RESULTADOS DO PRIMEIRO PERÍODO DE MUDANÇAS:

6.4.1 IMPLANTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO BSC

O HGX foi pioneiro, no Brasil, na aplicação do Balanced Scorecard no segmento hospitalar e foi eleito por profissionais de saúde, no início desta década, como o melhor hospital do Brasil, sendo-lhe outorgado o prêmio top hospitalar.

Esse tipo de pioneirismo se configurou como um grande desafio para os formuladores da estratégia e pode ter provocado diversas dificuldades no processo

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Conjunto de valores, princípios, propósitos, papéis, regras e processos que regem o sistema de poder e mecanismo de gestão de empresas, abrangendo dentre outros aspectos: os propósitos dos acionistas empreendedores; maximização da riqueza dos acionistas, minimizando oportunidades conflitantes com esse fim; e padrões de atendimento aos direitos dos stakeholders. Andrade; Rosseti (2004, p.25)

de implantação do BSC, considerando-se a tecnicidade e a alta subjetividade presentes em condutas assistenciais desse segmento organizacional.

Antes de implantar o BSC em uma organização, é preciso avaliar a maturidade da organização para enfrentar o processo de mudança, o que requer que a mesma seja comandada por um dirigente agregador, reconhecido como líder, para propiciar uma base de estabilidade e integração que favoreça o processo de mudanças.

Para Mathias (2003), o primeiro grande obstáculo para implantar o BSC é gerencial. A aplicação do BSC exigiria, principalmente por parte dos gestores, uma mudança de atitude em suas rotinas. Isso requer, entre outros requisitos, ter disciplina continuada, tanto para elaborar os objetivos, indicadores e mapas estratégicos, quanto para realizar o acompanhamento de ações, ajustes e resultados que visam ao alcance dos objetivos estratégicos.

Embora a disciplina enfatizada por Mathias (2003) seja relevante, o domínio conceitual a precede. De pouco adianta ter disciplina se não há domínio do método. O hospital negociou a aquisição da técnica, mas não possuía domínio da tecnologia, o que lhe exigiu a contratação de uma empresa de consultoria para conduzir o processo de implantação do BSC.

Conforme visto no capítulo sobre inovação e competitividade, Longo (2004) afirmou que o domínio do conjunto de conhecimentos específicos que compõem uma determinada tecnologia viabiliza instruções (técnicas) necessárias à produção de bens e de serviços. Essas instruções são expressões materiais e incompletas, verdadeiros substratos dos conhecimentos (uma extração parcial do conhecimento gerado), e o seu domínio não significa o acesso ao conhecimento que as criou, representado pela tecnologia.

Esse primeiro período de mudanças foi um período de muitas ebulições no hospital, no sentido de que os fatos relacionados a mudanças foram muito maiores do que aqueles relacionados à estabilidade. É possível caracterizá-lo como um período marcado por mudanças dentro das principais mudanças. A adoção da estratégia na gestão com o apoio do BSC foi a grande mudança do período. Entretanto outro processo de mudanças também estava em curso. Entre os anos 2001 e 2007, o hospital foi dirigido por nove presidentes diferentes. Isso muito provavelmente trouxe algumas dificuldades para a implantação e a geração de resultados por meio da aplicação do BSC, pois é uma realidade que se distancia do

quinto princípio da organização focalizada na estratégia, defendido por Kaplan e Norton (2001).

Esse mesmo princípio diz ser preciso mobilizar a mudança por meio de uma liderança forte e eficaz, considerando que os líderes de organizações que atuam com foco na estratégia vão além de mudanças em pequena escala. Eles realizam verdadeiras transformações relacionadas a novas estratégias na gestão de negócios.

As mudanças dentro das principais mudanças dizem respeito à alternância freqüente de dirigentes, membros da terceira geração da família, no comando do hospital, no momento em que o BSC buscava firmar-se como a grande mudança promotora da estratégia e da competitividade.

Essa situação evidenciava a ausência de um plano sucessório no hospital, o que é confirmado pela fala do sujeito do setor estratégico 7:

Eu desconheço qualquer processo formal, até onde eu sei, não havia uma combinação de processo sucessório e portanto não havia nada pré- estabelecido. (SE7)

Finalmente houve uma decisão favorável à substituição da sucessão direta pela sucessão por meio do Conselho de Administração, cuja base de sustentação foi a mudança do modelo gerencial familiar para governança corporativa.

Pesquisa do Escritório Barcellos Tucunduva (apud Jornal Gazeta Mercantil, 2007), especializado em Direito Empresarial, levantou que 69% dos entrevistados (a pesquisa ouviu um executivo de cada um dos 30 maiores bancos do país) consideram que a existência de um plano sucessório é essencial para valorizar a empresa. Ter um planejamento sucessório contribui significativamente para aumentar o valor das companhias.

Na opinião de Doles (apud Jornal Gazeta Mercantil, 2007), especialista em mercado do escritório, a existência do planejamento sucessório é o alicerce da boa governança corporativa. Também se constitui como pré-requisito fundamental para a empresa que quer lançar ações no mercado.

Doles (apud Jornal Gazeta Mercantil, 2007) afirma ainda que o desenho do plano de sucessão depende das peculiaridades de cada empresa. Mas é indiscutível que o primeiro passo seja a profissionalização da gestão, o que precisa contar com o apoio dos herdeiros do negócio. Isto porque tal mudança influencia também a

mudança cultural, o que requer que a família apóie o processo de profissionalização para que a medida tenha êxito. "A família, ao decidir se afastar da gestão, precisa confiar nos executivos contratados", diz Doles (apud Jornal Gazeta Mercantil, 2007).

6.4.2 CONDUÇÃO DO HOSPITAL FACE ÀS CONTÍNUAS MUDANÇAS

O hospital amadurecia a idéia de mudar o seu modelo de gestão, o que não seria uma decisão fácil de ser tomada, pois foram longos 50 anos funcionando dentro de um mesmo modelo (gestão familiar) que lhe propiciou diversas e significativas ampliações na estrutura de atendimento e na perspectiva de negócios. De uma estrutura inicial com 34 leitos em 1955, quando foi fundado, hoje o HOSPITAL HGX possui 26 mil m² de modernas instalações, contando com 250 leitos para internação, sendo 50 deles nas Unidades de Terapia Intensiva (UTI).

A resistência à mudança do modelo de gestão familiar para um modelo profissional de governança corporativa, em um contexto evolutivo como este é compreensível. Davila; Epistein; Shelton (2007) afirmam que o convívio com o sucesso durante um longo período de tempo gera complacência e resistência às mudanças. No limite, muitos podem mesmo chegar a pensar que o sucesso se repetirá, pois tem sido assim há muitos anos. A figura de um líder visionário, numa situação como essa poderia ser a grande diferença para gerar um reposicionamento voltado para as mudanças.

O capítulo sobre mudança organizacional mostrou que Parmeníades, que viveu nos anos 540 a 470 A.C., considerava a mudança uma ilusão por acreditar não ser possível obter o conhecimento puro da razão a respeito de acontecimentos em constante estado de mutação. Dentro desta perspectiva, é importante não perder de vista os valores essenciais da organização. A renovação contida na mudança organizacional pode representar uma oportunidade para a revitalização de uma organização. Ela pressupõe o retorno dirigido aos valores essenciais para reconectar o passado ao presente e reencontrar o antigo no novo.

As mudanças imprimiram um freqüente padrão de alternância de dirigentes que dificultava reconectar o passado com o presente e assim alcançar o tão desejado caminho da renovação.

As estratégias de diferenciação escolhidas pelo hospital, em tese, estariam alinhadas para promover a desejada competitividade.

Por se tratar de um hospital cuja visão seria ser reconhecido como referência nacional para o atendimento de pacientes de alta complexidade, ter alta resolutividade é um sustentáculo central para se obter esse reconhecimento. Já possuindo uma estrutura física de porte, com 50 leitos de UTI e contando com corpo clínico qualificado, as atenções do hospital estariam dirigidas para viabilizar a alta resolutividade. Como visto, para os formuladores da estratégia do Hospital HGX, o significado de alta resolutividade estaria associado à maximização de resultado assistencial em alta complexidade, no menor tempo possível, ao menor custo e com menor índice de complicações.

Campos (1988) considera que a avaliação qualitativa dos serviços de saúde comporta diferentes correntes temáticas, o que sugere haver controvérsias associadas ao entendimento do significado de resolutividade. A subjetividade que envolve o termo seria um complicador a mais para os formuladores da estratégia do HGX, pois se decidiu pela inclusão da resolutividade na estratégia de diferenciação do hospital, o que exigia elaborar um indicador que a vinculasse.

Apesar da controvérsia, Campos (1988) defende que a resolutividade para os serviços assistenciais está relacionada ao atendimento, à procura espontânea que surge nas unidades de saúde. Para isso são produzidas ações eficazes e satisfatórias para os usuários. Um dos propósitos da resolutividade seria obter a conjugação da eficácia com a eficiência; em síntese, a efetividade que correlaciona a utilidade do ato com o seu custo. Porém, de acordo com Campos (1988), a resolutividade não se resume à efetividade, pois é preciso acrescentar-lhe a satisfação do usuário com o cuidado prestado. Só assim poderá se chegar a uma aproximação maior do que seria o significado de resolutividade. (CAMPOS, 1988).

Contudo, o indicador elaborado para aferir a alta resolutividade era inconsistente, não mensurava adequadamente a otimização proporcionada no atendimento assistencial, segundo depoimentos de sujeitos de setores estratégicos, que serão vistos a seguir. Conforme ilustra a fala do sujeito do setor estratégico 7:

Encontramos um objetivo que era garantir a alta resolutividade. E o que é isso? Como não estava escrito, cada um interpretava ao seu modo. Para mim, pode significar o paciente sair logo do hospital.

Para outro, poderia ser considerado o paciente sair curado. E quando você ia ver a fórmula do cálculo, era misturando uma salada de frutas. Então você pegava, quase certeza, indicadores de assistência da enfermagem, mais o número de transferência de pacientes por falta de recursos, mais os índices de infecção. Aí você junta isso, cria um índice X...(SE7)

Quando perguntado se o indicador de alta resolutividade desapareceu, o sujeito do setor estratégico 7 esclareceu:

Você concorda que, olhando esse indicador, sinto muito, tiveram boa intenção, Jesus Cristo, mas isso não é indicador. E foi isso, a percepção de que algumas coisas que estavam lá como indicadores, para quem chegou, não serviam. O que fizemos? Não foi desmerecer aquele objetivo, foi tentar entender o que seria isso e partir para a ação concreta. Você concorda? O que importa, mais do que uma ferramenta ou um sistema é entender que há uma qualidade ou um objetivo que você tem que alcançar. Gestão é isso. (SE7)

Fazendo uma breve retrospectiva do processo de elaboração do indicador de alta resolutividade, constatou-se o seguinte: em julho de 2005 foi informado, em reunião, que o indicador de alta resolutividade seria definido. No mês seguinte decidiu-se que o seu indicador seria composto com dados da assistência, e ele foi aplicado pela primeira vez, aplicação esta que se estendeu até outubro/2006, conforme será visto no gráfico 1 abaixo: