Porte, Arquitetura Organizacional para Inovação, Orientação Estratégica à Inovação e Frequência de Lançamentos de

Novos Produtos

A proposição é que a intensidade da orientação à inovação possui relação com o porte e a arquitetura organizacional para inovação das companhias. De acordo com o modelo conceitual, as empresas exigem uma intensidade em inovação de acordo com suas capacidades internas, entre elas a arquitetura para inovação e seu porte, o qual seria um indício de acesso a recursos para fomentá-la. E, como resultado, ocasionariam uma maior frequência de lançamento de novos produtos.

Assim, a observação dos casos permite validar a proposição, uma vez que todas as empresas analisadas com forte orientação para inovar são de grande porte e possuem estruturas organizacionais para inovação estabelecidas no nível executivo. Novamente, a exceção ocorre na Empresa 1, isso porque ela é de pequeno porte e tem uma estrutura mínima para realizar os projetos de inovação, selecionados pelo empreendedor em função das oportunidades que surgem. Deste modo, apesar de ter uma forte orientação à inovação, a sua execução não corresponde a essa aspiração. Ou seja, pelas limitações de recursos, a sua implementação se torna fraca.

Já, para a Empresa 2, como a orientação é fraca, a estrutura é suficiente para atender suas demandas por pequenas variações na linha de produtos, dentro do processo de desenvolvimento por tentativa e erro.

Ao passo que as demais companhias demonstram que a forte orientação à inovação e seu porte (lembrando que porte está atrelado ao faturamento) sustentam esses projetos, por dispor historicamente de recursos para a realização da inovação. Afinal, os funcionários delas declararam que os investimentos ou custeio da estrutura de inovação têm consumido montantes da ordem de 2 a 4% do faturamento. Por esta razão, a Empresa 5 e a Empresa 6 são as que apresentam maior investimento

relativo e também são as mais reconhecidas como inovadoras, se comparado às Empresa 4 e Empresa 7, respectivamente.

Diante disso, verifica-se que tal suporte permitiu às empresas em anos recentes:  Expandir suas estruturas de P&D, como inaugurações recentes de centros de

P&D (Empresas 3 e 7);

 Estabelecer e/ou sustentar convênios com universidades e laboratórios de pesquisas ou testes (Empresas 3 a 7);

 Formar parcerias, inclusive com clientes, ou desenvolver fornecedores (Empresas 3 a 7);

 Reestruturar o processo de DNP (Empresas 3, 4 e 7).

Assim, os resultados destas ações são explicitados pela frequência de lançamentos de novos produtos. Cabe destacar que os entrevistados das Empresas 3, 5, 6 e 7, num primeiro momento, ao falar sobre esses números, seguiram o padrão da OCDE (2005) sobre o seu volume de inovações (na ordem de milhar por ano), para em seguida corrigi-los para valores bem mais modestos.

Como o caso das Empresas 6 e 7 que lançam milhares de itens novos, se considerado as definições do Manual de Oslo (OCDE, 2005) – no qual se afirma que inovação é um produto novo ou significativamente melhorado – ou a de Henderson e Clark (1990), que seria caracterizada por refinamentos e extensões do produto cujas melhorias ocorrem somente no nível dos componentes, no caso de inovações incrementais. Assim, se mudar o frasco de um shampoo, por outro que a companhia já possua, e modificar também o seu rótulo, não se pode afirmar que haja algo de inovador nisso. Entretanto, segundo o conhecimento do autor, por menor que sejam as alterações, inclusive no exemplo citado, as empresas precisam cadastrar um novo código de produto no seu sistema integrado de gestão empresarial (ERP), ou seja, uma nova SKU (unidade de manutenção de estoque). Assim, versões de produtos para datas comemorativas ou os conhecidos pacotes promocionais (leve 3 e pague 2) seriam um novo produto sob a ótica de práticas operacionais, mas, certamente, isso não teria relevância em termos de inovação.

Desta forma, para evitar que o cadastro de novos produtos ou qualquer variação nesse sentido possa ser interpretado como inovação, propõe-se que inovações incrementais (no conceito dos dois autores acima) sem mudanças nos seus componentes funcionais ou formulações sejam denominadas de manutenção do produto. Mas, é preciso explicar que componentes funcionais seriam os elementos que contribuem para o desempenho dos conceitos centrais vigentes. Destarte, usando o mesmo caso citado pelos autores, a gaiola que cerca as pás do ventilador é um componente, mas não funcional. E mesmo com a função de proteger o usuário, ela não contribui com o conceito central de ventilar. Entretanto, se trocar a gaiola por outra com emissão de uma fragrância no ar, o conceito central é reforçado e passa a ser uma inovação incremental.

Apesar disso, no caso da Empresa 5, o volume de inovações declaradas foi da ordem de milhar, mas o entrevistado entendia que somente dois a três produtos novos eram lançados anualmente. E que as demais inserções eram pequenos ajustes solicitados pelos clientes. Da mesma forma, a Empresa 2 afirmara que lançava 15 inovações por ano, mas complementava dizendo que eram pedidos de clientes para ajustar o sal, o tempero e outras pequenas variações.

Deste modo, mesmo considerando o patamar ajustado de lançamentos, percebe-se que o volume de lançamentos de produtos novos ainda é alto para as Empresas 6 e 7. Isso se deve às características do seu mercado de atuação, conforme mencionado anteriormente, que demanda frequentes novidades e, portanto, as áreas de P&D têm de funcionar como uma linha de produção de inovação sob o risco de comprometer a grade de lançamentos. E é por isso que necessitam de uma estrutura robusta de DNP e processos de gestão da inovação, tanto para desenvolver novos itens, quanto para prospectar novas tecnologias.

Já no caso das Empresas 4 e 5, o volume de inovações, sendo a maioria considerada pelos entrevistados como incrementais, é baixo. Isso porque na tecnologia madura do produto, para conseguir inovações mais relevantes é preciso grandes esforços e estudos. Desta forma, a base tecnológica necessária precisa ser mais robusta e a sofisticação das pesquisas, idem.