A Qualidade e a Empresa

Recursos ou ativos valiosos e, muitas vezes, raros, podem se tornar fontes de vantagens competitivas sustentáveis somente se outras empresas que não os possuem tiverem uma desvantagem de custos se tentarem obtê-los (BARNEY, 2002, p. 162).

A necessidade de abordar estrategicamente a qualidade se apresenta evidente, posto que é instrumento para a busca de vantagem competitiva sustentável. Ela, dessa forma, está ligada à lucratividade e aos objetivos empresariais básicos, sendo mais sensível às necessidades da concorrência e dos consumidores, estando fortemente relacionada com a melhoria contínua (GARVIN, 1992, p. xi, 30–31).

O conceito de vantagem competitiva de Porter (1989, p. 9, 474-475) baseia-se na análise da dinâmica das forças competitivas na estrutura de mercado. O autor ressalta que, quando uma organização cria um produto que seja acima de seu custo de fabricação, que seus clientes estejam dispostos a pagar e que seja mais barato que a concorrência, esta organização terá uma vantagem competitiva.

A transformação tecnológica não é, por si só, importante, mas o será se afetar a vantagem competitiva e a estrutura industrial.

Porter (1985, p.153) considera que “muitas inovações importantes para a obtenção de vantagem competitiva são comuns e não envolvem nenhuma ruptura científica”. Será que a implantação da ISO 9000 se encaixaria nessa brecha estratégica?

Como a qualidade de um produto ou serviço é crucial para o sucesso ou fracasso de um negócio em mercados orientados para o binômio qualidade – desempenho, a qualidade se confunde com uma estratégia maior de negócios, sendo ainda caracterizada e podendo ser chamada de planejamento estratégico do negócio (SCHERKENBACH, 1991, p. 121–122; FEIGENBAUM, 1991, p. 20–21).

Mas, para isso, a Qualidade precisa ter uma estrutura mensurável, de forma a poder contribuir com a lucratividade do negócio, com a geração de caixa positivo e com o crescimento, de forma a proporcionar vantagem competitiva superior para a organização. Segundo Feigenbaum (1991, p. 24), programas de qualidade total são uma das maiores oportunidades de “retorno sobre o investimento” para a gestão dos negócios. Qualidade e rentabilidade tornam-se sinônimos quando os conceitos da Qualidade são difundidos por toda a empresa (GABOR, 1990, p. 8).

Ou, como aponta Garvin (1992, p. 49), qualidade pode ser definida como sinônimo de “excelência inata”; a produtividade como um correlato da qualidade nos leva a analisar a força de trabalho nas organizações. Uma força de trabalho mais estável e treinada significa que os trabalhos serão feitos com maior eficiência e erros inadvertidos serão menos freqüentes, implicando até na atitude das pessoas.

Um programa baseado nos critérios da qualidade pode ser considerado como uma das maiores oportunidades para retorno de investimento na gestão dos negócios, já que qualidade satisfatória de um produto ou serviço anda “de mãos dadas” com o custo satisfatório desse mesmo produto ou serviço. Feigenbaum (1991, p. 109) sustenta que, no passado, acreditava- se que para se obter melhor qualidade, eram requeridos maiores custos; ao contrário, qualidade insatisfatória significa utilização insatisfatória dos recursos, perdas de material, de trabalho, de tempo, retrabalhos e, principalmente, má utilização da capacidade e do potencial das pessoas. Isso tudo significa maiores custos.

Portanto, qualidade satisfatória significará melhor utilização dos recursos sempre e, conseqüentemente, menores custos. Esses custos da qualidade e sua mensuração são centrais para a gestão moderna de um modelo de gestão da qualidade, assim como para o planejamento estratégico do negócio; eles formam a base para análise de investimentos em programas da qualidade, avaliando-os com base em melhoria dos lucros da organização. Desta forma, os custos da qualidade estabelecem a economia dos sistemas da qualidade (FEIGENBAUM, 1991, p. 110), podendo se tornar um elemento central para a determinação do retorno sobre o investimento (FEIGENBAUM, 1991, p. 134).

A certificação ISO 9000 pode ser considerada um investimento com valor presente líqüido positivo: será preciso treinar e capacitar pessoas, revitalizar o parque tecnológico instalado, rever processos técnico-administrativos, modernizar estrutura física, avaliar contratos com fornecedores, divulgar e comunicar internamente a toda a empresa a evolução dos trabalhos. Tudo isso custa, gera um investimento: como pagá-lo? Onde obter recursos para custear estes investimentos?

Nos aspectos que envolvem a qualidade e que compõem a governança corporativa, não se pode deixar de examinar o relacionamento com os acionistas e com o mercado. As estratégias para atender a estas duas partes interessadas devem contribuir significativamente para alcançar vantagens competitivas superiores.

A organização deve ser concebida como uma estrutura evolutiva na utilização de seus recursos, competências e capacidades dinâmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997) e suas vantagens competitivas podem se apresentar de forma sustentável (BARNEY, 2002, p. 164). Assim, a estratégia é orientada para o processo e para o conteúdo, com grandes doses de manutenção da consistência na formulação e implantação de competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Barney (2002, p. 155) em sua perspectiva RBV (Resources Based – View) de uma empresa, garante que a exploração adequada dos recursos existentes dão a uma firma vantagem competitiva: tais recursos são todos os ativos, capacidades, competências, processos organizacionais, atributos, informação e conhecimento. Tais recursos poderiam ser divididos em quatro categorias: capital financeiro, capital físico, capital humano e capital organizacional. As capacidades empresariais se referem à capacidade de uma empresa em desdobrar recursos, usualmente combinados, utilizando processos organizacionais, para efetivar um resultado desejado (AMIT; SCHOEMAKER, 1993).

Evidente que o conjunto de partes interessadas, cada qual, individualmente, com seus interesses singulares e diferenciados, propicia uma série de dimensões para avaliar o desempenho empresarial, este podendo ser entendido como maximização de lucros, valor presente, altos retornos após longos períodos de tempo ou taxa de retorno de ativos (GLICK et al., 2005).

Também se pode entender desempenho empresarial como uma comparação do valor que uma empresa cria, utilizando seus ativos produtivos com o valor que os donos desses ativos esperam obter (BARNEY, 2002, p. 180).

Esse é o cerne da implantação da ISO 9000 por uma empresa. Mas fica a pergunta: quem se beneficia com a implantação de um programa empresarial do porte da gestão da qualidade? Quem ganhará com o seu sucesso? Todos os stakeholders terão seus interesses satisfeitos com esse tipo de projeto?

O fato é que um projeto de gestão da qualidade é, normalmente, conduzido pelos administradores das empresas e não pelos seus proprietários diretamente.

Na visão de Penrose (PENROSE, 1995, p. 24-25; KOR; MAHONEY, 2000), o crescimento da empresa é um processo dinâmico de interação gerencial com os recursos da empresa, a partir da utilização do potencial de conhecimento agregado pelas pessoas que nela trabalham, de forma constante e harmoniosa. Deming e Penrose defendem os mesmos preceitos e postulados. O desempenho de uma empresa é, portanto, central para a gestão estratégica, ainda que a sua conceituação e a sua medição e métrica restem problemáticas (GLICK et al., 2005).