HISTÓRICO E DESENVOLVIMENTO DO BALANCED SCORECARD

A ilustração apresentada na figura 5 abaixo fornece uma visão panorâmica da evolução histórica do Balanced Scorecard.

Figura 5: Balanced Scorecard - histórico e desenvolvimento Fonte: Schwarz (2006)

Conforme Kaplan e Norton (1997), em 1990, David Norton, principal executivo do Nolan Norton liderou um estudo intitulado Measuring Performance in the

Organization of the Future, publicado na Harvard Bussiness Review (HBR). Robert

Kaplan participou do trabalho como consultor acadêmico. Era um propósito da pesquisa encontrar novos caminhos para avaliar o desempenho empresarial, uma vez que os métodos até então vigentes para avaliar a performance empresarial eram focados em indicadores contábeis e financeiros. A idéia que se tinha considerava que os referidos indicadores não forneciam à organização as respostas necessárias para que criassem valor econômico para o futuro. Em dezembro de 1990, o estudo foi concluído com a aprovação da viabilidade e dos benefícios do Balanced

Scorecard, organizado sob quatro perspectivas específicas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. Em janeiro/fevereiro de 1992, foi publicado o artigo The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, no qual constou a síntese das conclusões do estudo anteriormente citado. Naquela oportunidade, os executivos Norman Chambers e Larry Brady viam o Balanced Scorecard apenas como um sistema de indicadores. Em setembro/outubro de 1993, foi publicado um

segundo artigo na HBR, intitulado Putting the Balanced Scorecard to Work, o qual descreveu a importância de saber identificar quais processos são realmente estratégicos para cada organização. O artigo revelou que o BSC seria também útil para facilitar a tradução e implementação de estratégias.

Novas experiências empresariais, realizadas por executivos de alta proatividade e visão empreendedora, levaram ao uso do BSC como uma metodologia não mais restrita ao esclarecimento e comunicação da estratégia, mas também como atuação na gestão da estratégia. O artigo Using the Balanced

Scorecard as a Strategic Management System foi o terceiro artigo publicado na

HBR, em janeiro/fevereiro de 1996, o qual fazia um relato do processo evolutivo do BSC, incluindo as novas experiências citadas. (KAPLAN E NORTON, 1997) Além disso, três outros artigos foram publicados: Having Trouble with your Strategy?

Then Map It, Measuring Strategic Readliness e The Office of Strategic Management, publicados em outubro/2000, fevereiro/2004 e outubro/2005,

respectivamente.

Os livros The Balanced Scorecard - Measurig strategic performance, The

Strategy-Focused Organization - managing strategy, Strategy Maps - communicating strategy e Alingnment - alingning the organization with strategy, foram publicados em 1996, 2000, 2003 e 2006, respectivamente. Esses livros forneceram maior detalhamento metodológico ao BSC e propiciaram a consolidação do tema, divulgando-o para conhecimento empresarial/organizacional, por parte de executivos e administradores. Esses livros foram traduzidos para a língua portuguesa com os seguintes títulos: A Estratégia em Ação - Balanced

Scorecard; Organização Orientada para a Estratégia - Como as empresas que

adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios; Mapas Estratégicos - Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis; e Alinhamento - Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas.

Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard, portanto, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para um sistema de gestão estratégica, de acordo com o que se observou anteriormente naFigura 4.

O Balanced Scorecard é uma metodologia de gestão inovadora, com foco na implementação (execução) da estratégia de organizações. Segundo Soares (2005), quase sempre a metodologia BSC é apoiada por um sistema, cujo aspecto mais

chamativo é o painel equilibrado de indicadores de desempenho. Equilibrado porque reflete a harmonia entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa, conforme Kaplan e Norton (1997).

Antes da existência do BSC havia métodos tradicionais de Planejamento Estratégico. Esses métodos estavam muito mais voltados para a análise e formulação da estratégia, mas com reduzida ou insignificante atenção à execução da estratégia, segundo Karsten (2006). Para o autor, Kaplan; Norton, ao idealizarem o BSC, consideraram a premissa de que a estratégia (ou o seu instrumento de operacionalização, o Planejamento Estratégico) é insuficiente para o entendimento e ampla participação de equipe de trabalho em prol dos seus objetivos.

Segundo Karsten (2006), a inovação gerencial presente no BSC é a mudança de concepção tradicional da estratégia como um modelo estático e formal de planejamento, bastante restrito à formulação da estratégia para um modelo de gestão estratégica dinâmico, contínuo, participativo e mobilizador, que vincula a formulação da estratégia com a sua implementação.

Sob uma ótica mais específica, o BSC é inovador porque permite que os setores de uma organização se enxerguem mutuamente, via sistema, quanto à estratégia formulada e ao desempenho alcançado, o que facilita a comunicação e a integração, pois permite uma visão sistêmica. Isso é muito importante porque os gestores setoriais adquirem maior capacidade de analisar a repercussão de suas decisões nos demais setores da organização.

Outro aspecto inovador é o acompanhamento dinâmico da gestão estratégica, via indicadores de tendências, que exibem um estado futuro, permitindo intervenções técnicas preventivas, buscando impedir que os resultados desejáveis sofram prejuízos.

A inovação também está presente quando se observa que a estratégia, antes vista como um evento anual de planejamento, converte-se em um evento de rotina, que precisa ter seus indicadores de objetivos estratégicos acompanhados regularmente. É nessa nova rotina estabelecida que se dá todo o processo de aprendizagem estratégica, que, por sua vez, tem uma relação muito próxima com a mudança e a inovação. A prática da estratégia com o apoio do BSC consolida entendimentos teóricos e atua como um estímulo à superação contínua, pois

comunica aos gestores estratégicos os seus respectivos desempenhos, permitindo uma auto-reflexão sobre os aspectos nos quais é preciso melhorar.

A aplicação do BSC na gestão hospitalar ainda é um tema com um número muito restrito de estudos no Brasil. Além disso, as especificidades e complexidade das organizações hospitalares dificultam o aproveitamento de diversas considerações presentes em estudos sobre BSC em organizações que não estão situadas no setor saúde.

A seguir, a figura 6 apresenta a integração dos tópicos essenciais para o alcance da Missão e Visão.

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