ESTRATÉGIA E EMPRESA INOVADORA

Segundo o Manual de Oslo (OCDE, 2005), empresas inovadoras são aquelas que implantaram ao menos uma inovação durante o período de análise. E elas podem ser divididas entre as que desenvolveram inovações próprias ou em conjunto com outras instituições (públicas ou privadas) e as que adotaram inovações

desenvolvidas por outras organizações. Contudo, o próprio documento reconhece que a definição pode não ser apropriada para todas as necessidades de uma pesquisa. Afinal, há o risco de ter casos absurdos, como, por suposição, a situação de ter uma companhia de grande porte com uma numerosa linha de produtos que não tenha feito nenhuma inovação na última década, porém lançou uma melhoria de um produto para a empresa (mas não para o mercado) no período da pesquisa. Neste caso, pela resolução da OCDE, a empresa seria inovadora. Certamente que o sentido proposto não é este, mas a necessidade de ter um parâmetro objetivo para caracterizar a empresa inovadora leva a sua fragilidade conceitual, o que não implica que seja de todo inadequada para certos levantamentos.

Por outro lado, a capacidade de inovação de uma empresa pode ocorrer, sob um enfoque sistêmico, de duas formas: pelos valores de entrada do processo, como despesas e quantidade de funcionários em P&D, e pelos valores de saída do processo como número de patentes, fórmulas, novas marcas, melhorias na eficiência dos processos ou lançamento de novos produtos. Evidentemente que tal capacidade depende da forma como a organização está estruturada e capacitada para executar tais ações.

Atualmente, nenhum gestor precisa ser convencido da importância da inovação na formulação de um planejamento estratégico dentro de uma empresa. Afinal, Porter (1996) afirma que elaborar uma estratégia competitiva é simplesmente escolher realizar atividades de forma diferente dos seus concorrentes. Lazonick (2005) ensina que as companhias elaboram as estratégias escolhendo o mercado em que querem disputar e a tecnologia que pretendem utilizar para serem competitivos. E realizam investimentos para transformar ou obter tecnologias e acessar mercados que lhe tragam o retorno do capital. Para tanto, as empresas se organizam para combinar os recursos na tentativa de gerar produtos vendáveis. Contudo, o fato de se elaborar uma estratégia, financiá-la e organizá-la não significa que uma companhia seja capaz de se inovar de forma sustentável.

Aliás, a visão de Lazonick (2005) mostra que ao elaborar uma estratégia devem-se considerar fatores externos (mercado) e fatores internos (tecnologia que se quer empregar e ser capaz de utilizá-la); isso está alinhado com a proposição de Mello (2010) sobre a influência destes fatores no modelo de organização da inovação e do

modelo conceitual desenvolvido pelo grupo de pesquisa Minnesota Innovation

Research Program, MIRP (VAN de VEN e CHU, 2000).

O MIRP foi criado em 1983 com o objetivo de compreender como e porque se desenvolvem inovações desde a concepção até a implementação. Com este propósito, o grupo elaborou o questionário Minnesota Innovation Survey (MIS) que propiciou uma extensa pesquisa longitudinal sobre vários tipos de inovação em tempo real e nos ambientes onde ocorreram (VAN de VEN e ANGLE, 2000). Analisando o material, a estrutura conceitual do MIS possui substanciais evidências que suportam a sua confiabilidade e validade, tanto que nela se destacam quatro conceitos vinculados, conforme pode ser visto na Figura 9.

Figura 9 – Estrutura conceitual do questionário MIS. Adaptado de Van de Ven e Chu, 2000

Em razão desse trabalho, os pesquisadores do MIRP entenderam que os resultados da inovação são influenciados por fatores internos e externos (este último, por sua vez, também afetaria os fatores internos) da organização, e também por outras razões situacionais/contingenciais. Assim, alguns dos componentes de dimensão interna são: competências, liderança, métodos de resolução de conflitos, clima

organizacional, escassez de recursos e expectativa de recompensas e sanções. Já os de dimensão externa podem ser o ambiente tecnológico, o cenário econômico e a dependência de recursos.

Além disso, a essência da estrutura conceitual está concentrada principalmente na concepção de ideias, pessoas, transações, contextos e resultados; de forma que a pesquisa do MIRP examinou o processo de inovação pelo acompanhamento do desenvolvimento e implementação de novas ideias que são trabalhadas pelas pessoas que estão ao longo do tempo realizando transações ou se relacionando umas com as outras dentro de um contexto de mudança organizacional (VAN de VEN e CHU, 2000), e que resultou na alteração da arquitetura organizacional da empresa.

Por outro lado, Porter (1998) sugere que a estratégia deve lidar com as forças competitivas no setor de atuação da empresa estabelecendo uma estratégia de posicionamento que procure solidificar o relacionamento com os clientes, diferenciando o produto substancialmente ou psicologicamente com inovações em marketing e estabelecendo uma liderança tecnológica. Assim, fatores externos determinariam a estratégia, a qual por sua vez exigiria a estruturação de competências e a combinação de atividades para executá-la.

Contrapondo isto, Barney (1995) afirma que a estratégia competitiva ao focar somente em fatores externos visualiza somente uma parte da análise necessária para a elaboração estratégica. Então, é preciso avaliar os atributos internos, como recursos e competências, que possam apoiar a estratégia competitiva. Tais qualidades habilitam a organização a gerar e obter ganhos pelas inovações, pois são mais difíceis de imitar e específicos da empresa, estando em acordo com a teoria da Visão baseada em Recursos. Diferenciando da posse de uma tecnologia que cedo ou tarde seria passível de entender e copiar. Desta forma, atributos internos determinariam a abrangência da estratégia competitiva. Hall e Saias (1980) corroboram esta ideia apregoando que a estratégia é restringida pela estrutura organizacional e, portanto, ela se orienta por esta. Mesmo assim, os autores reconhecem que o contrário pode acontecer e a consequência é resultar em ineficiências ou fracasso da estratégia.

Disso se depreende que a estratégia para ser bem-sucedida deve ser coerente e contemplar os recursos e capacidades da organização para que possam construir e sustentar competências essenciais produzindo eficazmente uma estratégia que possa lidar com as forças de competição do setor de atuação. Portanto, deve haver um alinhamento entre a estratégia e a arquitetura organizacional.

Contudo, estratégias são suscetíveis às mudanças e suas decisões são tomadas mais facilmente (afinal, deliberar ainda não é realizar), enquanto a execução da mudança ou adequação da arquitetura organizacional (inclusive a estrutura organizacional) possui uma inércia que nem sempre acompanha a velocidade necessária de implementação. Ademais, mudar significativamente ou construir algo novo, ainda mais uma estrutura organizacional, é mais difícil que desmantelar o modelo atual e suas conexões. Diversos autores (NELSON,1991; NADLER e TUSHMAN, 1997, HATCH, 1997) alertam sobre a sintonia fina que deve existir entre a estratégia e ajustes organizacionais complexos. Nelson (1991) exemplifica: estratégias de inovação, em geral, focam em áreas de novos negócios, desenvolvimento de produtos e P&D, mas uma companhia sintonizada considera também as demais áreas operacionais e administrativas para suportar e complementar todo o esforço de inovação.

Portanto, pode-se considerar, sob os aspectos de fatores antecedentes e de resultados gerados, que uma empresa é inovadora quando, além de implementar ao menos uma inovação no período pesquisado, também contempla a inovação como uma das fontes de vantagem competitiva na sua estratégia, alinhando a organização para realizá-la; a qual, por sua vez, pode restringir a abrangência das estratégias almejadas.