit “ comme une vision générale du monde qui nous entoure, soit comme une méthode pratique d’appréhension des systèmes ” [DURAND1994]

p. 49. Jean-Louis Le Moigne introduit la “ modélisation des systèmes complexes ” comme action

“ susceptible de rendre intelligible un système complexe ” [LEMOIGNE1990]. Nous allons étudier comment ces approches sont considérées en bibliothèque.

1.11. Historique : de la mesure à la stratégie

3.4.2. Bibliothèque et complexité

Comment l’approche systémique a-t-elle été utilisée en bibliothèque académique ? On peut trouver deux types de recherches :

! des recherches basées sur l’analyse des concepts de la systémique, le principal auteur cité en ce domaine étant Peter Senge et son ouvrage “ La cinquième discipline ” qui semble avoir servi de révélateur à quelques bibliothécaires américains sur ce type d’approche ;

! des recherches plutôt européennes basées sur des modélisations selon une approche systémique

“ active ” (Peter Checkland, Christiane Volant).

3.4.2.1. Organisation intelligente et bibliothèque

Le concept d’organisation intelligente décrit par Peter Senge, cette organisation capable d’apprendre sur elle-même, a servi de base à quelques travaux. Ainsi, Carolyn M. Gray [GRAY1995], dans son article “ Systems thinking in Information Service Delivery ” nous décrit les cinq disciplines préconisées par Peter Senge pour construire une organisation intelligente :

1) la première est la pensée systémique, celle qui sert de liaison, de ciment aux autres ;

2) en deuxième lieu l’importance de la maîtrise personnelle des acteurs de l’organisation est soulignée : les organisations n'apprennent que si leurs membres apprennent. Sans cet apprentissage, l'organisation ne progresse pas. Acquérir une maîtrise personnelle, c’est avoir l’aptitude à susciter et maintenir des tensions créatrices tout au long de sa vie. Une tension créatrice résulte de la juxtaposition entre une vision (ce que nous recherchons) et une analyse lucide de la réalité (où nous en sommes par rapport à ce que nous désirons). La maîtrise ne correspond pas à une domination sur les êtres ou les choses, mais à un certain niveau de savoir-faire (comme un artisan). Le dirigeant doit travailler pour créer un état d'esprit favorable à l'application des principes de la maîtrise personnelle dans le travail de tous les jours : offrir aux acteurs une organisation dans laquelle leur vision pourrait être exprimée librement, où l'on accepte une remise en cause du statu-quo. Le rôle du dirigeant est d’être un modèle, d’ atteindre lui-même un haut niveau de développement personnel. Dans ce cadre, la maîtrise personnelle est une formation qui s'acquiert "sur le tas", qui ne cesse jamais ;

3) clarifier et remettre en cause les modèles mentaux : identifier, tester, améliorer les images du monde que nous portons en nous. Les modèles mentaux conditionnent notre manière de voir, façonnent nos perceptions ;

4) construire une vision partagée. En l'absence d'une puissante motivation vers un but, des pesanteurs prennent le dessus. La vision crée un objectif qui transcende tous les autres et engendre une nouvelle manière d'agir et de penser. Cela implique d'encourager les visions personnelles, et de construire un terrain favorable pour qu'elles deviennent des visions partagées. Une vision partagée ne vient pas de la direction. Ainsi, elle ne peut pas provenir d'une planification stratégique. C'est du choc des idées que proviendra la création stratégique ;

5) apprendre en équipe. Ce processus engendre l'unité d'action et développe la capacité d'un groupe à créer les résultats désirés par chaque membre. La discipline de l'apprentissage collectif passe par le dialogue et la discussion.

Carolyn M. Gray relate l’expérience portant sur le service d’information de la bibliothèque de l’Université de Brandeis (USA). Partant du principe que “ les bibliothèques ajoutent de la valeur à l’information en étant centrées sur les individus et non sur les technologies ”, l’équipe de cette bibliothèque a décidé d’adopter les disciplines de Peter Senge en déterminant quatre principes

“ utiles pour donner une direction à la bibliothèque ” :

- évaluer l'environnement organisationnel par une connaissance des méthodes de management en cours dans les bibliothèques, de l’évolution vers la pensée systémique et l'organisation apprenante. Une synthèse est présentée à l'équipe et donne lieu à des discussions. L’équipe décide de reporter les conclusions de l’étude à sa situation particulière en adoptant l'approche par équipe- projet et en intégrant des membres de l'équipe dirigeante dans le service d'information ;

1.11. Historique : de la mesure à la stratégie

Les bibliothèques sont parmi les plus anciennes organisations sociales et culturelles existantes. La mesure de performance et l’évaluation ont été utilisées depuis leur début comme élément de comparaison et de valorisation. Les critères utilisés jusqu’au début du 20ème siècle étaient ceux de la taille et de la qualité de la collection et considéraient en particulier le nombre d’éléments rares et précieux. Ces éléments attiraient les savants, qui venaient dans une bibliothèque pour consulter un - établir des critères normatifs en clarifiant au préalable les missions de l'organisation. On doit créer une vision partagée, développer les objectifs du service, sa stratégie, et les mesures de performance en relation avec ces missions. Un "Livre blanc de la stratégie de service" a servi de guide à l'établissement de critères normatifs. Un des critères importants est la valeur placée dans les individus, clés du succès d'un service d'information ;

- promouvoir les principes de l'organisation apprenante selon la définition suivante⁷⁹ : “ une organisation apprenante est une organisation dont le but est de créer, acquérir et transmettre de la connaissance, et de modifier ses comportements pour refléter les nouvelles connaissances ”. En appliquant les 5 disciplines préconisées par Senge, on peut faire "tomber les barrières" entre les différents services. L'intégration de membres de l'équipe dirigeante dans les équipes opérationnelles est un moyen de rétablir une connexion entre le service arrière et le service avant⁸⁰. Le service d'information est le bon lieu pour commencer une expérimentation de ce type car les besoins en connaissances et compétences sont immédiats. Les nouveaux matériels et nouvelles technologies qui doivent y être maîtrisés demandent de nouvelles approches et un apprentissage génératif ;

79 Définition de Garvin citée par Carolyn M. Gray.

- établir des structures de décision adéquates : la prise de décision doit fonctionner par équipe.

Chaque équipe doit référer aux autres d'une décision. Un consensus est recherché autour de la définition d'un problème. Des individus peuvent être membres de plusieurs équipes fonctionnelles distinctes et hétérogènes, établies pour décider sur une seule fonction (par exemple un service d'information).

Une organisation matricielle a finalement été créée, basée sur des équipes-projets multifonctionnelles (techniciens, bibliothécaires, membres de l’équipe dirigeante). Chacun de ces acteurs peut apporter aux autres ses compétences spécifiques, favorisant ainsi l’apprentissage interne entre les différents membres de l'équipe. De plus, la mobilité à l'intérieur de la bibliothèque est encouragée, puisqu’elle permet à un acteur de faire circuler ses connaissances dans l’organisation.

Enfin, des formations aux technologies et outils documentaires nouveaux pour les usagers ont été intégrées de manière régulière dans les fonctions assurées par le service.

Si cette présentation des différentes actions adoptées pour répondre aux cinq disciplines est complète, Carolyn M. Gray ne nous relate pas les implications de cette mise en place, en particulier en termes de qualité de service perçue par les utilisateurs. Nous constatons néanmoins que l’adoption des disciplines de l’organisation apprenante est soutenue par un socle stratégique classique permettant en particulier de développer des mesures relatives aux missions définies.

3.4.2.2. Travaux français

Le courant systémique français est marqué par les travaux d’Edgar Morin (et en particulier les trois tomes de “ La méthode ”) et de Jean-Louis Le Moigne. En 1995, Christiane Volant propose une modélisation du système information-documentation classique à l’aide de la théorie du système générale proposée par Jean-Louis Le Moigne (Figure 13). Ce modèle est adapté au service d’information-documentation (SID) d’une entreprise. Le SID est entendu selon la définition du système général de Jean-Louis le Moigne comme “ la représentation d’un phénomène actif perçu identifiable par ses projets dans un environnement actif, dans lequel il fonctionne et se transforme téléologiquement ” [LEMOIGNE1990] (c’est l’auteur qui souligne).

Erreur! Liaison incorrecte.

Figure 13 : le système information-documentation [VOLANT1995].

Christiane Volant met à jour, avec l’aide de ce modèle, les tendances d’évolution du SID sous l’action des différentes variables de l’environnement, ainsi que ses rôles émergents. Nous n’avons pas trouvé dans la littérature ce type de modèle conçu pour des bibliothèques académiques. Nous verrons dans le chapitre 5 de ce document comment essayer de le caractériser.

80 Les expressions “ service arrière ” et “ service avant ” font référence à la définition du service que nous développerons dans le § 6.2.1.1

No documento Construction d’un diagnostic complexe d’une bibliothèque académique (páginas 117-128)