COMO FOI IMPLANTADO O BSC

O processo de implantação do BSC foi iniciado entre o final de 2002 e início de 2003. Os dirigentes do hospital sentiram a necessidade de ter um planejamento estratégico mais estruturado, e foi identificada no mercado essa metodologia de gestão estratégica como suporte na implantação e execução da estratégia.

Uma empresa de consultoria especializada em BSC foi contratada pelo HGX. Realizou-se um workshop29 em um hotel, o que permitiu o primeiro contato dos profissionais do hospital com o BSC. O workshop visava propiciar a identificação das principais escolhas estratégicas para garantir um melhor posicionamento e crescimento do HGX. Realizado em um hotel, por um período de um mês, o

workshop contou com uma reunião semanal a cada quinzena, ocasião em que

houve uma explanação sobre o que é o BSC e como funciona. Depois, realizou-se um exercício interno para ajustar o BSC às necessidades e características do hospital. A consultoria prestou serviços de implantação do BSC no hospital por cerca de um ano. Deste modo foram construídas todas as perspectivas, de aprendizado e crescimento, processo, cliente e financeira.

O hospital formou um Comitê composto de pessoas críticas para o processo, com a presença dos Diretores, Gerentes e pessoas convidadas que conheciam o

29 _{Encontro de pessoas interessadas em discutir e realizar atividades voltadas para aprofundamento}

de entendimento sobre um determinado tema ou projeto, com possibilidade de posterior aplicação prática.

negócio e o segmento do mercado. Realizaram-se pesquisas no mercado de cliente, composto de clientes médicos, dos fornecedores, e dos operadores de serviço. Enfim, todas as pessoas que têm relação com o negócio foram pesquisadas. Foram obtidas informações da concorrência, do mercado e do posicionamento do hospital naquele momento, incluindo o público interno. A partir de todas essas informações e de um delineamento do negócio, foram identificados os objetivos estratégicos, divididos nas perspectivas anteriormente citadas. Cada objetivo foi tratado e discutido pelo Comitê, e somente depois foram incluídos nas perspectivas.

A decisão de implantar o BSC no Hospital HGX foi da alta direção da organização. O envolvimento na fase de implantação do BSC se deu com a participação do Presidente, Diretores, Gerentes e consultores externos contratados.

Teria ocorrido desvio metodológico por parte do HGX na implantação do BSC, por ter excluído de participação as equipes operacionais e de base? A resposta é negativa, não houve desvio metodológico. Neste aspecto é seguro informar que o HGX seguiu rigorosamente as orientações da metodologia BSC.

A princípio pode parecer contraditório que uma metodologia de gestão como o BSC, que defende a participação como um dos principais vetores para o sucesso de sua aplicação, exclua de sua implantação profissionais que atuam na base hierárquica da organização, em atividades operacionais e técnico-administrativas.

Kaplan e Norton (1997) esclarecem a orientação de implantar o BSC com participação restrita ao grupo executivo, dizendo que nunca tiveram a oportunidade de ver uma equipe gerencial estabelecer consenso total quanto ao valor relativo de cada objetivo estratégico traçado.

O consenso inter-setorial também é comentado por eles, quando declaram que a concordância entre executivos de áreas de atuação diferentes (que atuam em organizações formadas por grupos funcionais isolados) é difícil de ser alcançada. Isto porque surgem assuntos sobre os quais há um baixo nível de conhecimento entre as equipes, o que eles denominam de pontos cegos, que dificultam a tomada de decisão integrada.

Diante das dificuldades de se construir consenso com envolvimento mais amplo do corpo de empregados da organização, Kaplan e Norton (1997), ao que parece, consideram mais prudente que os objetivos do scorecard sejam desenvolvidos por um grupo de altos executivos, sendo uma responsabilidade funcional conjunta do referido grupo. Uma vez construídos os objetivos estratégicos

do BSC, eles se tornam referência central para tomada de decisões em processos gerenciais baseados em equipes.

Para implantação da estratégia com a aplicação do BSC no HGX foi produzida a cartilha Construindo o futuro hoje, que foi distribuída em 2003, nos setores do hospital. Realizaram-se palestras setoriais para apresentar o BSC utilizando a cartilha como material de apoio. A cartilha também é distribuída no período de integração de novos profissionais (02 dias) e realizada pelo Departamento de Recursos Humanos. Um dos assuntos tratados é o planejamento estratégico e o BSC. De acordo com um dos entrevistados, o sujeito do setor estratégico 3, o hospital esteve atento à necessidade de integração de seu corpo funcional.

Hoje todo o processo admissional, desde o programa de integração, o novo colaborador já tem o primeiro contato com o objetivo estratégico, ele já conhece o mapa estratégico da empresa, já conhece os objetivos estratégicos e isso de certa forma em algum momento ele vai ver dentro do setor dele. (SE3)

Apesar dos esforços para viabilizar a integração do seu corpo funcional com a estratégia, o Hospital HGX passou por um período em que ocorreram sucessivas trocas de gestores na alta administração.

O HGX é uma organização privada, de origem familiar, e eram os membros da família quem dirigiam o hospital. Para o profissional do setor estratégico 1, entrevistado em janeiro de 2007, o hospital manteve um longo período de estabilidade, finalmente quebrada nos últimos anos por sucessivas mudanças de comando.

Tudo foi igual durante vinte e cinco anos. Nestes últimos seis anos estou agora no 9° chefe, o que dá para se ter uma idéia do volume de mudanças que temos passado. Cada profissional que vem, enxerga e conduz de uma forma diferente. Estou bastante motivada com o grupo atual. (SE1).

Para o sujeito do setor estratégico 7, entrevistado em outubro de 2007, mudanças na cúpula administrativa sempre trazem impactos, dificuldades de comunicação e inseguranças. Por outro lado, manifestou forte esperança de que seja construída uma base de estabilidade dentro dessa realidade competitiva de mudanças contínuas.

Como agora já estamos com dez meses e o sistema é o mesmo, acho que agora a disseminação vai sendo mais eficiente. (SE7)

A preocupação do dirigente quanto à disseminação da estratégia apresentada pelo BSC faz sentido. Kaplan e Norton (1997) defendem que a participação na formulação da estratégia da organização deve ser restrita aos principais executivos e que a sua implementação deve contar com a participação geral. O alinhamento estará ativo quando todos tiverem o entendimento a respeito das metas de longo prazo, e a respeito da estratégia que será aplicada para buscar atingi-las.

Evidências quanto à existência de problemas com a comunicação da estratégia parecem ser confirmadas. A fala do sujeito tático 1, profissional entrevistado em janeiro de 2008, quando indagada se a estratégia e o BSC estão bem disseminados até no nível mais básico de cargos da organização, declarou o seguinte:

Em algumas áreas vejo que é preciso chegar um pouco mais. Nem todos tem um bom nível de clareza. (ST1)

Na mesma linha do sujeito do setor tático 1, o sujeito do setor estratégico 6, entrevistado em outubro de 2007, considera o seguinte:

Todos estão querendo se alinhar o máximo, 100%, mas ainda temos algumas barreiras a serem quebradas.[...]

Eu acho que às vezes a mudança não acontece devido a má comunicação. Ruídos na comunicação que às vezes a pessoa não enxerga o que você está querendo, ou seja o fornecedor ou o cliente... você não passou direito o que você quer para ele direito, não sabe o que ele te pediu direito. Cria barreiras que às vezes dificulta o alinhamento dessas informações. Isso está sendo tratado em todas as reuniões. Nós temos cada vez mais melhorado. (SE6).

Essa dificuldade de alinhar pode ser crítica à competitividade, uma vez que restringe as possibilidades de a organização inovar. Para Tid; Bessant; Pavitt (1999), é necessário que a organização construa competências centrais para que tenha capacidade de inovar. Entre essas competências, os autores relacionam a capacidade de alinhar. Isso propiciaria a geração de uma rotina contributiva à inovação, pois esse alinhamento poderia garantir um bom ajuste para a estratégia global.

Outra barreira imaginada para viabilizar o alinhamento no hospital seria decorrente da dificuldade de a equipe assistencial entender a linguagem de gestão

que predomina no BSC. Entretanto essa dificuldade parece ter sido superada no HGX, conforme depoimento do sujeito do setor estratégico 2, o que constitui um aspecto evolutivo significativo para facilitar a promoção do alinhamento interno.

As profissionais de enfermagem que fazem parte da gestão são especialistas em gestão hospitalar. Foi difícil a integração no início, porque é preciso ter atuação que contemple a parte assistencial e também a parte administrativa, a preocupação com custos, com qualidade. A aplicação do BSC não é restrita às questões administrativas e financeiras, também temos um foco bastante assistencial dentro do BSC. (SE2)

Para Rickli; Fernandes (2005), é função do líder refletir sobre a comunicação da estratégia, no que se refere a sua intensidade e limites. Ele terá melhores chances de comunicar com mais eficácia a estratégia, na proporção direta do seu domínio sobre componentes culturais e sociológicos que influenciam o processo de comunicação.

Segundo Davila; Epistein; Shelton (2007, p.163), o Balanced Scorecard é um dos mais sólidos conceitos em sistema de avaliação. Seu alcance pode ser maior do que conduzir a estratégia de negócios, pois pode também ser aplicado em estratégia de inovação. BSC inovador é aquele que possui modelo de gestão de negócios desenhado para gerar valor e é executado seguindo o mesmo fim, via sistema de indicadores. Davila; Epistein; Shelton (2007, p.163) afirmam que o modelo de gestão de negócios desenhará as diretrizes que permitirão a empresa não só inovar como desenvolver a comercialização dessas inovações.

Na análise da aplicação do BSC no HGX, é imperioso esclarecer se a estratégia adotada estaria voltada para a inovação (a geração de valor aos usuários do hospital). Esta questão vai além da intencionalidade. Mesmo tendo havido intenção de inovar, gerar valor, buscar a diferenciação e aumentar a competitividade, é preciso saber se além da intenção houve efetividade na proposição. Para isso é preciso examinar se não aconteceram equívocos em comunicar essa intenção junto aos indicadores do BSC, se houve um erro de origem ou se foram as mudanças organizacionais ocorridas no hospital que impediram o BSC de ser inovador