INTEGRAÇÃO DO BSC À ESTRATÉGIA E ÀS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

O Scorecard provém da estratégia, e seus objetivos e medidas devem revelar a estratégia aos observadores. De acordo com Kaplan e Norton (1997), são três os princípios que possibilitam a integração do BSC à estratégia.

O primeiro princípio é representado pelas relações de causa e efeito. Como consideram que a estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito, então as hipóteses devem representar as possíveis relações entre os indicadores de ocorrência (medidas de resultados) e os indicadores de tendência (impulsionadores de desempenho).

O segundo princípio são os vetores de desempenho, representados pelos indicadores de ocorrência e os indicadores de tendência. Para a efetividade do BSC, é importante que exista uma combinação balanceada entre esses dois indicadores. As medidas de resultados sem os impulsionadores de desempenho não comunicam como os resultados podem ser atingidos, assim como não revelam de forma antecipada se a implementação da estratégia está bem orientada. (KAPLAN E NORTON, 1997)

O terceiro e último princípio refere-se à relação da estratégia com os fatores financeiros. Para que a estratégia gere vantagem competitiva, é preciso que os esforços subjetivos, associados à busca por maior qualidade, satisfação dos empregados e outros correlatos, estejam integrados a metas específicas que reflitam a satisfação dos clientes e conseqüentemente os resultados financeiros da organização.

Em síntese, afirmam Kaplan e Norton (1997), as ligaçõescausais de todas as medidas integradas ao BSC precisam estarrelacionadasa objetivos financeiros.

Segundo Coutinho e Kallás (2005), a gestão estratégica somente foi integrada à rotina das organizações brasileiras a partir de 2001. Em outubro de 2002, aconteceu o 1º Fórum Balanced Scorecard Brasil, oportunidade para exposição de experiências sobre a gestão estratégica, inclusive com manifestações sobre a aplicação do BSC no Brasil, que consideravam as realidades sócio-culturais existentes no país. Tal evento contou com a participação de 100 organizações brasileiras do setor privado, público e ONGs. Em dezembro de 2002, foi reunido em São Paulo o 1º Grupo de Melhores Práticas em BSC. No ano seguinte, o mesmo

grupo reuniu 10 organizações. Em 2004, dois novos grupos de 18 organizações foram constituídos. Em 2005 houve a unificação dos grupos, cuja designação passou a ser Grupo de Melhores Práticas em Gestão da Estratégia, representado por 28 organizações brasileiras.

De acordo com Coutinho e Kallás (2005), a missão, os valores, a visão do futuro e a gestão estratégica representam pontos essenciais para serem trabalhados pelas organizações que almejam sucesso e longevidade. O Balanced Scorecard contempla esses aspectos centrais, o que representa possibilidades positivas para organizações que decidem aplicá-lo. Entretanto utilizar o BSC exige o atendimento a cinco princípios fundamentais, apresentados no desenvolvimento do presente trabalho, os quais, se atendidos, permitem que a organização atue regulada à estratégia. São eles: traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização com a estratégia, transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos, converter a estratégia em processo contínuo e mobilizar a mudança por meio de uma liderança forte e eficaz.

Antes mesmo de implantar o BSC em uma organização, é preciso avaliar a maturidade da organização para enfrentar o processo de mudança. Para Mathias (2003), o primeiro grande obstáculo para implantar o BSC é gerencial. A aplicação do BSC exigiria, principalmente por parte dos gestores, uma mudança de atitude em suas rotinas.

Isso requer ter disciplina continuada, tanto para elaborar os objetivos, indicadores e mapas estratégicos, quanto para realizar o acompanhamento de ações, ajustes e resultados que visam ao alcance dos objetivos estratégicos. Esse tipo de trabalho pode enfrentar resistências, principalmente porque é bastante confundido: muitos pensam que medição é controle. A medição busca orientar uma atuação focada em prioridades, o que pode ser bastante estimulante.

Mathias (2003) também considera que as organizações brasileiras, em geral, ainda não atingiram um nível adequado de maturidade no que se refere à competitividade. Para ele, a cultura organizacional brasileira propaga a imagem do concorrente como sendo um inimigo. O que se poderia imaginar sobre o comentário de autor é que pensar no concorrente desta forma poderia inibir a criatividade, a motivação e, em conseqüência, o desempenho organizacional. Ele também enfatiza que a maioria das organizações brasileiras de pequeno e médio porte não conduz os seus negócios com o profissionalismo necessário. Essas organizações imaginam

estar trilhando uma trajetória vitoriosa, pois os resultados de curto prazo são favoráveis. Entretanto, a falta de planejamento e gestão estratégica certamente implicarão dificuldades futuras, uma vez que os esforços da atividade empresarial não estariam voltados para uma perspectiva de longo prazo.

A aplicação do Balanced Scorecard poderia ser de grande valia às organizações brasileiras, sobretudo àquelas de pequeno porte, nas quais a implementação da estratégia pode acontecer com maior velocidade do que numa empresa de grande porte, desde que sejam orientadas a desenvolver sinergia e visão compartilhada, enfatizadas pelo BSC, afirma Mathias (2003). Assim como Mathias (2003), Martins (2005) também considera que é raro pequenas e médias organizações terem uma visão e estratégia definidas, essenciais para a implementação do BSC. Em geral elas atuam focadas na sobrevivência de curto prazo, o que restringe as iniciativas estratégicas de longo prazo. Martins (2005) também faz referência à implementação da estratégia do tipo top-down24, defendida pelo BSC. Para ele, essa situação concede pouco espaço às estratégias emergentes.

Considerando-se o acesso mais facilitado entre os níveis hierárquicos da pequena empresa e a sua dinâmica de funcionamento, fornecer algum espaço para sugestivas estratégias emergentes pode gerar bons resultados.

Mathias (2003) ressalta outro aspecto importante a participação com grande envolvimento, do principal executivo da organização. Deve também existir uma dose considerável de vontade política na organização, para que seja possível vencer os focos de resistência às mudanças.

Há de se considerar que as organizações atravessam uma nova realidade competitiva, caracterizada por rápidas e acentuadas mudanças, que exigem atributos diferenciados. A proposta do BSC é ser um sistema inovador de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.

O aprendizado estratégico, para Kaplan e Norton (1997), seria o aspecto mais inovador e importante de todo o scorecard.

Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard deve ser utilizado como um sistema de comunicação, informação e aprendizado.

24 _{Para os autores do BSC, as estratégias devem ser formuladas pelos principais executivos de uma}

organização, que se encarregam de comunicá-las às outras dimensões hierárquicas, até que sejam conhecidas pelos empregados situados na base da estrutura hierárquica.

De acordo com o Balanced Scorecard Collaborative (2002), só é possível executar a estratégia em uma organização focada no conhecimento, caso os seus membros entendam o que a estratégia significa. Aqueles que estão na cúpula hierárquica da organização, responsáveis pela formulação da estratégia, devem educar a força de trabalho da organização, educar todos os componentes, esclarecendo o que a estratégia representa para a organização e os seus membros. A implementação da estratégia é um trabalho que deve contar com a participação e envolvimento de todos os integrantes de uma organização.

O BSC pode transmitir uma visão totalizante e poderosa aos olhos de acionistas e executivos que buscam por soluções inovadoras, voltadas para inserir a organização em um patamar de maior competitividade. No entanto deve-se observar que metodologias e ferramentas de gestão estratégica requerem, mais do que recursos materiais e financeiros, o entendimento sobre suas possibilidades e limitações. Limitações essas que naturalmente dependem de como se dá a participação humana no processo.

Conforme Stewart (2001), a habilidade da organização em atuar de forma inovadora e com aprendizado contínuo reflete a sua habilidade em manter o foco na visão. Esse é um dos maiores desafios a ser cumprido para se encaminhar a organização rumo à competitividade e à longevidade.

CAPÍTULO IV