Sistemas de Avaliação de Desempenho Individual

O objetivo de um sistema de avaliação de desempenho é a melhoria global da performance e da produtividade das pessoas ao longo do tempo e, portanto, se configura em uma gestão focada na aferição do potencial dos funcionários, na análise comportamental, no desenvolvimento profissional e na realização de metas e resultados (HIPÓLITO e REIS, 2002).

Segundo Guimarães, Leitão e Lourenço (1999), esse tipo de avaliação tem evoluído com a teoria administrativa, desde o modelo do homem econômico motivado por bens materiais, e contemplado no sistema de iniciativa e incentivo preconizado por Taylor (1986), até o modelo do homem complexo que leva em consideração processos de socialização e esforço cooperativo. Esta evolução fez com que as metodologias de avaliação de desempenho mudassem o foco dos resultados da produtividade do indivíduo mensurado por tempos e movimentos para um contexto social e organizacional mais amplo.

Com isto, a própria responsabilidade pela avaliação evoluiu de um modelo unidirecional (da chefia para o subordinado) para outros modelos como o bidirecional (em que o chefe discute em conjunto com o subordinado o desempenho deste último) e a avaliação 360º, na qual o indivíduo analisa a si próprio e é avaliado por chefias diretas e indiretas, pares, subordinados e até clientes (BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001).

A finalidade da avaliação de desempenho também evoluiu de um modelo de controle psicossocial sobre os colaboradores para modelos que visam o desenvolvimento de recursos humanos e a melhoria do desempenho no trabalho. Tais evoluções não significam que modelos anteriores deixaram de existir, mas que surgiram outras alternativas, entre eles um leque amplo de sistemas de avaliação de desempenho individual.

Com base nisto, Chiavenato (2000) alerta para a necessidade de diferenciar as avaliações de resultado das de desempenho. Pois, a avaliação de resultado compara o resultado esperado versus as obtidas ao fim do período de avaliação e, neste caso, possui o inconveniente de atestar os acertos ou falhas somente no final; enquanto que a avaliação de desempenho consiste na comparação entre o esperado e o obtido ao longo do período de avaliação de forma regular, trazendo a oportunidade de efetuar correções e ajustes necessários. Assim, Maximiano (2007) define que esta última tem o objetivo de “fornecer informação sobre o desempenho das pessoas e definir ações (como encaminhar para treinamento) que permitam o aprimoramento do desempenho”.

Portanto, o primeiro passo de cada ciclo de qualquer avaliação de desempenho é a definição das metas de performance desejadas. Na qual cada resultado individual deve contribuir para a realização dos objetivos organizacionais. Afinal, quando uma empresa estabelece a sua estratégia, ela a desdobra para todo o grupo com as respectivas metas por áreas, as quais por sua vez elaboram planos táticos e traçam objetivos individuais para os membros da equipe.

Assim, uma organização que possui a inovação na sua estratégia deve formular cuidadosamente as metas que estimulem os funcionários nesta direção. Davila, Epstein e Shelton (2007) relatam o caso emblemático ocorrido numa das empresas pesquisadas. Nela foi adotada como indicador de inovação a quantidade de produtos lançados. Como consequência, os gerentes se concentraram no lançamento de novos produtos com inovações incrementais porque eram menos demoradas e arriscadas que lançar novos produtos com inovações radicais, visto que poderia colocar suas recompensas em risco. Isto posto, como alternativa para viabilizar inovações radicais é preciso ter uma clara compreensão dos esforços e recursos necessários (financeiro, humano e temporal) que permitam identificar metas intermediárias para ajustá-las aos ciclos de avaliações.

Portanto, ao mesmo tempo em que as metas devem estimular a inovação, elas não devem enrijecer o processo inovativo, o qual exige maior flexibilidade, autonomia, experimentação, tolerância ao erro e exposição ao risco. Isso pode ocorrer porque as organizações possuem outras metas de crescimento que podem consumir esforços de equipes dedicadas à inovação gerando um conflito de priorização, e isso

se torna mais crítico em função do tipo de inovação, incremental ou radical. Na visão de Davila, Epstein e Shelton (2007), as metas para projetos de inovação incremental devem ser específicas, quantitativas, realistas e mais focadas em evitar prejuízos. Enquanto as metas para empreendimentos de inovação radical podem ser mais amplas, qualitativas, no limite da realidade para inspirar e move-los para o sucesso. O passo seguinte à definição das metas é o estabelecimento de planos para realiza- las e seu respectivo acompanhamento. O acompanhamento e a análise da evolução são essenciais devido aos riscos inerentes ao processo de inovação. Assim, quanto antes se detecta algum problema, mais rápido se estipula correções de rumo e a concepção de planos alternativos ou novas metas. Na prática, é a avaliação de desempenho apoiando o desenvolvimento da performance/ comportamento do indivíduo e da inovação, em detrimento do controle.

Em razão disso, para a discussão dos problemas é imprescindível que haja um ambiente que propicie “segurança psicológica” (EDMONSDSON, 2011; AMABILE e KHAIRE, 2008) removendo o estigma do fracasso (THOMKE, 2002). Ou seja, um ambiente em que haja uma percepção de apoio, abertura e compreensão em relação aos erros como parte do processo de experimentação, sendo materializado na forma de disponibilização de recursos. Afinal, os gestores devem aceitar a inevitabilidade e a utilidade dos erros inerentes ao processo inovativo, e com isso tentar extrair o máximo de aprendizado (também desses insucessos), ao procurar criar e aprimorar mecanismos de seleção e de encerramento de projetos.

É oportuno destacar que a tolerância ao erro corresponde aos erros decorrentes do processo de experimentação e aprendizagem, onde Edmondson (2011) sugere um espectro de erros que vai do louvável ao condenável. Num dos extremos do espectro, os erros louváveis, e portanto, mais toleráveis, são decorrentes de experimentos feitos para ampliar o conhecimento e que não alcançaram os efeitos desejados, enquanto no outro extremo, os erros condenáveis são aqueles decorrentes de desvios de conduta.

A última etapa consiste na avaliação do desempenho em si. E novamente o risco da rigidez das práticas de RH e a falta de entendimento do processo inovativo emergem como empecilhos à fluidez do processo de inovação.

Assim, e prática comum das grandes organizações adotarem categorias de níveis de desempenho (por exemplo, notas de 1 a 5) e a corresponde recompensa (como um aumento percentual do salário), que é limitado em cotas por equipe ou departamento. Esse mecanismo serve para estabelecer critérios de avaliação e evitar que gestores atribuam a todos de sua equipe uma nota superior e irreal. Contudo, isto também impede que equipes realmente excelentes sejam privadas de uma avaliação condizente ao seu desempenho, ou pelo menos da maioria da equipe, levando à insatisfação e sensação de injustiça e, consequentemente, a perda de talentos.

Logo, em função dos resultados da avaliação, um funcionário pode ser elegível a uma promoção ou recompensas, na forma de premiações ou reconhecimento, adequados ao seu perfil. Em suma, para atingir os resultados esperados e criar a percepção da coerência do seu processo aos funcionários, a avaliação de desempenho deve contemplar as características específicas demandadas pelas estratégias de inovação. Ou seja, se estender um modelo de avaliação orientado às atividades de exploitation, como é predominante no mercado, para as atividades de

exploration, ficará evidente que, no mínimo, o RH carecerá de entendimento do

paradoxo ambidestro e suas implicações na gestão de pessoas para adaptar esse sistema analítico ao objetivos de seus novos grupos de trabalho.