Estrutura Organizacional para Inovação

Uma vez que a organização adota a inovação na sua orientação estratégica, a questão é como ela se estrutura para concretizar seus planos. Davila, Epstein e

Shelton (p.133, 2007) que alardeiam a máxima “como você inova = o que você inova” consideram que a estrutura organizacional é parte do “como” Desta forma, a estrutura organizacional é um antecedente para gerar inovação e, portanto, deve estar adequada para o que se pretende inovar e de acordo com a estratégia competitiva da organização.

Assim, dentre os cinco modelos propostos por Mintzberg (2008), a Adhocracia é considerada pelo autor como a estrutura mais hábil para congregar profissionais com diferentes especializações em equipes de projetos e, portanto, é a mais adequada para inovações sofisticadas. Diante disto, sua composição é caracterizada como:

 altamente orgânica, com pouca formalização comportamental;

 altamente horizontalizada na sua especialização do trabalho, com treinamento formal;

 propícia à formação de equipes multidisciplinares para trabalhar em torno de um projeto de inovação;

 baseada nos instrumentos de interligação para favorecer o ajustamento mútuo com a coordenação dos trabalhos;

 favorável a adoção da descentralização seletiva das equipes.

Adicionalmente, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), os componentes para uma organização inovadora são:

 Visão compartilhada, liderança e vontade de inovar;  Estrutura adequada;

 Indivíduos-chave;

 Trabalho de equipe eficaz;

 Desenvolvimento individual contínuo e ampliado;  Comunicação extensiva;

 Inovação com alto envolvimento;  Foco externo;

 Atmosfera criativa;

De forma semelhante, Lafley e Charan (2008) consideram que os pilares para sua sustentação são:

 Missão e valores motivadores;  Extensão das metas;

 Estratégias bem escolhidas;  Forças essenciais únicas;  Estruturas capacitadoras;

 Sistemas consistentes e confiáveis;  Cultura corajosa e conectada;  Liderança inspiradora.

Então, se considerarmos todas as componentes expostas nos dois casos anteriores para uma organização inovadora estaremos em vias de construir uma organização ideal, pois a realidade se depara com instituições que possuem restrições de recursos, lacunas de desenvolvimento e ambientes de negócios dinâmicos (logo nem sempre previsíveis). Ademais, se trocarmos o tema da inovação por foco no cliente ou busca da liderança, a maioria dos fatores seriam os mesmos. O que nos leva a questionar se os determinantes foram orientados para uma estrutura organizacional otimizada ou orientada à inovação? E a crítica reside justamente neste ponto, pois é preciso ter cautela com conclusões genéricas que não diferenciam o tipo e o grau de inovação a que se aplicam.

Ora, como as inovações podem ser de vários tipos e com diferentes graus de novidade e impacto, é de se esperar que a estrutura organizacional seja específica para cada tipo de inovação desejada. Deste modo, ao estudar os critérios que deveriam balizar o projeto organizacional para o desenvolvimento de inovações radicais de forma sistemática nas empresas brasileiras do setor petroquímico, Mello (2010) propôs algumas questões para orientar a seleção destes parâmetros e que foram agrupados em três grandes conjuntos: (1) ferramentas e práticas de gestão; (2) estruturas para criação e difusão do conhecimento; e (3) divisão e coordenação do trabalho. Ela também entende que, em função do tipo de inovação (radical ou incremental) e da etapa da cadeia de valor de Hansen e Birkinshaw (2007), as

respostas seriam diferentes, o que demandaria critérios específicos ao projeto organizacional para inovação de cada empresa. Contudo, Mello (op. cit.) constatou que as companhias pesquisadas não apresentaram características diferentes para inovações radicais e incrementais. A própria autora sugere a possibilidade de não existir estruturas orientadas para inovação radical entre as unidades investigadas, pelo fato delas serem consideradas empresas consolidadas dentro do seu setor de atuação.

Logo, a importância em identificar e analisar a influência dos critérios organizacionais nos resultados de inovação reside na contribuição destas pesquisas nos futuros projetos organizacionais. Tanto que Mello (op. cit.) define este tipo de projeto organizacional como “um processo de alternativas de divisão do trabalho entre os diferentes membros da organização e de criação de mecanismos de coordenação”. Já Lima e Costa (2004) o entendem como uma construção social, cujo objetivo é orientar a ação empresarial no que tange à articulação entre processos, espaços e estrutura. O fato é que o projeto organizacional é um processo de implementação e, portanto, um estágio transitório para a configuração final que viabilizará a organização na realização dos seus objetivos estratégicos.

Por esse motivo, estudar se uma companhia é inovadora ou não deve passar pela análise do seu alinhamento com as demandas estratégicas de inovação da organização, incluindo seus respectivos resultados. Logo, compreendendo que as inovações incrementais e radicais são os extremos de um continuum do grau de novidade, devem existir características organizacionais combinadas cujos níveis de maturidade estabeleceriam a respectiva capacidade de inovação. Entre elas podem ser citadas:

 Flexibilidade e autonomia (MARX, 2011);

 Comunicação extensiva e eficaz (MARX, 2011; TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008);

 Contrapartidas para engajamento da liderança, dos indivíduos e equipes, (DOUGHERTY, 2004; MARX, 2011; TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008; GIBSON, 2010);

 Gerenciamento do conhecimento e aprendizado organizacional (NONAKA e TAKEUSHI, 1997; MARX, 2011; TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008;);

 Gestão de sistemas de recursos humanos (RH) alinhados com a estratégia de inovação (GALBRAITH, 1999; DOUGHERTY, 2004; MARX, 2011; LAFLEY e CHARAN, 2008; CORAL, OGLIARI e ABREU, 2011);

 estrutura adequada e integrada para inovação (GALBRAITH, 1999; DOUGHERTY, 2004; MARX, 2011; TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008; LAFLEY e CHARAN, 2008; MELLO, 2010; CORAL, OGLIARI e ABREU, 2011;);

 Capacidades dinâmicas (TEECE, PISANO e SHUEN, 1997; LAZONICK, 2005);

 Capacidades absortivas (COHEN e LEVINTHAL, 1990; NARVEKAR e JAIN, 2006; ALVES e BOMTEMPO, 2007).

Apesar de haver várias características, como as relacionadas anteriormente, Lazonick (2005) considera que a essência da inovação da empresa é a integração organizacional baseada nas competências que possam engajar um aprendizado coletivo e cumulativo, o que de certa forma corresponde às habilidades citadas acima e que serão discutidas a seguir.

Esse mesmo autor afirma que “a inovação requer a aprendizagem sobre como transformar tecnologias e acessar mercados de forma a gerar produtos de alta qualidade e baixo custo”. Assim, uma empresa inovadora não se deixa restringir pelas tecnologias e condições de mercado, mas sim as transforma. Vale destacar que a aprendizagem organizacional corresponde a um processo de criação de conhecimento que alimenta a inovação, pois o saber em si não a sustenta a longo prazo (NONAKA e TAKEUSHI, 1997).

De fato, a gestão do conhecimento nos negócios, conforme enfatizam Gao, Li e Clarke (2008), deve apresentar clareza nos seguintes objetivos: a efetiva e eficiente gestão do conhecimento organizacional e a aplicação do conhecimento individual para cumprimento das metas organizacionais, tais como inovação e desenvolvimento de novos produtos. Mas, na visão de Fleury e Fleury (2001), a

gestão do conhecimento é um processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização e que consiste na aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação em processos dinâmicos e tácitos e construção de memórias para o conteúdo estático. Além disso, é necessário frisar que o processo de inovação e a gestão do conhecimento estão intimamente interligados no nível estratégico. De acordo com McDonough III et al (2008), uma empresa pode decidir inovar com base nos saberes que já possui ou, se existir competências isoladas e insuficientes para atingir o nível de inovação exigido, pode tentar obter ou desenvolver novo conhecimento.

Em complemento, com as tecnologias e demandas do mercado mudando continuamente, o processo de aprendizagem organizacional deve gerar competências que acompanhem esta dinâmica. A habilidade da empresa em integrar, desenvolver e reconfigurar capacidades internas e externas para atender rapidamente as mudanças do ambiente é o que Teece, Pisano e Shuen (1997) denominam de competências dinâmicas.

Além disso, a empresa também precisa possuir a habilidade de reconhecer o valor de novas informações externas, absorvê-las e aplicá-las para gerar valor à organização. Tal habilidade é denominada de capacidade de absorção e é crítica para a capacidade inovadora dentro da companhia, tanto que sua intensidade depende do nível prévio de conhecimentos associados na organização e da capacidade de absorção de conhecimento individual de seus membros. No entanto, vale salientar que a capacidade absortiva não se refere somente à aquisição ou assimilação de informação, mas também na habilidade da organização em explorar o conhecimento que detém. Por isso, ela não depende simplesmente da interface direta com o ambiente externo, mas também da transferência das competências dentro das unidades organizacionais. (COHEN e LEVINTHAL, 1990).

Entretanto, o enfoque na inovação como parte da estratégia competitiva não a exime de gerenciar os desafios correntes, ocorridos no dia-a-dia. Worley e Lawler III (2006) afirmam que as organizações dinâmicas (ou feitas-para-mudar) devem balancear constantemente as alocações de recursos entre as necessidades de desempenho atual e de investimentos para criar as competências futuras, ou seja, precisam assumir um perfil dual ou ambidestro.