Sistemas de Recompensas

Os sistemas de recompensas têm o objetivo de incentivar ou premiar o desempenho e representam o reconhecimento da organização e dos colegas pela atuação do funcionário (MAXIMIANO, 2007). Já Beer e Walton (1997) afirmam que, sob o ponto de vista das empresas, “as recompensas visam motivar determinados comportamentos” e destacam que para elas serem úteis precisam ser vistas como oportunas e associadas ao desempenho eficaz. Por outro ângulo, Coral, Ogliari e Abreu (2011) definem sistema de recompensas como “o conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelos empregados aos resultados do negócio”, tanto que eles determinam três bases para isso ocorrer:

 coerência dos componentes da política de remuneração: ao utilizar indicadores e métricas claras tanto para avaliar o retorno financeiro das inovações como para recompensar projetos bem-sucedidos;

 alinhamento com os objetivos estratégicos da organização, entre eles a inovação;

 atuação como estímulo à motivação e produtividade dos funcionários.

Diante disso, as recompensas podem ser separadas em dois tipos, de acordo com o momento da sua distribuição: incentivos e reconhecimento. Incentivos são geralmente estabelecidos antes do lançamento de uma iniciativa e vinculam as premiações às avaliações de desempenho. Enquanto o reconhecimento ocorre após os resultados e são decorrentes de avaliações subjetivas e por iniciativas do patrocinador do projeto ou do gestor da equipe.

Para tanto, na estruturação de um sistema de recompensas deve-se levar em conta a cultura organizacional, os objetivos estratégicos e a personalidade e o comportamento dos indivíduos (CORAL, OGLIARI e ABREU, 2011). Estes elementos servirão como parâmetros e é o ponto de partida para uma definição clara dos objetivos da política de recompensas, os quais podem ser a identificação e retenção de talentos, estímulos à motivação, produtividade e reforço ou mudança da cultura organizacional. Logo em seguida, deve-se estabelecer a política de recompensas propriamente dita com critérios e formas de premiação (por mérito ou votação, centralizada ou descentralizada, etc.). E, por fim, determina-se a escolha dos tipos de recompensas que serão distribuídos.

O principal tipo de recompensa distribuída é a financeira, seja na forma de aumento salarial por mérito, remuneração variável ou bônus, ou na forma de ações (stock

options). Quando bem ajustadas e empregadas, essas remunerações são

reconhecidas como potentes estímulos para a motivação dos funcionários na realização das estratégias de inovação; o problema é que isso nem sempre acontece.

Lawler III e Worley (2006) criticam que o tradicional aumento salarial por mérito não é efetivo para estimular o desempenho e tampouco para reter talentos. Isso porque os valores de aumento salarial por mérito são baixos, pois como são incorporados

ao ordenado a verba atribuída para a recompensa é limitada para não comprometer os custos da folha de pagamentos. Além disso, a companhia cria obrigações decorrentes de eventos passados (o bom desempenho de um certo período) sem nenhuma garantia de nova ocorrência no futuro. Uma alternativa possível seria adotar um sistema de bônus atrelado ao sistema de avaliação de desempenho, o qual evitaria obrigações futuras às empresas e permitiria valores maiores de bonificação e, consequentemente, mais estimulantes para as pessoas. Além, é claro, de estabelecer uma relação direta e mais perceptível da recompensa com o desempenho criando uma real e efetiva cultura de meritocracia.

Já Hanashiro e Marcondes (2002) realizaram pesquisa com 112 executivos de quatro multinacionais de grande porte e constataram que a remuneração variável e

stock options não eram reconhecidas por boa parte desses profissionais como um

incentivo que estimulasse a permanência deles na corporação e tampouco a política de remuneração era efetiva na alavancagem dos resultados corporativos.

No caso de stock options, o propósito da recompensa é incutir nos funcionários um senso de propriedade da empresa e, portanto, maior comprometimento com os objetivos estratégicos da organização e dos acionistas (HANASHIRO e MARCONDES, op. cit.). O seu efeito enquanto recompensa monetária é dependente da variabilidade do mercado de ações e, portanto, nem sempre efetivo no seu reconhecimento como recompensa por parte dos colaboradores. Entretanto, ele estimula maior mobilização e engajamento quando o ambiente econômico é desfavorável e demanda reações organizacionais como redução de custos e contenção de investimentos para que a companhia se mantenha ativa no mercado. Mesmo assim, incentivos monetários nem sempre garantem a motivação dos funcionários e sua retenção, pois correspondem somente a parte extrínseca da recompensa. A expectativa de novos desafios é mais atrativa (HANASHIRO e MARCONDES, op. cit.), especialmente para os talentos que se envolvem proativamente com a inovação na busca por desafios intelectuais (GALBRAITH, 1999; AMABILE e KHAIRE, 2008), o que corresponde à parte intrínseca da recompensa. Como Li, Zhao e Liu (2006) constataram, incentivos imateriais como aceitação social, honrarias, reconhecimento público, oportunidades para os desafios

da inovação e progresso profissional influenciavam positivamente na inovação tecnológica, porém, o mesmo não ocorreu para incentivos materiais ou extrínsecos. Neste ponto, o papel do gestor se torna fundamental (DAVILA, EPSTEIN e SHELTON, 2007; AMABILE e KHAIRE, 2008). Nas interações pessoais, ele tem a oportunidade de reconhecer o funcionário elogiando seu trabalho, reforçar o propósito maior do projeto do qual fazem parte e demonstrar seu apoio ao desafio. Assim, os incentivos também precisam contemplar os patrocinadores (alta e média gerências) para garantir o custeio e a manutenção de ambiente propício à inovação (GALBRAITH, 1999).

Ademais, o desenho do sistema de recompensas para inovação deve ter o cuidado de não criar duas classes: aqueles de trabalham com a inovação e o resto; o que poderia enfraquecer a integração e a troca de conhecimentos essenciais ao sucesso das estratégias de inovação.

Por isso, esse desenho também deve contemplar os tipos de inovação que se pretende estimular. Sistemas tradicionais de recompensa se adequam bem às inovações incrementais, pois geralmente possuem um problema ou desafio claro a resolver e, portanto, são mais fáceis de serem traduzidos em metas e atrela-las às respectivas recompensas. Isso não acontece com a mesma eficácia nas inovações radicais (DAVILA, EPSTEIN e SHELTON, op. cit.).

Assim, um sistema de recompensas estruturado para fomentar a inovação deve contemplar os aspectos intrínsecos (bônus, remuneração variável e stock options) e extrínsecos das recompensas (reconhecimento da organização e dos pares, e oportunidades de desafios em inovação), desde que estejam integrados de forma coerente com o restante da organização e com o tipo de inovação que se deseja fomentar.