TIPOS GERAIS DE INOVAÇÃO

Segundo Davila; Epstein; Shelton (2007), existem três tipos gerais de inovação: incrementais, semi-radicais e radicais.

A inovação incremental depende muito das tecnologias e dos modelos de negócios atuais e assim conduz a uma melhoria moderada nos produtos e processos de negócios em vigência. A maior parte dos componentes e das atividades que compõem um produto ou um serviço em uma inovação incremental permanece como está. Alterações podem ocorrer em apenas uma pequena parcela dos elementos constitutivos de produtos e serviços que receberam melhorias por meio da inovação incremental, Davila; Epstein; Shelton (2007). Embora em geral não seja responsável por grandes impactos nos negócios, a inovação incremental é o tipo preferido de inovação da maioria das empresas. Segundo Davila; Epstein; Shelton (2007, p. 60), a inovação incremental vem “seguidamente recebendo mais de 80% do investimento total das companhias em inovação”. A preferência pela inovação incremental é porque esse tipo de inovação não requer grandes investimentos, opera com risco baixo a moderado e ainda assim pode gerar acréscimos importantes no valor de produtos e serviços. Os autores lembram que, para ter melhores resultados, as inovações incrementais devem promover discretas modificações tanto por meio de inovações tecnológicas quanto por meio de inovações gerenciais. Segundo Davila; Epstein; Shelton (2007), a aplicação de duas modalidades de inovação (tecnológica e gerencial) com abrangência incremental poderia ser o suficiente para uma organização manter o seu market share18 por um período mais longo de tempo, assim como a sua lucratividade.

De acordo com Davila; Epstein; Shelton (2007), as inovações incrementais no modelo de negócios ou inovações gerenciais incrementais têm a mesma importância que as inovações que ocorrem em produtos e serviços. É importante esclarecer que as inovações gerenciais podem ser geradas com o domínio e o uso de ferramentas

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de apoio à gestão, tais como: técnicas de controle de qualidade, modelos de análise financeira, pesquisa de mercado (objetiva identificar as necessidades dos usuários) , administração da cadeia de suprimentos (aumenta a eficiência retirando tarefas com baixo valor agregado).

Embora as inovações incrementais absorvam a maior parte dos investimentos em inovação, é preciso ter cautela no seu uso. Isto porque produtos e serviços situados na fase madura da inovação tendem ao declínio comercial, o que pode ser observado na figura 2, a seguir. Continuar investindo neles possivelmente não produziria os ganhos esperados comuns em inovações incrementais .

Figura 2 - Processo de comercialização da inovação Fonte: Davila; Epstein; Shelton (2007, p. 140)

Davila; Epstein; Shelton (2007) defendem que o baixo risco e a relativa segurança obtidos são comuns nas inovações incrementais, podem se constituir em fonte de acomodação para muitas empresas, e podem ser altamente nocivos às perspectivas futuras dessas empresas. Isto porque, ao decidirem-se pela concentração de investimentos em inovação incremental, essas empresas poderiam estar entrando em uma espécie de ciclo vicioso, perdendo valioso espaço para realizar mudanças mais profundas e difíceis de serem copiadas a curto prazo. Assim garantiriam vantagens competitivas, atuando com mais força mercadológica e projeção para o futuro.

Para Davila; Epstein; Shelton (2007), a inovação semi-radical, em geral, ocorre via mudança substancial não concomitante na gestão e na tecnologia de uma empresa. É possível a ocorrência de inovação com modificações tanto na gestão quanto na tecnologia. Entretanto tal situação tem intensidade distinta nessas duas esferas. É possível, por exemplo, uma inovação semi-radical na tecnologia com uma inovação incremental na gestão ocorrendo com a mesma temporalidade. Assim, pode-se dizer que as inovações semi-radicais são assimétricas porque representam mudanças significativas na gestão ou na tecnologia, porém sem simultaneidade de abrangência entre esses dois pólos.

A inovação radical, segundo Davila; Epstein; Shelton (2007), é uma mudança acentuada que ocorre tanto na gestão (modelo de negócios) quanto na tecnologia de uma organização. É uma inovação tão impactante que os autores também a denominam de inovação espetacular, pois provoca até mesmo mudanças na estrutura de competitividade de um segmento de mercado. A inovação radical, em geral, é resultante de mudanças arquiteturais, as quais envolvem não somente significativas mudanças na funcionalidade, mas principalmente mudanças expressivas na estrutura de produtos e serviços. Isto pode gerar, muitas vezes, a destruição de algumas capacidades centrais da organização.

Algumas iniciativas podem ter grande significado para o fomento de inovações radiciais. Uma delas seriam as parcerias entre organizações diferentes em novas criações. Outra, o envolvimento e apoio dos principais executivos a novas idéias (mesmo que não estejam previstas na estratégia empresarial). Uma terceira e valiosa iniciativa seria garantir a provisão de recursos financeiros para apoiar essas idéias espetaculares. As idéias radicais necessitam de somas consideráveis de dinheiro para prosperar até se constituírem em algo concreto e de grande repercussão comercial. (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).

As inovações radicais podem representar o novo, que conduzirá uma organização ao topo da escala de sucesso e poder de competitividade. Porém há grandes riscos de não haver retorno a investimentos realizados em uma inovação radical. Os executivos de uma organização precisam agir com muita cautela antes de decidir investir maciçamente em uma inovação radical, pois os gastos são fabulosos assim como o risco de fracasso comercial.

Davila; Epstein; Shelton (2007) sugerem que a melhor alternativa para minimizar riscos e otimizar oportunidades seria estabelecer um portfolio19 equilibrado de inovações radicais, semi-radicais e incrementais, buscando balancear as mudanças, de acordo com as alavancas para os três tipos de inovação, conforme figura 3.

Figura 3 - Alavancas para os três tipos de inovação Fonte: Davila; Epstein; Shelton (2007, p. 59)