2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.2 A INOVAÇÃO COMO PROCESSO
Autores como Hansen e Birkinshaw (2007), Davila, Epstein e Shelton (2007), Tidd, Bessant e Pavit (2008) e outros abordam a inovação como processo. Segundo Lafley e Charan (2008) a inovação é um processo social. É um processo porque pode ser planejado e administrado e é social por envolver pessoas que precisam se
6 Detalhes disponíveis em http://www.oi.com.br/ArquivosEstaticos/oi/Programa-Oi-Inovacao/sobre-o- projeto.html. Acessado em 28 de outubro de 2011.
conectar para compartilhar a busca por soluções de problemas, explorando oportunidades, gerando e preservando o aprendizado.
O trabalho seminal de Rothwell (1994 apud Tidd, Bessant e Pavitt, 2008) traz uma visão histórica da evolução dos processos de inovação, desde modelos lineares simples (primeira geração) até os altamente interativos (quinta geração), como pode ser visualizado na Tabela 4.
Tabela 4 – As cinco gerações de Rothwell para modelos de inovação. Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt, 2008, e Hobday 2005.
Apesar da diversidade de modelos de processos de inovação e sua evolução ao longo do tempo, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) consideram que a inovação é uma atividade genérica (“cujo caminho próprio toda empresa terá de encontrar”); mas essencial, pois está associada à sobrevivência e crescimento da organização, por isso deve possuir um conjunto comum de atividades nos processos específicos de inovação de cada empresa. Desta forma, eles consideram que as componentes deste processo genérico são compostas por quatro ações:
Buscar: efetuar a varredura dos ambientes internos e externos em busca de sinais de ameaças e oportunidades;
Selecionar: decidir quais os melhores projetos, considerando sua estratégia competitiva;
Geração Características Básicas
1ª geração (1950 até
meados de 1960) Modelo linear simples. “Empurrado” pela tecnologia. 2ª geração (meados
de 1960 a 1970) Modelo linear simples. “Puxado” pelas demandas do mercado. 3ª geração (meados
de 1970 a 1980)
Modelo de ligação (acoplado), reconhecendo a interação entre os elementos do modelo e o constante feedback entre eles. P&D e marketing mais balanceados.
4ª geração (início dos anos 1980 a 1990)
Modelo paralelo com times de desenvolvimento integrado. Tanto a montante da cadeia de valor com fornecedores-chave, quanto à jusante com consumidores-chave. Ênfase em parcerias e alianças.
5ª geração (a partir dos anos 1990)
Modelo paralelo totalmente integrado com o apoio de sistemas de informação. Ênfase em flexibilidade organizacional e velocidade de desenvolvimento.
Implementar: estruturar um plano diante das novas propostas e efetuar seu lançamento, considerando a aquisição de conhecimentos e recursos, a execução do projeto e seus riscos, a difusão da inovação no mercado, a gestão da sua adoção, a sustentação do plano e o uso do que foi desenvolvido a longo prazo;
Aprender: explorar a oportunidade de aprendizado e geração de conhecimento na evolução do ciclo.
Apesar do modelo genérico aparentar simplicidade, Terra (2012) destaca que “gerar ou capturar ideias e conseguir transpor todas as barreiras e pressão do dia a dia para conseguir implementá-las de forma a gerar valor não é algo trivial”. Assim, a implantação de processos de inovação é particularmente importante para facilitar e promover tais procedimentos, sem o temor do senso comum de que uma maior formalização poderia enrijecer a dinâmica destes.
Em consonância ao processo genérico de inovação, tal qual ocorre com processos de outras naturezas corporativas, há procedimentos de governança que visam assegurar o seu cumprimento para potencializar os resultados. Para ilustrar, Terra (op. cit.) propõe que a gestão do processo de inovação seja estabelecida em três níveis, cada qual responsável por um conjunto de processos-chave de inovação (Figura 5).
Figura 5 – Processos-chave para gestão da inovação. Adaptado de Terra (2012).
• Validar estratégias, definir temas, metas e indicadores • Estabelecer estratégias de alianças para inovação • Aprovar investimentos e alocar recursos
Nível da Alta Administração
• Gerenciar o portfólio de projetos • Definir políticas de recompensas • Gerir a propriedade intelectual
• Monitorar tendências, mercados e tecnologia
Nível Gerencial
• Gerar ideias, conceitos e conduzir projetos de inovação • Gerir o conhecimento
Nível da Execução
Entretanto, os processos de governança da inovação são auxiliares ao gerenciamento central da execução, que consiste desde a geração da ideia e conceitos até sua implantação. Como pode ser visto no trabalho de Hansen e Birkinshaw (2007), que – após cinco grandes projetos de pesquisa conduzidos ao longo de mais de uma década, realizando mais de 130 entrevistas com executivos de multinacionais da América do Norte e Europa e somando mais de 4000 questionários de não executivos – propõe uma metodologia com três fases distintas, as quais são: geração, conversão e difusão/comercialização de ideias. Assim, para aumentar a inovação, os executivos devem considerar o processo de transformar ideias em resultados comerciais como uma cadeia integrada. Sob este conceito, o gestor tem de compreender que será necessário atuar no elo frágil prioritariamente para melhorar os resultados da cadeia de inovação. Visto que o elo mais forte da cadeia de inovação de uma empresa não será suficientemente “bom” se a empresa for levada a investir com uma pequena probabilidade de retornos sólidos ou ter de deter a atenção para as estruturas mais frágeis da cadeia. Isto é, os administradores precisam parar de investir seus esforços na melhoria das capacidades essenciais de inovação e, ao invés disso, focar no fortalecimento dos elos fracos. Para ajudar na identificação destes, os pesquisadores desenvolveram um questionário com 13 perguntas que busca avaliar as atividades de geração de ideias internas: a polinização cruzada (disseminação das ideias nas áreas ou entre as unidades de negócios), fontes externas de ideias, seleção, desenvolvimento e difusão. Com isso, eles ilustram a abordagem da inovação por processo, mas também a importância de buscar múltiplas fontes de ideias.
Outros elos fracos adicionais foram identificados por Cross et al (2007), como a falta de comunicação entre as áreas, os maus gestores (bad gatekeepers) e a insularidade (síndrome do “não foi daqui”). A solução proposta pelos autores é incentivar a integração entre as pessoas tornando a colaboração mais fácil, testando rapidamente as ideias e refinando-as, alocando adequadamente a liderança no processo de inovação ou do projeto e considerando a energia despendida para executar tais ações.
Desta forma, verifica-se que na análise da efetividade do processo de inovação, a abordagem deve ser mais ampla e não restrita somente aos processos da cadeia de
valor da inovação, uma vez que os demais processos organizacionais, quando alinhados com a estratégia corporativa para inovação, contribuem para a irrefutabilidade da mesma.