A MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM HOSPITAIS

Segundo Picchiai (1998), os esforços voltados para mudanças nos hospitais se deparam com uma grande barreira representada pela estrutura de poder das organizações hospitalares.

Mintzberg (1995) classifica os hospitais e as universidades como uma burocracia profissionalizada. Para esse tipo organizacional, ao contrário do que acontece em muitas empresas, o poder da autoridade de natureza profissional, o poder de perícia, sintetizada pela competência especializada, predominam em relação ao poder da autoridade hierárquica.

A burocracia profissional cerca-se de especialistas de sólida formação e doutrinação para o núcleo operacional, que lá atuam com grande controle sobre o trabalho que realizam. Isto significa que os profissionais laboram com razoável independência perante os colegas, mas muito próximos dos clientes aos quais serve. Por exemplo, os médicos tratam os seus pacientes, na maioria das vezes, separados de colegas e superiores, o que lhes dá um poder significativo perante essas pessoas que necessitam de seus cuidados. Mintzberg (1995) designa os especialistas com a expressão profissionais. Os profissionais do núcleo operacional do hospital tendem a se distanciar da administração, pois desejam exercer a profissão sem serem incomodados. Contudo, diz Mintzberg (1995), essa liberdade é conquistada devido ao esforço administrativo, que envolve, entre outras coisas, captar recursos, resolver conflitos, viabilizar investimentos e outros. Desta forma, os profissionais da produção percebem que ficariam sobrecarregados se absorvessem as atividades administrativas, o que dificultaria o andamento de suas atividades centrais, voltadas para a assistência, a pesquisa e o ensino. Decidem então transferir poder para os administradores que ocupam esse espaço com outros objetivos. O poder dos administradores é então conservado até o momento em que serve aos interesses das autoridades profissionais.

Spencer (1976 apud MINTZBERG, 1995) exemplifica que o rigor na formação de médicos os eleva à condição de especialistas de grande qualificação, o que conduz esses profissionais a um patamar diferenciado quando se trata de gestão. O autor esclarece que para um médico tornar-se um cirurgião clínico, necessita de cinco ou mais anos de treinamento, fortemente concentrado em práticas repetitivas.

Para Mintzberg (1995), o treinamento inicial ocorre em longos períodos em universidades, que dão forte ênfase nas habilidades e conhecimentos necessários para exercer a profissão. Porém esse é apenas o primeiro passo. A etapa seguinte inclui um longo período de treinamento em serviço, como interno em Medicina. Há um reforço nas habilidades e conhecimentos, trabalho que conta com a supervisão de profissionais mais experientes. Esses treinamentos intensivos e permanentes funcionam como um processo de doutrinação, que finalmente é legitimado pelo exame da associação profissional responsável por avaliar o candidato ao título de especialista. Entretanto, mesmo aprovado, o novo especialista atenderá apenas às exigências básicas para atuar naquela especialidade médica, mas deve continuar passando por novos processos de aprendizagem, realizando pesquisas, participando de congressos, seminários, cursos e outros eventos associados.

Segundo Mintzberg (1995), todo esse processo de aprendizagem que se estende por longos anos tem como meta central a internalização de padrões que serão dirigidos para a atividade assistencial junto aos pacientes. Ao contrário da burocracia mecanizada, que delineia e gera os seus próprios padrões de trabalho, na burocracia profissional parte considerável dos padrões são criados fora de sua estrutura, nas associações autogovernadas. Isto porque é difícil as outras formas de padronização presentes nas burocracias mecanizadas serem aplicadas nas burocracias profissionais, dada a complexidade de seus processos de trabalho. A partir de um processo de observação por um analista, como padronizar o trabalho de um cirurgião cárdio-vascular? A complexidade desse trabalho assim como os inúmeros eventos que podem derivar de uma cirurgia cardíaca dificultam sobremaneira construir um processo de padronização. Os resultados do trabalho profissional dificilmente podem ser medidos e assim não são aplicáveis à padronização.

Desta forma, a estratégia na burocracia profissional é bastante prejudicada no que se refere à sua proposição de ser um modelo único e integrado de decisões para toda a organização. A forte autonomia de trabalho leva os profissionais a desenvolverem estratégias pessoais que, por sua vez, sofrem grande influência das associações profissionais e das organizações de treinamento. (MINTZBERG, 1995).

Para Mintzberg (1995), como as burocracias profissionais recebem grande influência de baixo para cima (do núcleo operacional para os cargos de direção), o administrador não tem força suficiente para impor a sua opinião. Assim uma boa

estratégia para viabilizar o caminho da mudança organizacional seria o administrador aplicar sutilmente o seu poder informal, movendo-se com cuidado, pois os profissionais não querem ser incomodados nem terem surpresas indesejáveis. Então as proposições para mudanças devem ser aplicadas de forma paulatina, por meio de um processo de convencimento suave, mas com argumentação bem construída.

O que se percebe, em síntese, é que deve haver grande envolvimento dos profissionais do núcleo operacional de hospitais na formulação das estratégias. Os parágrafos anteriores são claros em afirmar as dificuldades de interferência técnico- gerencial juntos aos médicos. Na medida em que esses profissionais possam ser envolvidos, devidamente sensibilizados para os benefícios do processo de mudança, poderão prestar uma atitude muito mais colaborativa, inclusive sugerindo ações que possam atender a interesses mais específicos, desde que gere convergência para o objetivo maior da organização.

CAPÍTULO V

5 METODOLOGIA

Este capítulo, além de fornecer uma revisão teórica sobre a caracterização e realização de pesquisas do tipo estudo de caso, apresenta também informações gerais e específicas sobre como foi realizada esta pesquisa. Isso inclui informações sobre o tipo de estudo, suas características, as fases e sujeitos da pesquisa, o locus do estudo, o plano de análise e tratamento dos dados e aspectos éticos sobre a codificação e categorização dos dados.